Ведь чем довольнее и счастливее работник, тем продуктивнее он становится. Издание Business Insider решило выяснить, как с этим обстоят дела у компании , и обратилось к сайту Glassdoor .

Это площадка, где сотрудники различных компаний на условии анонимности могут делиться своим мнением об условиях труда. Рейтинг Apple на данном сайте составляет 4,5 из 5 звезд. Люди в своих обзорах указывают, что Apple старается угодить и мотивировать своих сотрудников самыми разными способами, начиная от бесплатных абонементов в спортивный зал и заканчивая организациями бесплатных концертов с участием мировых звезд.

Business Insider отобрал 6 наиболее интересных «плюшек», которые ожидают всех будущих сотрудников Apple. Список далеко не полный, но тем не менее. Итак, чем же компания Тима Кука мотивирует своих людей?

Скидками

Пользователи Glassdoor сообщают, что сотрудники Apple ежегодно получают скидку в размере 25% на покупку музыкальных плееров iPod, компьютеров и планшетов iPad. Каждые три года рабочие также получают скидку в размере 250 долларов на покупку iPad или 500 долларов на покупку компьютера линейки Mac. Кроме того, для сотрудников Apple распространяется 50-процентная скидка на покупку программного обеспечения. Apple заботится не только о своих сотрудниках, но и их семьях, а также друзьях, предоставляя различные скидки на тот или иной товар.

Поддержкой семейных ценностей

Несмотря на то, что в новом кампусе Apple не предусмотрено детского сада, компания позволяет будущим матерям брать четырехнедельный полностью оплачиваемый отпуск перед родами, а также 14-недельный отдых после родов, который, разумеется, также оплачивается в полном объеме. Компания также не обошла стороной тех, кто обзаводиться пополнением в семье пока не собирается. Им ежегодно предоставляется шестинедельный оплачиваемый отпуск.

Заботой о будущем

Помимо социальной поддержки семей, Apple также предлагает своим молодым сотрудницам позаботиться о будущем своей семьи. Многие 20-летние девушки, работающие в компании, могут быть не готовы или просто не хотят заводить детей в таком возрасте и предпочитают сосредоточиться на своей карьере. Однако многие из них также задумываются и о возможных рисках, которые могут быть связаны с отложенной беременностью. Некоторые начинают подумывать о том, чтобы завести ребенка только после 30-ти, а в некоторых случаях и после 40 лет. Для таких людей Apple тоже все предусмотрела. Компания подписала соглашение с фирмами, предлагающими криозаморозку здоровых яйцеклеток, что сохраняет возможность родить в будущем. Удовольствие не из дешевых. Подобная процедура в США стоит порядка 10 000 долларов. Но Apple ценит своих сотрудников и готова пойти на такие траты.

Развлечениями

Сотрудники Apple – как правило, трудоголики, пишет один из пользователей сайта Glassdoor. Поэтому Apple старается всячески поощрять своих рабочих, предлагая бесплатное пиво и закуски в собственном пивном баре компании. Более того, Apple очень часто приглашает различных знаменитых музыкантов, чтобы те проводили концерты специально для сотрудников компании. Стиви Уандер , Дэми Ловато , OneRepublic – лишь несколько имен среди огромного списка знаменитостей, развлекавших и проводивших специальные мероприятия, организованные Apple.

Спортом

Один из сотрудников нью-йоркского офиса Apple поделился тем, что Apple ежегодно обеспечивает своих сотрудников сертификатами на 300 долларов, которые они могут потратить на посещение спортзала.

Заботой о новичках

Новые сотрудники компании получают 12-дневный оплаченный отпуск. При этом пользователи Glassdoor отмечают, что со временем количество отпускных дней увеличивается.

 Также Вы прочитаете
Восемь правил, как правильно выстраивать дополнительную мотивацию сотрудников 
Какие два способа применяют Ваши коллеги, чтобы сотрудники добровольно работали сверхурочно
Каждый сотрудник, придя на работу в компанию Apple, получает такое письмо: «У вас есть работа, и это работа всей вашей жизни. Ни одна деталь этой работы не должна ускользнуть от вашего внимания. В этой работе вы никогда не должны идти на компромисс. Ради этой работы вы должны быть готовы пожертвовать выходными. Такую работу вы будете выполнять в Apple. Люди приходят сюда не для того, чтобы оставаться в зоне комфорта. Они приходят, чтобы идти до конца. Они хотят, чтобы их работа что-то подарила миру. Что-то большое. Что-то невозможное в других компаниях. Добро пожаловать в Apple». В статье Ваши коллеги рассказывают свои правила мотивации, и как они убеждают людей работать с полной отдачей.
Правила мотивации: говорите сотрудникам, что они трудятся в лучшей компании 
Правило 1. Убеждайте сотрудников, что даже если они уйдут из Вашей компании, то смогут занять высокие посты в других фирмах. За короткий период наша компания стала лауреатом ряда премий. Я обратил внимание, что общественное признание – один из самых сильных мотивов, способных побудить человека к активным действиям. Поэтому регулярно сообщайте своим подчиненным об успешных результатах компании. В отличие от столицы, где в каждом сегменте рынка лидеров достаточно много, в отдаленных регионах подобные фирмы наперечет. Поэтому у людей иная психология, у них нет ощущения, что если не получится в одной компании, то можно пойти в другую и все равно остаться в авангарде. В нашем городе работать в компании-лидере уже большой стимул. Тем не менее, я регулярно показываю коллективу, что они чрезвычайно востребованные специалисты и если по каким-то причинам захотят уйти, то смогут занять высокие посты в других организациях. 

Правило 2. Лично задавайте рабочий ритм, трудитесь больше, чем Ваши сотрудники. Подчиненные чувствуют энергетику своего руководителя, и если Вы сами заряжены на результат и готовы много работать не покладая рук, они последуют Вашему примеру. Со временем те, кто не способен двигаться с Вами в одном ритме, сами уйдут из компании. Сейчас меня окружает коллектив, которому не нравится пассивная работа. Например, сотрудники департамента продаж сами признаются, что им не доставляет удовольствия сидеть целый день перед компьютером.

Правило 3. Не запрещайте изредка во время работы заниматься чем-нибудь посторонним. Сейчас в нашем центральном офисе стоит аквариум, много зелени, есть даже мультимедийная панель. А недавно сотрудники принесли приставку и в обед играют на большом экране. Я не запрещаю, но постоянно напоминаю, что на первом месте всегда должен быть результат. 

Правило 4. Спорные вопросы решайте всем коллективом. Мы стараемся не доводить разногласия до открытого конфликта – сложную ситуацию решаем всем коллективом, собирая вместе и руководителей департаментов, и рядовых сотрудников.

Правило 5. Давайте сотрудникам возможность общаться с партнерами Вашей компании в неформальной обстановке. По пятницам мы проводим турниры по покеру с участием представителей вендоров (производителей), иногда приглашаем и заказчиков. Принять участие с нашей стороны может любой сотрудник. Это сближает. Например, когда за одним столом играют наш менеджер по продажам и представитель заказчика, у них есть возможность наладить более тесные взаимоотношения, что позитивно скажется на продажах. А для многих это уникальная возможность посидеть за одним столом с представителями таких корпораций, как Microsoft или IBM, поговорить с ними на рабочие темы, задать личные вопросы. 

Правило 6. Регулярно делитесь опытом и знаниями. В нашей сфере технологии развиваются чрезвычайно быстро, поэтому я часто посещаю семинары, тренинги, конференции и затем делюсь новыми знаниями с подчиненными, как правило, в личной беседе. Нередко помогаю рядовым сотрудникам разобраться с какими-то сложностями в их работе. Еще даю людям возможность выступить на мероприятиях, которые мы организуем (за два с половиной года их было свыше 50). Они готовят презентации, делают доклады, становясь таким образом увереннее в себе и поднимая свою рыночную стоимость. Кому-то в качестве поощрения можем предоставить возможность глубже изучить свое направление деятельности, направив на дорогостоящие курсы. 

Правило 7. Выявляйте сильные и слабые стороны сотрудников. Мотивация труда сотрудников – это творческий процесс. Никогда не получится замотивировать две разные команды одними и теми же словами. Прежде всего нужно хорошо изучить сотрудников. У меня уже сложилось четкое представление о каждом из них, я знаю, как с ним обращаться, на какие внутренние рычаги и в каких ситуациях нажимать, чтобы он выполнил требуемую работу. Приведу пример. Один из наших специалистов не очень четко понимал, как продвигать сложные решения, но был силен в оптовой торговле, поскольку раньше работал директором компании в сфере оптовых продаж комплектующих для компьютерной техники. Зная эту его сильную сторону, а также стремление развиваться, мы создали отдел оптовой торговли, назначив его руководителем. При этом мы усилили данное направление более сложными продуктами. В итоге руководитель самостоятельно разобрался в сложных решениях и стал успешно продвигать их.
Мотивация труда сотрудников: если сотрудники остаются сверхурочно, я работаю с ними

Правило 8. Подбирайте сотрудников, которые подходят под ритм бизнеса. Зажечь на 16-часовую работу можно далеко не каждого человека. И дело тут не в деньгах, а в людях. Стремитесь окружить себя сотрудниками, легкими на подъем. Я, например, уже при трудоустройстве пытаюсь отсечь кандидатов, которые не способны работать сверхурочно. Это одно из условий, которое обозначается при публикации вакансии и приеме на работу. Мой опыт показывает, что лучше с подобной работой справляется молодежь, не обремененная семьей. 

Правило 9. Позволяйте сотрудникам самим реализовывать предложенные идеи. Это сильная мотивация сотрудников в компании. Человек получает от меня некий карт-бланш и финансовую поддержку, после чего сам все воплощает в жизнь. Приведу пример: мы являемся соорганизаторами крупного клубного фестиваля в Ярославской области. Это круглосуточное трехдневное мероприятие, в котором участвуют свыше 10 тыс. человек. Здесь масса возможностей для организации мини-ивентов, реализации каких-то проектов, от небольших акций до тематических вечеринок. Работник может провести любое из них.

Правило 10. Если нужно работать сверхурочно – делайте это вместе с сотрудниками. Когда у нас большой поток заказов и мероприятий, я тружусь наравне со всеми. Делаю это не всегда в силу производственной необходимости, а больше для того, чтобы люди видели, что руководитель не бросает их в трудное время. Даже мое рабочее место находится рядом с персоналом, а не в отдельном кабинете. Первое время было сложно найти компромисс между работой и семьей, но постепенно все утряслось. Например, субботу я всецело посвящаю семье, а воскресенье – мой рабочий день. 
Какая еще мотивация труда сотрудников помогает убедить работать с полной самоотдачей 
Правило 11. Раз в неделю находите время для общения с сотрудниками. У меня есть правило: каждую неделю я езжу по цехам и департаментам, чтобы просто пообщаться с людьми. День выбираю из числа наименее загруженных. Так я могу обсудить с работниками насущные производственные дела, а с кем-то поговорить на личные темы. Люди это очень ценят. Лояльность, как и дружба, не приобретается за деньги, она выстраивается исключительно на человеческих отношениях. 

Правило 12. Будьте честны перед людьми. Если руководитель хочет добиться лояльности персонала, ему необходимо быть всегда честным со своими подчиненными. Помните, что доверие и, как следствие, лояльность – это каждодневный труд, потерять же доверие очень легко, для этого достаточно один раз солгать. Поэтому, если, к примеру, возникает задержка в выплате зарплаты или премии, пусть и на несколько дней, Вам следует сказать об этом лично и со всей откровенностью. Аналогично говорите прямо, если отказываете сотруднику в какой-нибудь просьбе. Руководителю никогда не следует ничего выдумывать или играть с персоналом – все взрослые люди. Откровенность и желание помочь намного ценнее, чем изворотливость.

Правило 13. При общении с сотрудниками будьте любознательны. Для многих руководителей некоторые участки деятельности сложны для понимания, поэтому они стремятся поменьше в них вмешиваться. Например, это относится к работе бухгалтерии. Я поступил так: встретился с главбухом, подробно разобрал с ним оргструктуру отдела, понял, кто и за что отвечает, каков конечный продукт деятельности отдела. В действиях руководителя должен обязательно присутствовать некий элемент любознательности и настойчивости. Подобное желание вникнуть в работу располагает к Вам подчиненных. 

Правило 14. Все сотрудники должны быть равны независимо от пола и возраста. Первое время мне было сложно общаться с работниками предприятия – мужчинами в возрасте, которые в прошлом сами являлись крупными руководителями. Этот психологический барьер удалось преодолеть за счет вежливого и равного общения со всеми сотрудниками. Вне зависимости от возраста и должности я ко всем работникам обращаюсь на «вы» и не завожу неформальных отношений. Я могу позволить себе встретиться с сотрудником по рабочим вопросам в неформальной обстановке или взять одного из руководителей в командировку, но всегда поддерживаю с ними уважительный и деловой стиль общения.

Правило 15. Периодически трудитесь с сотрудниками на их рабочих местах. В своей компании я практикую метод, широко распространенный на Западе, – back to basics (англ., – возврат к корням). Заключается он в том, что с периодичностью раз в полгода я весь день работаю вместе с сотрудниками на какой-то должности. Осенью, например, ездил на одно из наших сельскохозяйственных предприятий в Карелию, где занимался уборкой капусты. Весь рабочий день я честно трудился наравне со всеми. Признаться, у меня получалось не так ловко, как у остальных, но со временем я освоился. Поначалу это шокировало окружающих, но вскоре подобные действия с моей стороны стали вызывать у сотрудников глубокую симпатию. Я заметил, что со временем люди начинают смотреть на тебя совсем по-другому. Для остальных руководителей компании это не является обязательной процедурой, каждый решает сам. Я лишь однажды собрал начальников и открыто рассказал, что занимаюсь подобной практикой, что она абсолютно добровольна и бесплатна и за нее не предусмотрены ни премии, ни штрафы. Тем не менее инициатива понравилась, и практически все руководители регулярно выезжают куда-нибудь, чтобы весь день поработать наравне с подчиненными. Например, Генеральный Директор нашей сети магазинов раз в полгода встает рядовым продавцом и проводит мастер-классы по продажам.

Дополнительные правила мотивации 
1. Любая мотивация труда сотрудников действует на персонал не более трех месяцев, после чего ее эффект снижается. Поэтому регулярно меняйте рычаги воздействия, чтобы поддерживать в коллективе нужную атмосферу. 
2. Если сотрудники работают за компьютером, давайте им возможность каждый час отдыхать по 10 минут. Желательно, чтобы отдых был в меру активным, например, предложите им пройтись или сделать небольшую зарядку.
3. Чтобы человек вышел на пик рабочей формы, ему нужно 30 минут непрерывной работы. Любые посторонние звуки «обнуляют» результат, и приходится начинать все заново. Постарайтесь оградить сотрудников, например, от излишнего шума.
4. Не требуйте от сотрудников постоянной работы на максимуме. Все люди делятся на сов и жаворонков. Постарайтесь выяснить, к какому типу относятся Ваши сотрудники, чтобы делегировать им важные задачи именно в пик их активности. 
5. Работу сверхурочно не всегда можно поощрять деньгами. Одним в качестве мотивации можно предложить возможность общения с интересными людьми, другим – путешествие (командировку за границу).
6. Выражайте благодарность и признание за работу сотрудника его семье. Например, в виде открытого письма. Демонстрация важности работы человека его родным позволит сгладить недовольство сверхурочной работой. 
7. Всегда помните правило «Хорошо работает тот, кто хорошо отдыхает». Поэтому после сложного проекта или тяжелой сверхурочной работы предоставьте сотрудникам возможность отдохнуть. Отпустите во внеплановый отпуск или дайте несколько дней дополнительного отдыха.
8. При сверхурочной работе возрастает вероятность ошибок, обусловленных усталостью. Поэтому относитесь к ним с пониманием. Штраф или критика сотрудника, отработавшего 12 часов подряд, может настроить коллектив против Вас.

Данную статью я хочу посветить теме эффективности работы команды и повышению прибыльности бизнеса за счет создания правильной системы мотивации в компании.

Сегодня Вы узнаете главный Секрет Мотивации Сотрудников компаний Apple.

Давайте посмотрим, чему нас может научить — Стивен Пол Джобс.

Успех Стива Джобса мечтает повторить каждый предприниматель, но еще ни у кого не получилось.

В кадровой политике Джобс был резок и нетерпим. Его девиз: «Всегда требуй большего» .

О команде он говорил так:

«Когда команда растет, очень легко примириться с парочкой игроков второго состава, но потом они притянут к себе других таких же, а там у тебя появится и третий состав. Первая лига любит работать с игроками своего уровня и добавлять к ним более слабых игроков ни в коем случае нельзя» .

Результатом его подхода к формированию команды являются не просто успешные, а гениальные мировые бренды. На данный момент Apple – самая дорогая компания в мире.

Если Вы хотите команду как у Стива Джобса, тогда внимательно читайте его секрет мотивации сотрудников,

который я (Ольга Нагайчук — директор компании TalentSearch) презентовала

03 сентября на конференции « Summer Motivation Hub II », что проходила в г.Киеве в Конгресс отеле «Пуща».

Участниками конференции были: HR-директора, специалисты по обучению и развитию персонала, собственники малого и среднего бизнеса, руководители структурных подразделений в крупных компаниях.

За 9 лет работы в рекрутинге, консультируя многих руководителей (разных сфер бизнеса с разных стран), я определила одни и те же ошибки, которые допускаю собственники, выстраивая систему мотивации в команде, которая в длительной перспективе не работает или оказывается не эффективной.

Перед тем, как мы подробно рассмотрим данные ошибки, ответьте сейчас себе на такой вопрос:

Зачем внедрять систему мотивации в компании?

Для того, чтоб команда работала результативно и собственник бизнеса мог легко делегировать любые зоны ответственности команде, мог положиться на сотрудников и не переживать, что задача, которую он ставит, будет не сделана. Мог уделять свое время другим проектам и развивать бизнес.

И так, в чем Корень всех сложностей с мотивацией сотрудников?

Руководители пытаются решать проблемы не на том уровне, на котором эти проблемы возникли.

Система мотивации видится им этакой «волшебной таблеткой», которая неведомым образом справится со всеми сложностями, что связаны с работой команды.

Чтобы миновать эту ментальную ловушку, для этого требуется совсем другой подход.

Как же правильно мотивировать и повышать продуктивность сотрудников в компании?

Формула успешной команды (соотношение А-уровня, В, С-уровня сотрудников).

В любой организации работают люди 3-х типов: люди А уровня, В уровня и С уровня.

Сотрудники С уровня — это такие медлительные, ленивые и часто безответственные сотрудники. Они часто приходя в организацию, смотрят на уровень продуктивности других и приспосабливаются делать меньше, чем остальные.

Сотрудники В уровня — среднепродуктивные, исполнительные, работают чуть меньше, чем работают суперстары (А уровень) в организации.

Сотрудники А уровня (супер-стары) — самые мотивированные, амбициозные и работают больше всех.

Соотношение в разных компаниях разное А,В и С уровня сотрудников.

Стандартная ситуация:

Сотрудников А уровня- 10%, Сотрудников В уровня- 80%, Сотрудников С уровня- 10%.

Логика и здравый смысл говорит нам о том, что люде А уровне не нужно мотивировать. Они сами мотивированы работать продуктивно, показывать результаты. Люды А уровня приходя в организацию, если видят, что не смогут стать лучшими, выйти в ТОП, то они уйдут и найдут компанию, в которой они могут выйти в ТОП. Эти люди всегда находятся в первых рядах. Они всегда самые мотивированные, амбициозные и работают больше всех.

Хотя здравый смысл нам говорит, что нам нужно акцентировать внимание на В уровне. Мотивировать, прокачивать их. Но в реальности, как ты сильно В уровень не прокачивай, они все равно не будут работать лучше, чем А уровень. Они все равно работать будут немного меньше, чем А уровень, но лучше С уровня.

Предлагаем проверенный компанией TalentSearch — «рецепт» системы мотивации сотрудников:

1. Шаг №1 — Определяем в команде С, В, А-уровня игроков.

2. Шаг №2 — Удаляем с команды сотрудников С-уровня.

С помощью этой стратегии, Вы, как руководитель, освободите себе 90% времени в бизнесе, которое ранее тратили на рутинные дела.

Доказательства, что данная стратегия работает:

Мы этот метод в TalentSearch протестировали уже на 35-ти компаниях
Более 50-ти команд успешно трансформировали за 2 года
TalentSearch специализируется на подборе игроков А-уровня, именно за таких кандидатов нам платят
Мы работаем по технологии «Topgrading». Методика заключается в том, чтоб набирать в команду только сильных игроков.

Как быстро решить вопрос с созданием сильной и мотивированной команды?

Ольга Нагайчук
Собственник компании TalentSearch

Почти все руководители ожидают от системы мотивации одного – роста продаж и прибыли. Но при этом упускаются из виду два важных момента. Первый: нередко в мотивационной политике компании встречаются противоречивые и даже взаимоисключающие показатели. Второй: от грамотно выстроенной системы мотивации нужно требовать большего! Мотивированные сотрудники станут лучшими диагностами проблем компании и будут постоянно совершенствовать ее бизнес-процессы. Такую систему, которая помогла устранить ключевые противоречия и сфокусировать персонал на повышении общей эффективности, удалось выстроить в молочной компании «Галичина».

КАК ЧАСТО БЫВАЕТ…

Прежде чем описывать опыт реальной компании, давайте рассмотрим ошибки, которые допускают многие бизнесы при разработке систем мотивации. Зачастую причины скрыты в неверных предпосылках, убеждениях, которые сложились в компании исторически, однако не подкреплены простой логикой. Вот краткий список самых распространенных заблуждений, с которыми мы сталкивались в своей практике.

1. «Я больше, чем сделал, сделать не могу». Цицерон

Как правило, людей мотивируют на выполнение плана продаж, спущенного сверху, в реализацию которого многие не верят. И не потому, что не хотят работать, а потому, что планы эти нередко (особенно после кризиса) и вправду излишне амбициозны. С точки зрения собственников, они вполне обоснованны – надо как можно скорее компенсировать недополученные за время кризиса доходы. При этом, если план первого квартала не выполнен, разница перебрасывается на последующие кварталы. Реально ли, чтобы существующая система (организация бизнеса, которая дает сегодня столько, сколько может) без каких-либо вмешательств на ровном месте стала давать намного больше?

2. «Никакая деятельность не может быть прочна, если она не имеет основы в личном интересе». Лев Толстой

Нередко к выполнению плана продаж привязываются бонусы тех сотрудников, которые на него практически никак не влияют или влияют очень опосредованно (логистика, закупки ТМЦ, финансовая служба и пр.). В таком случае игнорируется важнейший принцип мотивации – сотрудник должен действительно влиять на показатели, по которым его оценивают, иначе он будет смиренно ждать и думать, а выплатят ли ему премию (или вообще на нее не надеяться). Пример: на предприятии, которое работает исключительно под заказ, мотивация производственного персонала основана на выработке часов. Но каким образом производственники могут повлиять на увеличение заказов и тем самым – на увеличение количества часов работы над ними?

3. «Если человек берется за два дела, прямо противоположных друг другу, одно из них непременно ему не удается». Эзоп

Бывают ситуации, когда одновременно оцениваются взаимопротиворечащие и взаимоисключающие KPI. Например, как правило, департамент закупок в розничной сети завязан на несколько показателей: 1) план продаж сети; 2) оборачиваемость товарного запаса; 3) увеличение кредиторской задолженности (да-да, именно увеличение отсрочки платежа); 4) обеспечение как можно большего объема маркетинговых платежей от поставщиков. Вроде все верно. Но как, увеличивая задолженность поставщикам, обеспечить наличие товара и выполнение плана продаж? Повышать скорость оборачиваемости товара можно разными способами, которые нередко ставят под угрозу доходные статьи бизнеса в целом. А увеличивая маркетинговые платежи от поставщиков, легко скатиться до продажи полки, на которой в итоге просто может не оказаться товара. Сотрудники балансируют между критичными для бизнеса факторами в системе мотивации, которая для них прописана. Но легко ли управлять процессом в такой ситуации?

4. «Лебедь рвется в облака, Рак пятится назад, а Щука тянет в воду». Иван Крылов

Очень часто мотивационные программы культивируют локальную эффективность, тем самым препятствуя повышению общей эффективности бизнеса. Так, практически в каждой производственно-дистрибьюторской компании работа персонала оценивается по двум направлениям: производство – по объему и себестоимости продукции, а также по эффективности загрузки мощностей, а сбытовое подразделение мотивируется за выполнение планов продаж, возврат дебиторской задолженности, ускорение оборачиваемости товарного запаса и нередко – за уровень покрытия розницы. Казалось бы, если производство будет увеличивать объем и сокращать себестоимость, а сбытовики – наращивать продажи и эффективно возвращать дебиторку, то компания в целом выиграет. Но почему, несмотря на такую идиллию, между этими подразделениями постоянно происходят конфликты? Потому что при такой системе мотивации производство искренне заинтересовано в том, чтобы увеличивать партии, сокращать время переналадок и даже устанавливать определенные дни для выпуска конкретных видов продукции. Для этого им нужен план продаж, чтобы составить производственную программу и план закупок сырья и материалов – и чем на больший период, тем лучше. Но чем дальше горизонт планирования, тем менее точен план продаж (в частности – поштучный по видам продукции). Это означает, что на деле ситуация часто меняется, отдел продаж вносит много срочных заказов, чего производственники очень не любят – это ведь ставит под угрозу их эффективность и ключевые KPI. Таким образом система мотивации вносит в бизнес конфликт. С одной стороны, чтобы продавцы выполняли план, производство должно выполнять все заявки быстро и в полном объеме, а с другой – чтобы контролировать затраты и эффективность загрузки мощностей, оно должно работать в соответствии со сбалансированной производственной программой, расписанной на несколько недель.

СКВОЗНОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ

В рамках проекта внедрения теории ограничений в компании «Галичина» (одной из лидеров национального рынка молочной продукции) нам надо было все проведенные изменения усилить соответствующей системой мотивации. Начали издалека – с основных целей бизнеса. Безусловно, у любого бизнеса первоочередная цель – рост продаж и прибыли. Но что конкретно это означает для «Галичины»? То, что ее продукция с хорошими сроками годности и в необходимом объеме всегда должна быть на полках в желаемых (или установленных) каналах продаж. Для упрощения примера мы пока опускаем факторы ценообразования, продвижения, ассортиментной политики и т.д. Исходим из того, что у компании есть качественные продукты, которые нравятся потребителю, – и это действительно так. Если стоит задача – чтобы наш хороший свежий продукт всегда был в наличии в разных каналах продаж (в сетевой рознице и др.), то нужно это каким-то образом измерять и стимулировать. Как это сделать? Есть точный и объективный показатель, демонстрирующий истинную эффективность системы с точки зрения наличия товара. Это не уровень выполнения заявок от супермаркета (потому что у них зачастую мало общего с реальным рыночным спросом). Это Throughput Value Days (TVD, величина прохода в день) – один из финансовых показателей в терминологии теории ограничений. Рассчитывается как маржа по продукту, умноженная на количество дней, в течение которых продукт был в нуле (например, в конкретном супермаркете), и на объем его продаж в среднем за день. Этот показатель достаточно объективно демонстрирует уровень упущенной маржи и позволяет оперативно отслеживать динамику работы той или иной команды продавцов (филиала) с тем или иным каналом продаж, продуктом, в конце концов. Если, например, TVD составляет 100 тыс. грн в месяц в конкретной точке продаж, то работающие с ней сотрудники компании должны постоянно этот показатель сокращать, за что и получат соответствующие бонусы. Давайте посмотрим, как была изменена мотивация всех сотрудников компании «Галичина» – от людей, работающих в подразделениях закупок материалов и сырья, до руководителей филиалов. Если мы говорим, что нам важно иметь нужный продукт в нужном количестве на полке, то надо обеспечить такое же его наличие во всех филиалах компании. А для этого – и на ее центральном складе. А для этого его нужно своевременно произвести, что влечет за собой аналогичные требования к отделу закупок. Таким образом, ничто не мешает сделать привязку к самому важному для нас показателю (TVD) всех ключевых сотрудников по всей цепочке – от отдела закупок до производства, логистики, центрального склада, региональных директоров и руководителей филиалов. Да-да, и производство тоже – зачем нам их произведенные тонны, которые в данный момент не востребованы и могут обернуться для нас возвратами? Сейчас TVD – сквозной показатель для всего предприятия, к нему привязана мотивация департаментов снабжения, логистики, продаж и производственного отдела. Поэтому все заинтересованы улучшать его в каждом звене цепочки. Если TVD сегодня сгенерирован на центральном складе, то завтра он уже будет сгенерирован в филиале. Но, чтобы измерять работу людей на производстве и в отделе снабжения, достаточно оценивать только центральный склад. И задача центрального склада при этом – свести к нулю TVD: ни одного дня ни одной нулевой позиции быть не должно. Безусловно, есть и обратная сторона медали. Понятно, что теоретически утерянных продаж можно избежать, существенно увеличив запасы в системе. Поэтому важно одновременно учитывать и показатель излишнего запаса (Inventory Value Days, IVD). Он рассчитывается аналогично: маржа по продукту, умноженная на количество штук продукции свыше величины динамического буфера (установленного объема запаса по каждому виду продукции; постоянно меняется в соответствии с изменением рыночного спроса) и на количество дней, в течение которых наблюдалась такая ситуация. Но в молочной отрасли компании априори очень сильно ориентированы на избежание оверстоков. Ведь здесь у продукции короткие сроки годности, а значит – излишний запас оборачивается огромными затратами из-за возвратов из каналов продаж. Если товар будет долго лежать на центральном складе, он может дойти до розницы за несколько дней до истечения срока годности – и тогда сеть его просто не примет. По сути, в этом бизнесе всегда считалось нормой, что лучше доставить меньше, нежели платить за возвраты. Существенные излишние запасы были только на складе сырья и материалов. В итоге мы решили учитывать показатель излишнего запаса в мотивации всех людей в цепочке «закупки – производство – центральный склад – логистика» (без филиалов, где пополнение осуществляется по факту продаж), но при этом больший акцент сделать именно на снижении утерянных продаж. В других бизнесах, где в запасах заморожены колоссальные деньги, IVD может быть более критичным. «Галичина» заинтересована в снижении обоих показателей и готова платить хорошие бонусы за сведение их к нулю. Безусловно, ноль упущенной маржи и ноль излишнего запаса – идеальная ситуация, которой в жизни, пожалуй, не будет никогда. Однако в данном случае ключевой принцип мотивации – стимулирование постоянного снижения этих показателей. Есть сетка, по которой рассчитываются бонусы. Условно говоря, 70% бонуса зависит от снижения показателя TVD, и 30% – от уменьшения излишних запасов. При этом существует градация в зависимости от степени улучшения обоих показателей. Скажем, если показатель улучшен на 30%, то сотрудник получает +10% к зарплате, если на 50% – еще больше, а если на 80% – очень много. Все логично, ведь уменьшение 1 млн грн упущенной маржи хотя бы наполовину приносит компании 500 тыс. грн прямо в прибыль. За базовый уровень для сравнения показателей мы взяли значения TVD и оверстоков, которые были зафиксированы в наиболее сложный месяц предыдущего года (с большими колебаниями спроса). Мы работали на этих базовых показателях практически целый год, внося коррективы только тогда, когда, например, вводились новые позиции в ассортимент или перераспределялась база клиентов (сетевая розница была выведена в отдельный филиал). В любом случае, не стоит менять базу сравнения слишком часто. Первые три месяца работы новой системы мотивации у нас были тестовыми, мы не ставили высоких планок – дали сотрудникам возможность понять, как все устроено. Но потом, чтобы не допустить ситуации, когда показатели просто удерживаются на одном уровне (есть люди, которые в принципе не хотят напрягаться за увеличение бонуса), были также введены штрафы. Если долгое время нет улучшений, а тем более если TVD и запасы увеличиваются, то это негативно отражается на зарплате. Еще один важный фактор – если показатели ухудшаются на этапе от закупок до центрального склада, это сразу автоматически чувствуют на себе филиалы. И активно пытаются повлиять на своих коллег. За год работы такой системы мы добились намного большей надежности центрального склада. Раньше были постоянные нарекания от филиалов: то не все позиции привезли, то сплошные нули на полках… Теперь такого практически не бывает. С самого начала внедрения процент упущенных продаж стал уменьшаться. Конечно же, мы отдаем себе отчет в том, что в дальнейшем снижать эти показатели будет все сложнее и сложнее. Главная задача – вывести TVD и IVD на комфортный для компании уровень и не откатиться назад. Поэтому в дальнейшем бонус будет выплачиваться за удерживание показателей. А следующий шаг – применить этот опыт во взаимодействии с внешними каналами продаж. Такая работа уже проводится, но необходим еще целый комплекс мероприятий.

В ГОНКЕ ЗА ЛИДЕРСТВО

На основании таких принципов мотивации можно еще и соревнование устроить, что мы и сделали. Объявили конкурс на лучший филиал месяца. По итогам года тоже будет определен лучший филиал. Задачи конкурса такие:

ускорить рост продаж компании;
стимулировать филиалы к улучшению результатов не только количественных (прирост продаж), но и качественных (снижение TVD);
определить и наградить действительно эффективные филиалы и их команды;
создать команднообразующий эффект в филиалах.

Чтобы добиться максимальной результативности конкурса, мы решили сфокусироваться на трех ключевых показателях, важных для бизнеса в целом. При этом каждый филиал может напрямую на них влиять и легко их рассчитывать (самостоятельно отслеживать и оперативно принимать корректирующие меры). Вот эти три ключевых показателя:

Динамика прироста продаж.
Снижение доли TVD по отношению к общим продажам филиала.
Удержание или снижение доли операционных затрат в обороте филиала.

Как это работает? (Указанные дальше цифры и названия филиалов изменены из соображений конфиденциальности). Например, до 5 апреля мы получаем все данные по фактическим продажам за март от каждого из 45 филиалов. Анализируем динамику прироста продаж в марте в сопоставлении с февралем. Филиалы, которые показали наибольшую динамику прироста (например, 25% и больше) становятся претендентами на победу. Предположим, такими стали филиалы в Одессе, Харькове и Донецке. Чтобы исключить ситуации, когда, скажем, в феврале было существенное снижение продаж по сравнению с январем (продажи упали на 15%), а потом в марте – 25% прироста, поставили условие, что такие филиалы не могут претендовать на победу. Например, так произошло в харьковском филиале – здесь раньше было зафиксировано падение. А чтобы претендовать на победу, нужно демонстрировать постоянный прирост как минимум в течение двух месяцев. То есть Харькову нужно в марте и апреле показать стабильный рост, и тогда по итогам апреля он сможет вернуться в игру. После определения лидеров по первому показателю (максимальная динамика прироста продаж) – в нашем условном примере это филиалы в Одессе и Донецке, начинается анализ следующего показателя – доли TVD (утерянной маржи) по сравнению с продажами филиала. Уровень утерянной маржи (в данном случае – по конкретному филиалу) рассчитывается автоматически с помощью специализированного программного обеспечения Symphony, которое использует «Галичина» для управления движением товара по всей цепочке – от закупок ТМЦ до пополнения полок в рознице. Например, в марте в одесском филиале этот показатель составил 50 тыс. грн, а продажи – 1,2 млн грн. Таким образом, доля TVD филиала по отношению к его обороту в конкурсном месяце получается такая: 50 тыс./1,2 млн? 100% = 4,17%. Если в феврале этот показатель был ниже, то филиал не может претендовать на победу в марте. Если в феврале было, скажем, 5%, значит, уровень упущенной маржи снижен – и это приветствуется. Допустим, что одесский филиал показал такой результат. А вот в Донецке показатель ухудшился: в феврале было 3,3%, а в марте стало 4,5% – поэтому он вышел из игры. В итоге одесский филиал – главный претендент на победу. Теперь осталось проверить последний показатель – удалось ли в Одессе удержать на том же уровне операционные затраты по отношению к объему продаж. Анализируем фактические операционные затраты филиала за март, соотносим с продажами и выражаем в процентах. Например, доля операционных затрат в его мартовском обороте составила 29%. Их базовый уровень здесь – 30% (для каждого филиала базовый уровень был установлен одноразово как среднемесячные операционные затраты по факту второй половины 2010 года). То есть филиал улучшил и этот показатель. Именно ему присуждается статус «лучший филиал месяца» и выплачивается денежное вознаграждение – достойный процент от оборота конкурсного месяца. На что потратить выигранные деньги, руководители со своими командами решают сами. Есть только одно условие: призовой фонд должен быть использован таким образом, чтобы каждый сотрудник филиала – от руководителя до грузчика – ощутил свой вклад в результаты и свое участие в распределении. К примеру, призовой фонд может быть потрачен на выплату бонусов всем без исключения сотрудникам или на приобретение плазменного телевизора, кондиционера, кофеварки и т.д. в комнату отдыха – на любую покупку, которая улучшит условия работы всего коллектива. Через корпоративную газету сообщается, на что будет израсходован призовой фонд. «Филиалом года» станет тот, который не менее четырех раз был объявлен «филиалом месяца». Победитель получит солидный денежный приз и туристическую путевку для ключевой команды (10 человек). Конкурс принес целый ряд дополнительных позитивных эффектов. 1. В некоторых филиалах стали явными проблемы в учете , а также с оперативностью и корректностью предоставляемых данных. Где-то были сложности с IT-системой, где-то – просто бухгалтерия поздно делала проводки, что автоматически выбивало эти филиалы из числа претендентов на победу. Так мы поняли, где именно такие проблемы нужно устранить, что и было сделано. Еще очень важно, что многие стали задавать уточняющие вопросы: как просчитываются те или иные показатели, например, что именно относится к операционным затратам и как на них можно влиять? Таким образом, благодаря конкурсу вырос общий уровень осведомленности в компании. 2. Удалось сфокусировать филиалы на системном улучшении важных для бизнеса показателей. Ведь «случайно» постоянно показывать улучшение трех показателей невозможно, для этого нужна четкая целенаправленная системная работа. Каждый раз оценивается по-настоящему сильная команда и сильный филиал – личные предпочтения (которые всегда есть в крупных компаниях) остаются «за кадром». Обеспечивается объективность процесса благодаря тому, что оцениванием филиалов занимается независимый бизнес-аналитик, к которому регулярно поступает информация с каждого филиала. Определяет и утверждает победителя специально для этого сформированная конкурсная комиссия в составе генерального и коммерческого директоров компании, директора по развитию, директора по персоналу и внешнего консультанта. 3. Мы решили еженедельно предоставлять филиалам аналитическую записку , в которой видна динамика первых двух показателей (по операционным затратам это пока невозможно). Так каждый филиал постоянно видит свой текущий результат (и результаты других филиалов) и может оперативно исправлять ситуацию. Смысл не в том, чтобы раз в месяц «повесить погоны» и отдать денежный приз, а как раз в оперативном влиянии на бизнес. А так как по еженедельной информации угадать победителя месяца невозможно (даже лидер по итогам трех недель может не стать победителем), то все стараются «до последнего». 4. Результаты конкурса ежемесячно публикуются в корпоративной газете – главном внутреннем источнике информации (в компании «Галичина» работает более 4 тыс. человек). Объявляется победитель, у руководителя и сотрудников филиала берут интервью, спрашивают, как им удалось стать лучшими. Так, некоторые говорили, что целенаправленно начали расширять ассортимент в торговых точках, с которыми работает филиал, кто-то стал охватывать большее количество точек, кто-то – менять маршруты и учащать поставки, кто-то – проводить ежедневные совещания со всеми мерчандайзерами, и это улучшило коммуникации. Команде филиала очень приятно признание на уровне всей компании (нематериальная мотивация), к тому же все остальные сотрудники каждый месяц читают истории успеха своих коллег и – что особенно важно – берут на вооружение лучшие практики и рецепты достижения высоких результатов.

ВИШЕНКА НА КУСОЧКЕ ТОРТА

Что еще дала новая система мотивации, кроме улучшения работы подразделений и филиалов? Когда мы внедрили один сквозной показатель для всей компании, зависимость подразделений друг от друга проявилась еще более четко. Так, когда филиалы стали пополнять запасы продукции по мере потребления, на поверхность выплыл серьезный конфликт между производственным отделом и отделом продаж. Ранее руководство компании ставило производству определенные планы по объему и мотивировало каждый раз поставлять на центральный склад как можно больше. Но конкурирующие между собой филиалы требовали от распределения, чтобы их запасы пополнялись до целевого уровня (размера буфера), который определялся по фактическому потреблению. Соответственно, на смену принципу «эффективной загрузки мощностей» и максимизации тоннажа выпускаемой продукции пришел другой: производить только ту продукцию, которая сейчас в приоритете, и в том количестве, в котором рынок сейчас ее потребляет. Не допускать отсутствия товара на полках – это необходимое условие успешных продаж. Поэтому производственников нужно мотивировать не за увеличение объема выпускаемой за день продукции, а за уменьшение нулевых позиций на складе. Ведь в конечном итоге нас интересуют именно продажи, а не складские запасы! Следующим переломным моментом был выбор между локальной и глобальной эффективностью. Чтобы востребованный товар всегда был на полках в магазинах, отдел логистики должен вовремя доставлять его в точки продаж. Для пополнения каждой позиции отделу логистики пришлось делать доставки в филиалы с центрального склада в два раза чаще, что существенно повысило затраты. Но, перешагнув через эту локальную эффективность, «Галичина» добилась существенного роста продаж. Потому что уменьшение (за счет более частых поставок) упущенных продаж с лихвой перекрыло пусть даже вдвое возросшие логистические затраты. Действительно, чем чаще мы пополняем запасы в филиалах, тем быстрее реагируем на колебания рыночного спроса и удовлетворяем потребности наших покупателей. Понимания с логистикой сбыту было не сложно достичь, ведь сотрудникам, которые мотивируются за один показатель, гораздо легче решать вопросы – они «говорят на одном языке».

Ни для кого не секрет, что многие крупные IT-компании практикуют культуру поощрения своих сотрудников. Для мотивации своего персонала они готовы предложить больше, чем просто бесплатную медицинскую страховку и обеды. Ведь чем довольнее и счастливее работник, тем продуктивнее он становится. Издание Business Insider решило выяснить, как с этим обстоят дела у компании Apple, и обратилось к сайту Glassdoor. Это площадка, где сотрудники различных компаний на условии анонимности могут делиться своим мнением об условиях труда. Рейтинг Apple на данном сайте составляет 4,5 из 5 звезд. Люди в своих обзорах указывают, что Apple старается угодить и мотивировать своих сотрудников самыми разными способами, начиная от бесплатных абонементов в спортивный зал и заканчивая организациями бесплатных концертов с участием мировых звезд.

Скидками

Поддержкой семейных ценностей

Несмотря на то, что в новом кампусе Apple , компания позволяет будущим матерям брать четырехнедельный полностью оплачиваемый отпуск перед родами, а также 14-недельный отдых после родов, который, разумеется, также оплачивается в полном объеме. Компания также не обошла стороной тех, кто обзаводиться пополнением в семье пока не собирается. Им ежегодно предоставляется шестинедельный оплачиваемый отпуск.

Заботой о будущем

Развлечениями

Сотрудники Apple – как правило, трудоголики, пишет один из пользователей сайта Glassdoor. Поэтому Apple старается всячески поощрять своих рабочих, предлагая бесплатное пиво и закуски в собственном пивном баре компании. Более того, Apple очень часто приглашает различных знаменитых музыкантов, чтобы те проводили концерты специально для сотрудников компании. Стиви Уандер, Дэми Ловато, OneRepublic – лишь несколько имен среди огромного списка знаменитостей, развлекавших и проводивших специальные мероприятия, организованные Apple.

Спортом

Заботой о новичках

У некоторых после прочтения всего этого может сложиться мнение о том, что Apple – лучшая компания для работы. Возможно, это так и есть, но касается это, видимо, только тех, кто работает непосредственно в качестве офисных сотрудников. На самом деле Apple очень часто оказывается в центре скандалов, связанных с рабскими условиями труда на заводах, где сотрудники занимаются сборкой ее техники. Один из последних таких скандалов разгорелся совсем недавно. Журналисты выяснили, что на заводах Foxconn (где в основном и собирается вся продукция Apple) за станки , которые собирают новые «айфоны» по 11 часов ежедневно якобы в зачет практики.

Другое

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия Оценка финансового положения