Наша задача - настроить систему так, чтобы сотрудники хорошо работали, а мы не переплачивали. В этой статье мы разберем основные требования к системе материальной мотивации. Что-то из этого вы наверняка знаете, но не грех освежить.

Постоянная и переменная часть

Стимул бывает только двух видов: постоянный и переменный. Зарплата - постоянный стимул. Бонусы, премии и штрафы - переменный.

Постоянная часть стимула - это «подушка безопасности» сотрудника. Сотрудник железно рассчитывает на этот заработок, это святое. Переменная часть - это индикатор его крутости. Чем лучше человек работает, тем выше должна быть переменная часть.

Самое сложное - найти баланс между постоянной и переменной частью. Слишком большой «фикс» - и у тебя все расслабляются. Слишком большие бонусы - и люди начинают нечестно играть. Тонкой настройке этого баланса мы посвятим следующую статью.

Денежный и неденежный стимул

Сотрудника можно стимулировать не только деньгами, но и...

ценными подарками: гаджетами, предметами роскоши;
льготными кредитами и вкладами, особенно если вы - банк;
скидками на покупку вашей же продукции;
транспортом: личный автомобиль, водитель, бесплатные перелеты бизнес-классом;
жильем: съем жилья на время работы, помощь в покупке квартиры;
услугами: доступ в спортзал, корпоративный садик и т. д.;
отдыхом: дополнительные выходные, оплаченные заграничные поездки;
символами статуса: личный кабинет, ассистент, место на «доске почета», статья в корпоративном журнале;
акциями, опционами и другими ценными бумагами компании.

Помните, что деньги сами по себе не имеют ценности. Ценность имеет только то, что сотрудник за эти деньги получает. Если, например, человек заработал в месяц 300 000 рублей, это еще не значит, что он счастлив: может быть, он все эти деньги сейчас отдаст в валютную ипотеку.

Важно : не закидывайте сотрудников деньгами, даже если они хорошо работают. Лучше на те же деньги окружите его заботой, услугами
и подарками.

Качество жизни

О сотрудниках важно знать две вещи. Первая: он работает не на вас, а на себя. Все, что он для вас делает, он делает в первую очередь для улучшения собственной жизни. Вторая: если он работает, а его жизнь не улучшается, сотрудник теряет интерес.

Отсюда правило: хорошая работа сотрудника должна гарантированно улучшать качество жизни.

Кажется очевидным, но на деле встречается удивительно редко.

Если сотрудник отдает всю зарплату в семью, жене или любовнице, то его качество жизни не улучшается.
Если сотрудник копит (на квартиру, например), то повышение заработка на нем тоже не сказывается.
Если сотрудник глубоко закредитован, то он все свободные деньги отдает в кредиты. Тоже безрадостно: сколько ни работай, все равно кругом должен.
А еще бывает, что сотрудник дуралей и не умеет распоряжаться деньгами - тупо «проедает» бонусы и премии. Деньги кончаются, в холодильнике пусто, все вернулось на прежние рельсы.

Чтобы такого не было, стимулируйте сотрудника чем-то помимо денег. Контролируйте улучшение его качества жизни, пусть в мелочах.
Правило : хорошая работа сотрудника должна гарантировано улучшать качество жизни

Нет, серьезно: у вас должен быть хотя бы один инструмент, который гарантированно улучшает качество жизни. Самое простое - доступ в фитнес-клуб, путевка на конференцию в теплую страну или дорогой служебный телефон.

Простая формула

Сотрудник должен понимать, как считается его зарплата и премия, за что ему полагается бесплатная медстраховка и что делать, чтобы получить льготную ипотеку.

Если сотрудник получает процент с продаж, он должен легко считать, сколько ему достанется от сделки. Не нужно вводить в формулу коэффициенты вроде «число встреч» или «сколько времени менеджер провел на телефоне». Процент с выручки - значит процент с выручки. Формула должна быть простой, чтобы считать в уме.

Если собственный кабинет получают только ключевые менеджеры, то каждый менеджер должен понимать, как стать ключевым. Например, единолично сделать выручку 30 млн рублей до конца года. И если менеджер достигает этой цели, он должен получить свой кабинет, даже если для этого придется переехать в новый офис. Формула должна быть железобетонной и работать для всех, без исключения.

Формула расчета зарплаты должна быть простой и работать для всех, без исключения.

Нельзя применять формулу выборочно: этот молодец, ему даем, а тот чудак ненормальный, к нему не применяем. Но не потому, что чудак ненормальный обидится, а потому что это увидят другие сотрудники. Когда при тебе обманывают коллегу, сразу чувствуешь, что так же поступят с тобой.

Обратная связь

Сотрудник должен быстро понимать, как его работа влияет на бонус. Например, его выручка каждый день обновляется в общем рейтинге продавцов.

Еще лучше, когда результаты показаны в динамике: смотри, мол, у тебя растет выручка, продолжай в том же духе. Или выручка падает, принимай меры. Чем быстрее сотрудник получает обратную связь, тем лучше.

Плохо, когда обратная связь приходит с большой задержкой, например, раз в квартал. Тогда невозможно скорректировать поведение, и смысла в обратной связи нет.

Обратная связь должна быть быстрой, а выплата бонусов - необязательно. Например, вы можете считать бонусы раз в неделю, но выдавать их раз в квартал. Сам факт выплат должен быть просто технической формальностью.

Закон

Система денежного стимулирования - это закон. Она не обсуждается и не меняется под конкретного сотрудника. Ни один сотрудник в компании не должен иметь возможность «выбить» для себя индивидуальные условия, кроме случаев явного форс-мажора.

Например, в компании может быть принята «тайна зарплаты»: когда сотрудники обсуждают свой оклад только с руководителем. Тогда за обсуждение зарплаты в кругу коллег нужно увольнять, и неважно кто это будет: уборщица или гендиректор.

Система должна быть опубликована на внутреннем сайте, распечатана в рамочке или вписана в конституцию. Сотрудник должен иметь возможность в любой момент с ней свериться. Сотрудник должен быть уверен, что система стимулирования не подведет.

Что дальше

Чтобы настроить систему мотивации, нужно разобраться как минимум еще в двух вещах: как балансировать фикс и бонус и как оценивать то, что не измеряется - например, творческую работу.

В следующий раз поговорим о балансировке фикса и бонуса.

Если Вы зарегистрировали ИП и имеете в штате наемных работников, то выплачивать им зарплату Вы обязаны, руководствуясь нормами ТК (ст. 12, ст. 136). Рассмотрим в статье на конкретных примерах, как начисляется и выплачивается зарплата работникам у ИП, какие правила нужно знать и соблюдать работодателю.

Система оплаты труда для ИП

Предприниматели, как и юрлица, при заключении правоотношений с наемным сотрудником должны оформлять трудовой договор. В нем, помимо основной информации (личные данные сотрудника, должность и т.п.) необходимо указать сумму оклада, а также размер премий, бонусов, если таковые предусмотрены. Кроме того, в договоре должна быть описана система оплата труда, применимая к данному сотруднику. Она может быть сдельной и зависеть от объема выработки, или повременной (исходя из количества отработанных часов). ИП и малые предприятия, как правило, применяют повременную оплату труда. Читайте также статью: → “ ». Суть ее заключается в следующем:

Вы как ИП принимаете на работу сотрудника (например, бухгалтера), устанавливая для него 40-часовую рабочую неделю с графиком работы с 8:00 до 17:00 (перерыв 1 час). Суббота и воскресенья для бухгалтера являются выходными днями;
С учетом установленного графика для бухгалтера утвержден оклад (сумма Х). Если бухгалтер в течение отчетного месяца работал все дни, то его зарплата будет оставлять Х (вся сумма оклада);
Если фактически по итогам месяца бухгалтер работал не все дни, то зарплату он получает исходя из того времени, когда он фактически был на работе. Например, из 21 рабочего дня у бухгалтера было 3 дня отпуска за свой счет. Тогда его зарплата составит Х / 21 день * (21 день – 3 дня).

Порядок выплаты заработной платы

Соблюдая положения ТК, предприниматель обязан выплачивать зарплату своим сотрудникам 2 раза в месяц. Нормативный акт регламентирует следующее: период между выплатой аванса и зарплаты не должен превышать 15 календарных дней. При этом сотрудник ИП должен получить зарплату за месяц не позже 15-го числа следующего месяца. Если Вы – предприниматель, то для удобства рекомендуем использовать следующую схему выплаты зарплаты работникам:

первую часть ежемесячного вознаграждения (аванс) выплачивайте 15-го числа текущего месяца;
окончательный расчет (непосредственно выплата зарплаты) осуществляйте 31-го (30-го) числа текущего месяца.

Данная схема соблюдает оба требования ТК: и относительно периода между выплатами (15 дней), и касательно сроков выплаты зарплаты (до 15-го числа следующего месяца). С механизмом выплаты обязательно ознакомьте работника, а также зафиксируйте порядок в трудовом договоре.

Налоги и взносы: расчет ставки

Суммы выплат в бюджет и внебюджетные фонды для сотрудников ИП существенно отличаются от размера и порядка перечислений налогов и взносов ИП за себя. Если Вы не имеете наемных работников, то сумма взносов для Вас является фиксированной. Если Вы приняли на работу одного или нескольких сотрудников, то показатели налоговой и взносов Вам придется рассчитывать на каждого в индивидуальном порядке.

Сумма взносов и налогов с зарплаты сотрудника ИП определяется в процентах от размера установленного оклада.

Из зарплаты сотрудника Вы должны удержать только НДФЛ, вносы Вам придется начислять и оплачивать за собственный счет. На зарплату каждого работника Вам необходимо начислить:

НДФЛ в размере 13% от зарплаты;
Взнос в ПФ – 22%;
Сумма за обязательное соцстрахование (ФСС) – 2,9%;
Взнос за медстрахование (ФОМС) – 5,1%.

Выплачиваем зарплату: этапы и пример расчета

Порядок выплаты зарплаты работникам ИП следующий:

Этап 1. Выплачиваем работнику аванс

В текущем месяце Вы должны выплатить работникам аванс. Сумма выплаты может рассчитываться исходя из количества отработанных дней. Также Вы можете зафиксировать размер аванса как процент от общей ставки. Начислять и удерживать НДФЛ и взносы с аванса не нужно. Аванс выплачивайте в тот день, который зафиксирован внутренними нормативными документами (например, трудовым договором).

Этап 2. Рассчитываем зарплату до удержаний

Если в течение месяца работник брал отгулы (был болен, в отпуске и т.п.), то сумму зарплаты рассчитывайте исходя и фактически отработанных дней. Например, экономист отработал 19 дней из 21. Тогда базой для расчета станет сумма (Ок ф), полученная в результате расчета:

Ок ф = Ок / 21 дн. * 19 дн.,

Ок – оклад согласно трудовому договору;

Ок ф – зарплата по фактически отработанным дням до удержаний.

Этап 3. Начисляем взносы и налоги

Также до дня выплаты зарплаты Вам нужно рассчитать суммы налогов и взносов. Для этого используйте установленные ставки (указаны в разделе выше). Базой для расчета станет оклад (полный или за фактически отработанные дни).

Если в текущем месяце Вы привлекали работника для работы по договору подряда, то начислять и выплачивать взносы в ФСС Вам не нужно.

Этап 4. Рассчитываем и выплачиваем зарплату

После того, как Вы определили сумму взносов и налогов, рассчитайте сумму зарплаты к выплате («чистая» зарплата). Ее размер определяется по формуле:

З = Ок ф – Ок ф * 13%,

где Ок ф – зарплата по фактически отработанным дням до удержаний;

Ок ф * 13% – сумма НДФЛ, которая удерживается с сотрудника по ставке 13%. Если ВЫ приняли на работу нерезидента, используйте ставку 30%.

Суммы взносов удерживать из зарплаты не нужно. Размер зарплаты, полученный за вычетом НДФЛ, выплатите сотрудникам в день, установленный трудовыми договорами. Вы можете перечислить деньги сотрудникам на карты или выдать наличными через кассу.

Этап 5. Перечисляем налоги и взносы

После того, как зарплата была выплачена, позаботьтесь о перечислении средств в бюджет и внебюджетные фонды. Сделать перечисление НДФЛ и выплатить средства в фонды нужно в день выдачи зарплаты. Перечисляйте ту сумму, которая была начислена в разрезе налогов и фондов.

Так как НДФЛ был удержан из зарплаты, то он выплачивается за счет сотрудника. Выплаты в фонды осуществляются за Ваш счет.

Пример №1. ИП Сидорчук реализует автомобильные запчасти. В августе 2016 Сидорчук принял на работу бухгалтера Попову Г.Л.

С Поповой был заключен трудовой договор, согласно которого:

установлена повременная оплата труда;
зафиксирован оклад 51.380 руб.;
аванс выплачивается 15-го числа текущего месяца, зарплата – 31-го;
аванс рассчитывается исходя из 30% от оклада без удержаний.

Из 22 рабочих дней в августе Попова отработала 20 (17 и 18 августа бухгалтер брала отгулы). Порядок расчета и выплаты зарплаты Поповой за август 2016 представлен в таблице ниже:

Операция	Расчет	Сумма	Дата
Выплата аванса Поповой	51.380 руб. * 30%	15.414 руб.	16.08.16
Расчет оклада за фактически отработанные дни	51.380 руб. / 22 дн. * 20	46.709 руб.	30.08.16
Расчет НДФЛ	46.709 руб. * 13%	6.072 руб.	30.08.16
Расчет взносов	· ПФ – 46.709 руб. * 22%; · ФСС – 46.709 руб. * 2,9%; · ФОМС – 49.709 руб. * 5,1%.	· ПФ – 10.276 руб.; · ФСС – 1.355 руб.; · ФОМС – 2.535 руб.	30.08.16
Выплата зарплаты Поповой	46.709 руб. – 6.072 руб.	40.637 руб.	31.08.16
Начисление и перечисление НДФЛ и взносов	· взносы – 10.276 руб. + 1.355 руб. + 2.535 руб. (за счет ИП Сидорчук);	· взносы – 14.166 руб.; · НДФЛ – 6.072 руб. (за счет Поповой)	31.08.16

Сравнение способов выплаты зарплаты

Если Вы оформили ИП и имеете сотрудников в штате, то выплачивать им зарплату Вы можете на банковскую карту или наличными. Способ оплаты должен быть зафиксирован внутренними нормативными документами. Но даже в случае, если в трудовом договоре указано о том, что сотрудник получает зарплату на карту, последний вправе требовать выплату денег наличными.

Ниже в таблице мы сравним порядок выплаты средств наличными и на карту, а также рассмотрим необходимые документы и проводки в учете.

Показатель	Выплата наличными	Безналичный расчет
Процедура	На основании произведенного расчета Вы можете выдать сотруднику причитающуюся ему сумму зарплаты наличными. Если Вы не имеете в штате кассира, то выдавайте деньги самостоятельно как руководитель ИП.	Если Вы решили выдавать зарплату сотрудникам в безналичной форме, то Вам необходимо предварительно заключить договор с банком. Кредитное учреждение берет на себя обязательства по эмиссии карт и их обслуживанию. В день выдачи зарплаты банк перечисляет средства сотрудникам на банковский счет согласно предоставленных Вами платежных документов.
Документы	Если Вы выдаете деньги одному сотруднику, то для этого можно оформить расходный ордер. Если зарплату в кассе получают несколько сотрудников, то для этого целесообразно составить расчетно-платежную ведомость. Получая деньги, сотрудник обязан расписаться в платежном документе как получатель.	Для выплаты средств на карту сотрудника предоставьте в банк платежный документ. Если Вы перечисляете деньги нескольким сотрудникам, то Вам также понадобиться реестр с указанием ФИО работников, номерами платежных карт (расчетных счетов) и сумм к выплате. Документы в банк следует подавать заблаговременно, но с указание даты выплаты. Связано это с тем, что банки могут перечислять деньги не в тот же день, а например, на следующий. Целесообразно производить выплату зарплаты через тот банк, в котором открыты счета сотрудников, это существенно ускорит процедуру выплаты.
Проводки	При выдаче денег из кассы сделайте проводку: Дт 70 Кт 50. Если Вы выдаете депонированную зарплату, то отразите операцию так: Дт 76.4 Кт 50.	Если средства выплачиваются через банк, в котором открыты счета работников, то выплату отразите так: Дт 76 Кт 51 – перевод денег в счет зарплаты; Дт 70 Кт 76 – деньги зачислены на картсчета работников. Если Вы перечисляете зарплату через другой банк, то выплату отразите так: Дт 70 Кт 51.

Порядок и пример составления зарплатной ведомости

При расчете и выплате зарплаты используйте бланк платежной ведомости Т-51. Он содержит полную информацию, необходимую для расчета выплаты сотрудникам ИП, а именно:

данные работника (ФОИ, табельный номер, должность);
показатели оклада;
данные о фактически отработанных дня (часах), в том числе в праздничные дни;
суммы начислений, удержаний, зачетов, задолженности (как работника, так и ИП);
итоговую сумму к выплате.

Платежную ведомость целесообразно составлять в случае, когда сотрудниками ИП числятся несколько человек. Но Вы вправе составлять ведомость и на одного сотрудника. После проведения расчетов и внесения данный в документ заверьте его своей подписью.

Пример №2. ИП Кириченко занимается автотранспортными перевозками. В ноябре 2016 ИП Кириченко принял на работу 2-х водителей (Спиридонова Н.Г. и Пантелеева Л.Д.). С водителями заключены трудовые договора, по которым Спиридонову установлен оклад 15.800 руб., Пантелееву – 13.450 руб. Для водителей установлен повременной порядок оплаты труда.

По итогам ноября водители отработали полный рабочий месяц (без больничных, отпусков, отгулов и т.п.). ИП Кириченко произвел расчет зарплаты для водителей:

ФИО

Взносы

НДФЛ

Расчет суммы к выплате

Сумма к выплате

Спиридонов Н.Г.

· ПФ – 15.800 руб.,* 22% = 3.476 руб.;

· ФСС – 15.800 руб. * 2,9% = 458 руб.;

· ФОМС – 15.800 руб. * 5,1% = 806 руб.

15.800 руб. * 13% = 2.054 руб.

15.800 руб. – 2.054 руб.

13.749 руб.

Пантелеев Л.Д.

· ПФ – 13.450 руб.,* 22% = 2.959 руб.;

· ФСС – 13.450 руб. * 2,9% = 390 руб.;

· ФОМС – 13.450 руб. * 5,1% = 686 руб.

13.450 руб. * 13% = 1.749 руб.

13.450 руб. – 1.749 руб.

11.701 руб.

По факту расчета Кириченко составил платежную ведомость за ноябрь 2016:

ФИО	Должность	Оклад, руб.	Отработано дней		Начислено, руб.	Удержано, руб.	Задолженность		К выплате, руб.
ФИО	Должность	Оклад, руб.	рабочих	в выходные, праздничные дни	Начислено, руб.	Удержано, руб.	За работником	За ИП	К выплате, руб.
Спиридонов Н.Г.	Водитель-экспедитор	15.800	22	–	15.800	2.054	–	–	13.749
Пантелеев Л.Д.	Водитель-экспедитор	13.450	22	–	13.450	1.749	–	–	11.701

Частые вопросы и ответы на них

Вопрос №1. ИП Свиридов выплачивает зарплату работникам через кассу. Сотрудник ИП Погорелов не может самостоятельно получить зарплату, в связи с чем работником оформлена доверенность на получение средств женой. Каким образом ИП Свиридов должен оформить платежные документы в данном случае?

В платежной ведомости вместо подписи работника Свиридов должен указать «по доверенности». Оригинал доверенности необходимо приложить к платежным документам.

Вопрос №2. В день выплаты зарплаты водитель Соколов, сотрудник ИП Короедов, не был на работе по причине болезни и зарплату не получил. Каким образом Соколову получить причитающуюся сумму?

После выхода на работу Соколов должен обратиться к Короедову с просьбой о выдаче средств. Если на момент обращение в кассе имеется необходимая сумма, Короедов должен выдать деньги. Если в кассе денег нет, то Короедов должен обратиться в банк и выдать зарплату Соколову сразу после получения средств из банка.

Вопрос №3. ИП Кучеров имеет наемных работников. По итогам апреля 2016 за работников были перечислены средства во внебюджетные фонды в сумме 3.402 руб. Может ли Кучеров за счет данных выплат уменьшить налогооблагаемую базу по единому налогу?

Звонок в один клик

Сегодня вы узнаете:

О существующий формах и система заработной платы;
Как выдавать и начислять зарплату своим сотрудникам.

Чтобы всегда правильно выплачивать зарплаты, налоги и взносы, пользуйтесь специальным сервисом ведения учета , который облегчает работу.

Системы оплаты труда

Индивидуальный предприниматель сам устанавливает систему заработной платы для своих сотрудников, обязательно прописывает ее в и других внутренних документах предприятия.

Зарплата работников ИП бывает:

Фиксированной, ;
Зависящей от объема выполненной работы;

Размер которой зависит от количества отработанных часов, может быть как в форме почасовой ставки, так и в виде определенного оклада за отработку установленных часов.

Пример. ИП Иванов берет на работу продавца с установленной ставкой 50 рублей в час. За месяц сотрудник отработал 180 часов. Его заработная плата: 180*50 = 9 000 руб.

ИП Сидоров нанимает секретаря. В трудовом договоре указывается оклад 20 000 рублей при пятидневной рабочей неделе. За полностью отработанный месяц сотрудник получит весь оклад. Но, допустим, если он брал два дня отпуска за свой счет (в месяце с 21 рабочим днем), то его зарплату придется скорректировать: 20 000/21*(21-2) = 18 095 руб.

Формы оплаты труда

О способе выдачи заработной платы ИП обязан сообщить сотруднику заранее и зафиксировать все подробности в трудовом договоре.

Формы оплаты труда могут быть:

Наличными средствами (из кассы);
Безналичным отчислением на банковский счет сотрудника;
Производимой продукцией и другими товарами (не более 20% от месячного оклада).

Как платить сотрудникам – наличными или безналом – ИП решает сам.

Заработная плата, выдаваемая сотрудникам наличными, должна фиксироваться в Книге учета расходов и доходов. Вместе с зарплатой сотрудник получает расчетный лист, что подтверждает своей подписью.

Начисление зарплаты на банковские карты сотрудников во многих случаях осуществляется проще и быстрее наличных расчетов.

Протекает весь процесс по схеме:

Оформление сотрудникам. Если у работника уже был личный счет, он должен предоставить работодателю реквизиты.
В сроки, зафиксированные в трудовом договоре, ИП переводит средства со своего на дебетовые карты работников.
Сотрудникам под роспись выдаются расчетки с указанием выплаченной суммы.

Порядок выплат

Согласно Трудовому Кодексу ИП обязан выплачивать заработную плату своим наемным работникам два раза в месяц, с интервалом не более 15 дней. Полный расчет за месяц должен быть произведен не позднее 15-го числа следующего месяца.

Исходя из этих ограничений установился наиболее популярный график расчета с сотрудниками:

15-е число – аванс за текущий месяц;
30-е число – полная зарплата за месяц.

Возможен и обратный вариант. Он больше подходит при оплате труда, зависимой от объема выполненной работы, когда для подсчета зарплаты требуется некоторое время (например, зарплата продавца, которая зависит от объема продаж и выполнения плана).

30-го числа – фиксированный авансовый платеж за заканчивающийся месяц;
15-го числа – оставшаяся зарплата за предыдущий месяц.

Платежи в налоговую и внебюджетный фонд

Индивидуальному предпринимателю с наемными работниками придется самостоятельно рассчитывать за каждого сотрудника налоговые и прочие отчисления с зарплаты, сумма которых зависит от установленного оклада.

В их числе:

Что?	Куда?	Сколько?	За чей счет?
(налог на доходы физических лиц)	Налоговая служба	13% от оклада	Удерживается из заработной платы сотрудника
Взнос, формирующий будущую пенсию гражданина	Налоговая служба	22% от оклада	За счет ИП
Страховой взнос	Налоговая служба	2,9% от оклада
Взнос за бесплатное медицинское обслуживание	Налоговая служба	5,1% от оклада
Взнос от несчастных случаев и проф.заболеваний	Фонд социального страхования	Тариф зависит от вида предпринимательской деятельности	За счет ИП

Предпринимателей, которые намеренно снижают официальную зарплату работникам, а остальное дают в конвертах, можно понять, но действуют они против закона. Сотрудникам невыгодно уменьшение взносов, ведь от этого как минимум зависит их пенсия.

Дополнительные ежемесячные расходы ИП с наемными работниками – 30% от их заработной платы.

Государство немного облегчило ношу ИП-работодателя, предусмотрев на некоторых режимах, возможность уменьшать начисленный налог на сумму взносов за работников + фиксированные платежи «за себя», но не более 50% от причитающегося налога к уплате.

Платежные ведомости

Обязаны вести книгу учета доходов и расходов.

Исключением является лишь ЕНВД, для расчета которого, применяется установленная законом базовая доходность, скорректированная на индивидуальные физические показатели ИП, используемые в процессе предпринимательской деятельности.

Заработные платы, выдаваемые сотрудникам, заносятся в КУДиР, в раздел «Расходы».

Другими документами, которые сопровождают оплату труда, являются платежные ведомости. Их существует несколько форм, применение того или иного варианта зависит от выбранного способа выдачи средств.

В платежной ведомости указываются:

Данные работника;
Установленный оклад;
Фактически отработанные часы;
Удержания, задолженности;
Итоговая выплачиваемая сумма.

Выплата заработной платы — пошаговая инструкция

Подводя итог, рассмотрим, как может происходить начисление и выдача зарплаты у индивидуального предпринимателя.

Шаг 1. Выплата аванса.

Дата, когда выплачивается аванс, должна быть обозначена в трудовом договоре или другом внутреннем документе. Сумма аванса тоже устанавливается самим ИП.

Например, это может быть фиксированная сумма, определенная процентная составляющая аванса, или сумма, которая зависит от часов, выработанных за первую половину месяца. Из аванса не вычитаются налоги и не делаются отчисления в государственные фонды.

Шаг 2. Расчет заработной платы.

По итогам месяца производится расчет зарплаты исходя из фактически отработанных дней или из объема выполненной работы (при сдельной системе оплаты труда).

Все сотрудники имеют право на премии и . Если таковые предусмотрены трудовым договором, то их тоже нужно учитывать.

Пример. Сотрудник с окладом 25 000 рублей при 21 рабочем дне в месяц 3 дня болел, а 1 день работал в праздник за двойную оплату.

25 000/21 * (21-3-1(праздничный день)) = 20 238 руб.

25 000/21*1*2 = 2 381 – (расчет двойной оплаты праздничного дня)

20 238 + 2381 = 22 619 руб. (начисленная заработная плата за отработанный месяц)

Шаг 3. Расчет налогов и взносов в Фонды.

На основании полученного оклада начисляются суммы страховых взносов, перечисляемые в налоговую, взнос на травматизм в ФСС, а также сумма удерживаемого НДФЛ.

С суммы могут быть удержаны и другие вычеты (например, ). Но общая сумма удержаний не может превышать 70% от зарплаты.

Шаг 4. Расчет и выплата «чистой» зарплаты.

На руки сотрудник получает зарплату уже с вычетом НДФЛ (-13%). Также необходимо учитывать, что часть сотрудник уже получил ранее авансом. Сумма может быть выдана наличными или переведена на банковскую карту, но в любом случае ИП должен выдать работнику расчетный лист с подробностями расчета.

В нашем примере из суммы 22 619 рублей ИП удерживает НДФЛ: 22 619 -13% = 19 679 руб. Допустим, что 3 000 сотрудник получил в середине месяца в качестве аванса, тогда в конце месяца ему будет выдано: 19 679 -3 000=16 679 руб.

Шаг 5. Перечисление налогов и взносов.

Перечислить НДФЛ ИП обязан в налоговую, не позднее следующего дня за днем выплаты. Страховые взносы в ИФНС, а также отчисления в ФСС на «травматизм», производятся не позднее 15 числа месяца, следующего за отчетным.

В соответствии с нормами трудового законодательства при расширении круга обязанностей работника, по сравнению с предусмотренными трудовым договором, ему должна производиться доплата. Конкретные случаи такого расширения обязанностей названы в ст. 151 ТК РФ:

Совмещение профессий (должностей);

Расширение зон обслуживания, увеличение объема работы;

Исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором.

СОВМЕЩЕНИЕ ПРОФЕССИЙ (ДОЛЖНОСТЕЙ)

Под совмещением профессий (должностей) следует понимать одновременное выполнение работником своей основной работы по трудовому договору и дополнительной работы по другой профессии (должности) (ст. 60.2 ТК РФ).

Совмещение профессий (должностей) нужно отличать от работы по совместительству (ст. 60.1 ТК РФ). При совместительстве работник осуществляет другую оплачиваемую работу (у того же или у другого работодателя) на основе отдельного трудового договора.

За совмещение профессий (должностей) работнику устанавливают доплаты, размер которых определяется по соглашению между работником и работодателем.

Совмещение профессий (должностей) возможно, только если работник и работодатель достигли согласия по этому вопросу. При этом работодатель может отменить совмещение в одностороннем порядке.

Положения ст. 60.2 и 151 ТК РФ в полном объеме применяются при совмещении должностей государственной гражданской службы в государственном органе, поскольку вопросы совмещения должностей государственной гражданской службы не урегулированы Федеральным законом от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (в ред. от 29.07.2017) .

Под расширением зон обслуживания, увеличением объема работы следует понимать одновременное выполнение работником своей основной работы по трудовому договору и дополнительной работы по той же профессии (должности) (ст. 60.2 ТК РФ). В данном случае также требуется согласие обеих сторон трудового договора.

Как определить размер доплаты?

Итак, размер доплаты за дополнительную работу устанавливается по соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и (или) объема дополнительной работы.

Поскольку речь идет о доплате, а не о заработной плате, ее размер никак не зависит от минимального размера оплаты труда . В то же время эта доплата не учитывается при сравнении заработной платы работника с минимальной оплатой .

Выплата доплаты за совмещение не зависит от того, имелась ли у работодателя объективная необходимость для расширения объема работ, если эта доплата была установлена его приказом.

Если отсутствует соглашение между работником и работодателем о размере доплаты за выполнение дополнительной работы, такой размер может быть определен коллективными договорами и (или) соглашениями.

Если же нет ни соглашения между работником и работодателем о размерах доплаты, ни соответствующих норм в коллективных договорах и (или) соглашениях, ни нормативных актов, позволяющих определить этот размер, он считается неустановленным, и никакие выплаты работнику не производятся.

При этом размер доплаты не может быть определен исходя из оплаты труда работника, по должности которого производится совмещение.

С. Е. Чаннов,
д. ю. н., профессор, заведующий кафедрой служебного и трудового права Поволжского института управления РАНХиГС

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале

Как правильно платить сотрудникам?

Не секрет, что работники вечно недовольны и своим окладом, и принципом его начисления. Зато компании хотят четко представлять, кому и за что платят, поэтому кто-то опирается при начислении зарплат на KPI, а кто-то на грейды. Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки. А можно ли объединить плюсы двух систем и успешно проигнорировать минусы?

Сегодня в отечественных компаниях распространена система оплаты труда, основанная на базовых принципах Performance Management - управления результативностью. Некоторые предприятия применяют альтернативный подход - выплату стабильного оклада (на рыночном уровне или немного выше) в соответствии с грейдом должности. Обе системы имеют свои плюсы и минусы, однако их оптимальное сочетание возможно в третьем варианте - комбинированном.

Считается, что система Performance Management способствует росту результативности бизнеса. Одна из ее основных составляющих - система компенсации, при которой размер вознаграждения сотрудников (ее переменная часть) зависит от степени достижения ими своих целей и задач (KPI –ключевых показателей эффективности).

Второй подход - грейдирование - не подразумевает ежемесячной или ежеквартальной переменной части, но работнику раз в год может быть начислен бонус, зависящий от результатов деятельности всей компании.

Рассмотрим, каковы преимущества и недостатки указанных систем.

Performance Management

Данная система сегодня более популярна. Суть ее заключается в том, что в начале отчетного периода (года, квартала, месяца) руководителям и сотрудникам ставятся цели и задачи, а также определяются KPI - ключевые показатели эффективности, являющиеся индикаторами достижения целей, на основании которых начисляется премия.

Если результативность сотрудника падает, то дополнительное вознаграждение снижается; сотрудники, чьи KPI ниже минимального уровня, получают только фиксированный оклад. Такой подход стимулирует работников, способствует удержанию ценных кадров, концентрирует внимание персонала на важных задачах, повышает ответственность, дает возможность провести оценку деятельности человека.

Подчеркнем, что для получения ожидаемого результата, прежде всего, следует определить цели в соответствии с принципами SMART и только потом, на их основе, - KPI. Также важно провести необходимые трансформации в корпоративной культуре, руководители и подчиненные должны знать принципы системы вознаграждения, понимать от чего зависит размер вознаграждения. Желательно вовлечь их в процесс разработки, а при необходимости, провести обучение и т. д.

Формальное же определение KPI и их применение в системе вознаграждения без учета описанных шагов вряд ли будет способствовать повышению результатов бизнеса. Вот почему сегодня компании нередко не достигают ожидаемых результатов после внедрения схемы оплаты труда на основе KPI. Конечно, некоторые организации, пройдя через ряд ошибок, постоянно совершенствуя систему, создают наконец-то работающий продукт. Однако это требует огромных усилий, затрат, связанных сначала с обучением, потом - с определением целей и KPI, далее - с мониторингом и сбором показателей, а также с расчетами переменной части, особенно на крупных предприятиях. Кроме того, необходима IT-поддержка, что опять же подразумевает человеческие и финансовые затраты.

Что касается финансовых рисков, то они меньше, если система разрабатывается специалистами организации самостоятельно. Работа же консультантов имиджевой консалтинговой компании может обойтись в сотни тысяч долларов. К тому же, после создания системы и, возможно, предоставления рекомендаций по внедрению, работа консультантов заканчивается, а дальше сотрудникам приходится доводить полученную систему оплаты труда до ума самостоятельно. Но получится ли? Хорошо, если есть уверенность в том, что это принесет ожидаемый эффект - рост результативности персонала, повышение производительности труда и, в итоге, рост прибыли или других финансовых показателей.

Таким образом, к недостаткам системы можно отнести: сложность создания, внедрения, сбора и обработки показателей, увеличение числа отчетов, затраты на IT-поддержку. Также могут возникнуть риски, связанные с приписками в документах для получения большего бонуса. Кстати, подобная ситуация может произойти и в компании, где для топ-менеджеров предусмотрены довольно крупные выплаты по итогам деятельности за год, поэтому собственникам и акционерам нужно как следует продумать последствия стимулирования руководителей фондовыми опционами, акциями и огромными годовыми бонусами.

К преимуществам системы вознаграждения по результатам относятся: мотивация персонала к достижению рабочих целей, оптимальное расходование денежных средств на оплату труда, прозрачность, понятность и справедливость системы, что приводит к удержанию ценных специалистов в компании.

Таким образом, понятно, что система далеко не идеальна, и рассматривать ее как панацею от всех бед не стоит. Прежде чем осуществлять такое нововведение, нужно соотнести его плюсы и минусы для конкретной компании с учетом ее специфики, корпоративной культуры, уровня готовности высшего руководства, компетентности сотрудников и т. д.

Грейдирование

Во многих западных и некоторых наших компаниях применяется альтернативный подход, при котором сотрудники получают стабильную рыночную зарплату (равную установленному окладу) в соответствии с грейдом должности.

При проведении грейдирования чаще всего используется балльно-факторный метод как наиболее точный, точечный. Каждая позиция оценивается по определенному набору факторов в баллах, и чем их больше, тем выше ценность должности для компании, грейд, а также оклад. Проводится мониторинг рынка труда и окончательный размер зарплаты устанавливается, исходя из данных оценки должностей и данных рыночной зарплаты.

Раз в год проводится оценка сотрудников по результативности и компетенциям, и у работника появляется возможность повысить категорию, а значит, увеличить оклад, который он будет получать в течение всего следующего года.

Как указано выше, данный подход не подразумевает ежемесячных премий или надбавок к окладу, но сотруднику раз в год может быть выплачен бонус, размер которого зависит от результатов деятельности компании.

Среди преимуществ описанной системы оплаты труда первое и наиболее явное - ее унификация и минимальные затраты на расчет доходов персонала: никакой головной боли с вычислением размеров премий, доплат, надбавок. Штат отдела по компенсациям (ОТиЗ) можно сократить, оставив одного человека (что актуально сегодня, в период кризиса), поскольку все расчеты довольно просты. Другие преимущества - наглядность, понятность, наличие возможности профессионального (по категориям) и карьерного (по грейдам) роста.

Но чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно внедрить в компании оценку по компетенциям и проводить ее раз в год. По результатам процедуры у сотрудника либо остается прежний квалификационный уровень и, соответственно, та же зарплата, либо ему присваивается более высокая категория, и увеличивается его доход.

В некоторых организациях по итогам оценки (аттестации) происходит увольнение нерезультативных и некомпетентных работников, так называемого «балласта». Часть предприятий даже стали использовать подход General Electric, согласно которому по результатам оценки весь персонал распределяется по категориям:

А - выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый «человеческий капитал»;
B - хорошие руководители и профессионалы - со средними результатами (в пределах нормы);
C - посредственные начальники и работники - нерезультативные (но в свое оправдание у них всегда находится множество уважительных причин).

В General Electric сотрудников, попавших в группу С (их примерно 10% от общего числа), увольняли и на их место принимали других, с большим потенциалом. Джек Уэлч, будучи главой компании, всегда присутствовал при оценке руководителей: «Этот парень - первоклассный игрок, надо повысить его в должности и предоставить возможность купить акции по льготной цене. А этот парень - сильный игрок «второго сорта», обладает хорошим потенциалом, следует определить те качества, которые надо в нем развить, и приставить к нему коуча. А этот парень - неисправимый неудачник, игрок «третьего сорта», самое время избавиться от него».

Однако отечественным компаниям не рекомендуется строго придерживаться стратегии оценки Джека Уэлча. Конечно, можно уволить 10% персонала, но кем заменить этих людей? Где гарантия, что на их место придут лучше? А затраты на подбор, адаптацию и обучение новых? Таким образом, следует быть более осторожными и гибкими в сфере управления человеческими ресурсами.

Сегодня отечественные предприятия проводят аттестацию (оценку), по результатам которой, например, сотрудников зачисляют в кадровый управленческий резерв или переводят при наличии вакансии на более высокую должность, если их уровень квалификации выше требуемого на занимаемой позиции.

Рассмотрев преимущества системы грейдирования, перечислим и ее недостатки.

Данная система не очень мотивирует на достижение результата. Результативность сотрудника рассчитывается только раз в год при оценке и присвоении ему новой категории, и такая отсроченность влияния показателей работы человека на зарплату вряд ли повышает его мотивацию в течение всего отчетного периода.

Сотрудник, решивший уволиться из компании в конце года, весь этот срок может позволить себе работать на минимуме своих возможностей: он уверен, что его доход за это время все равно не снизится, а «Трудовой кодекс» защищает его права. Остальные же, тем не менее, знают, что при неудовлетворительной работе в течение года они рискуют либо остаться без повышения оклада, либо быть уволенными.

При такой системе возникает проблема избавления от «балласта», поскольку при хорошей стабильной зарплате никто сам не хочет уходить. Предположим, что служба персонала нашла разные способы увольнения нерезультативных сотрудников в конце года (в том числе и психологические методы). Тогда на предприятии поселяется страх попасть в ряды сокращаемых. Возможно, это и будет стимулировать рост производительности, но вряд ли станет способствовать энтузиазму, инициативности, инновационности, лояльности сотрудников.

На мой взгляд, для успешности и процветания бизнеса в компании должна быть выстроена система оплаты труда и вознаграждения, с одной стороны, мотивирующая на результат, с другой, соответствующая корпоративной культуре и основанная на значимых человеческих ценностях: уважении и признании, гордости за свою организацию, аутентичности руководителя и т. д. Если человек недоволен отношением к нему, признанием его вклада, если он страдает, задумываясь о смысле своей работы на предприятии, значит, он отдает больше, чем получает, и свою неудовлетворенность стремится компенсировать материально - увеличением зарплаты (а кто-то и воровством). Если же такой возможности нет, то через некоторое время человек уходит из компании. И чем профессиональнее сотрудник, тем более значимы для него перечисленные ценности.

Таким образом, при данной системе оплаты труда важно выстроить корпоративную культуру, в которой работники будут разделять ценности организации. Также необходима четкая прозрачная система оценки по понятным всему персоналу критериям. И если уж увольнять, то не 10% каждый год, а только тех, кто явно не соответствует установленным требованиям.

Система имеет и еще один недостаток. При нестабильности экономики такая схема, в которой зарплаты соответствуют грейдам, становится догмой, мешающей проводить изменения. Рассмотрим на примере.

Если повысился рыночный уровень зарплаты для той или иной должности, то предприятие вынуждено среагировать и тоже увеличить ее размер на данной позиции, чтобы привлекать и удерживать специалистов, которые стали дефицитными. Но такая ситуация войдет в противоречие с условиями системы грейдирования: вклад и ценность должности для компании не изменились, а зарплата повысилась. Таким образом, нарушаются провозглашенные правила формирования зарплат, теряется прозрачность системы, и возникает вопрос: а для чего было потрачено столько сил и средств при проведении балльно-факторной оценки?

Комбинированный подход

По моему мнению, наиболее оптимальна комбинация двух систем - премирования на основе KPI и грейдирования. Она предполагает гибкий подход, который, оставляя преимущества обеих схем оплаты труда, позволяет избавиться от некоторых недостатков.

Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную систему окладов для всех подразделений и филиалов - наглядную и понятную. Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что способствует удержанию в компании ценных специалистов. Рост зарплаты у сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повышается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию. Что касается реакции на изменения, происходящие на рынке труда, она может заключаться во введении кратковременных (на один год) рыночных надбавок, при этом размер грейда и категория сотрудника не меняются, не возникает противоречия с установленными принципами определения вклада должности в деятельность компании.

Схема премирования на основе KPI позволяет выстроить прозрачную, справедливую и дифференцированную систему оплаты труда, начать оптимально расходовать ФОТ и в целом повысить результативность сотрудников. Система становится динамичной, гибкой, дает руководителю возможность оперативно вносить коррективы при изменении целей без трансформации механизма премирования, что особенно важно в ситуации нестабильности бизнеса.

Комбинированный подход позволяет оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и конкретных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей, установленных на определенный период, и принимать правильные решения после анализа результатов. В целом, данный подход - это мощное средство достижения целей и реализации стратегии компании.

Однако следует помнить, что разработка и внедрение комбинированной системы требует высокого профессионализма и большой ответственности сотрудников службы персонала.

Елена Ветлужских

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут помочь вам:

Статьи

Другое