Контроллинг - это некая система управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы, затем, он начал применяться в Западной Европе, а после в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

Главная цель контроллинга -- направлять процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей».

В организации контроллинг включает в себя:

управление рисками (страховой деятельностью предприятий);

обширную систему информационного снабжения;

систему оповещения путём управления системой ключевых индикаторов;

управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования.

Контроллинг также выполняет многие функции. Сюда можно причислить: постановку целей, сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценка и анализ, а также создание возможных вариантов управления, позволяющих в итоге урегулировать затраты и финансовые результаты. Руководству необходимо всегда быть в курсе о показателях фирмы, так чтобы иметь возможность удобно анализировать и принимать решения в условиях жесточайшей конкуренции и нестабильности законодательных решений правительства.

Необходимость действовать в условиях конкурентной среды обусловливает повышенные требования к профессиональным качествам специалистов, способности руководителей брать на себя ответственность за результаты и последствия принимаемых решений. Чрезвычайно актуальными становятся учет временного фактора и организация анализа материальных, товарных, финансовых потоков, поиск обоснованных решений в регулировании производственно-хозяйственных и финансовых ситуаций.

Внедрение в управленческую деятельность базируется на применении современных достижений в области информационных технологий, которые обеспечивают полноту, своевременность информационного отображения управляемых процессов, возможность их моделирования, анализа и прогнозирования.

Одним из основных факторов влияния научно-технического прогресса на все сферы деятельности человека является широкое использование новых информационных технологий. Среди наиболее важных и массовых сфер, в которых информационные технологии играют решающую роль, особое место занимает сфера управления. Под влиянием новых информационных технологий происходят коренные изменения в технологии управления (автоматизируются процессы обоснования и принятия решений, организация их выполнения), повышается квалификация и профессионализм специалистов, занятых управленческой деятельностью.

Основные положения контроллинга можно следующие:

Первенство рентабельности (на первом месте стоит эффективность работы предприятия в целом и его подразделений);

Рост объемов бизнеса компании оправдан в том случае, если сохраняется прежний уровень или рост эффективности;

Действия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые уровни рисков.

Важно отметить, что организация службы контроллинга может быть централизованной либо децентрализованной. В централизованной организации служба контроллинга является самостоятельным подразделением, а главный контроллер подчиняется председателю правления фирмы или члену правления, отвечающему за контроллинг и финансы.

Служба контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений, а главный контроллер обобщает эти рекомендации и предоставляет их лицам, принимающим решения. Помимо этого, главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, выполняет специальные поручения, особые заказы и задания лиц, принимающих управленческие решения.

Контроллеры подразделений ведут подготовительную работу по разработке рекомендаций, контролируют процесс разработки планов и рекомендаций, а также экономические результаты деятельности фирмы. Они также подготавливают информацию, необходимую для принятия управленческих решений, предоставляют ее руководству и консультируют руководителей по вопросам выбора наиболее оптимальных решений.

При децентрализованной организации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга делегируется другим подразделениям. Недостаток такой формы организации в том, что подразделением может быть принято решение, выгодное скорее для самого подразделения, чем для фирмы в целом. Также может иметь место дублирование деятельности.

В системе контроллинга, прежде всего, заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала, также руководящий состав, результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

Основные задачи, которые решает контроллинг:

оптимизация управления организационной структурой компании;

создание эффективной системы учета результатов и операций;

внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

совершенствование систем учета и управления компанией.

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям:

области применения -- какие задачи помогает решить данный инструмент;

периоду действия -- стратегический или оперативный;

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение управляющих и информационных потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: постановка целей; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Постановка целей. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Цели могут быть следующими:

Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, подтверждением этому является увеличение объемов продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.).

Повышение качества принимаемых решений.

Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии.

Сокращение времени, необходимого руководству для принятия тактических и стратегических решений.

Определение оптимальной себестоимости продукта.

Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

Снижение уровня издержек.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов и определяются сроки внедрения.

2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

улучшения взаимодействия между подразделениями;

своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия;

улучшения мотивации сотрудников;

снижения трудоемкости операций;

урегулировать использование производственных мощностей;

увеличение эффективности потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности.

3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно отражать важнейшие показатели деятельности предприятия, а также сбыт, прибыль, программы инвестиций и финансирования, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек.

Возможная структура системы планов предприятия:

Целевые планы. Общий план результата. Финансовый план (план по прибыли, издержкам, выручке, денежных потоков, инвестиций). Оперативные планы. Стратегические планы. Плановые значения ключевых показателей.

4. Внедрение механизмов контроля. На данной стадии вводятся в механизмы для выявления соответствия фактических показателей с плановыми, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая позволяет:

предвидеть результаты деятельности; планировать деятельность, тем самым повышая эффективность использования ресурсов предприятия; заранее получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений; эффективно использовать налоговое планирование и схемы минимизации налогообложения.

Сущность стратегического и оперативного контроллинга.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг -- метод, позволяющий осуществлять контроль за достижениями как опреративных, так и стратегических целей деятельности предприятия.

Задача стратегического контроллинга заключается в помощи предприятию эффективно использовать свои преимущества и создавать новые возможности. Служба стратегического контроллинга выступает в роли внутренних консультантов и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Служба поставляет нужную информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача оперативного контроллинга -- оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности, прибыли.

Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга. В том числе, он координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй -- на настоящий период.

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга представлена в табл. 1.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Между стратегическим и оперативным контроллингами существуют характерные отличия:

оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат; а стратегический на результат; контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга; объекты планирования и контроля в стратегическом не совпадают, а в оперативном идентичны; в области стратегическом контроллинга преобладает самоконтроль, а в оперативном -- контроль со стороны отдела контроллинга.

Таблица 1. Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Ориентация	Внутренняя и внешняя среда предприятия	Рентабельность предприятия и экономическая эффективность
Уровень управления	стратегический	Тактический и оперативный
	- обеспечение выживаемости; - проведение антикризисной политики; - поддержание потенциала успеха	обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	- участие в установлении качественных и количественных целей предприятия; - взятие ответственности за стратегическое планирование; - создание альтернативных стратегий; - определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; - поиск слабых мест; - определение основных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; - сравнение фактических и плановых показателей подконтрольных показателей с целью обнаружения причин, последствий и виновников; - анализ экономической эффективности: инвестиций, инноваций и т.д.	- руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); - поиск слабых мест для тактического управления; - определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; - сравнение фактических и плановых показателей подконтрольных результатов и затрат с целью обнаружения причин, последствий и виновников отклонений; - анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; - создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Инструменты, которые используются при проведении стратегического или оперативного контроллинга, различны. Следует тщательно взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, предприятию, действующему на монопольном рынке, нужны инструменты для подробного анализа конкурентов.

При осуществлении стратегического планирования используются инструменты, дающие глубокую оценку различным сферам во внешней и внутренней среде, например:

Бенчмаркинг SWOT-анализ Анализ конкурентных сил Портера Расчет полных издержек Финансовое планирование

Эволюция взглядов на контроллинг.

Существует множество определений контроллинга: от тождества "контроллинг = немецкий (европейский) вариант управленческого учета" до признания контроллинга философией менеджмента.

Это многообразие определений и взглядов свидетельствует о том, что контроллинг является интенсивно развивающимся направлением в области теории и практики управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятий.

Следует отметить, что SAP вместе с внедрением своих продуктов и, в первую очередь, системы R/3 внесла на рынок России и стран СНГ новые понятия и термины. Со временем менялись и представления клиентов о том, что такое контроллинг и на практике, а не в теории.

Контроллинг = учет затрат.

Сначала контроллинг ассоциировался с оперативным учетом затрат, калькулированием и расчетом себестоимости. Как установить отпускные цены на продукцию, не зная фактической себестоимости продукции и услуг? Какой у нас запас прочности для того, чтобы выиграть ценовую войну с конкурентами? Как избежать штрафов за реализацию продукции ниже себестоимости (хорошо, что это уже в прошлом)? Решение этих типовых задач ценообразования раньше являлось и до сих пор является сильным побудительным мотивом для начала проекта по контроллингу.

Контроллинг = управление прибылью.

Постепенно выявлялось, что контроллинг предназначен не только для планирования, учета и анализа затрат, но и для учета и анализа результатов деятельности, анализа рентабельности и управления прибылью.

Бюджетирование - это тоже контроллинг.

Большой толчок развитию представлений о контроллинге дали проекты по бюджетированию, которые инициировали консультанты ведущих мировых консалтинговых фирм - тогда еще "большой шестерки". Можно сказать, что возникла в некотором смысле мода на бюджетирование, которую подхватили и российские консалтинговые компании. "Budget" - вот то слово, которое с легкой руки западных консультантов вот уже 4-5 лет не сходит с уст менеджеров российских компаний.

Подъем российской экономики после дефолта 1998 года, увеличение прибыльности и улучшение финансового положения российских компаний и появившаяся в связи с этим возможность увеличения капитальных вложений, а также рост прямых западных инвестиций вызвал волну интереса к контроллингу инвестиций и контроллингу проектов.

Другим следствием дефолта стало усиление интереса к вопросам стратегического планирования и управления. Думаю, нет необходимости много говорить об этом - достаточно взять и перелистать подшивку "Эксперта" за последние два-три года.

В последнее время многие обнаруживают, что контроллинг является основным поставщиком информации для управления предприятием. Создается ощущение, что контроллинг - это всё. Нет такой области в управлении деятельностью компании, которая не была бы связана с контроллингом. Контроллинг инноваций, финансов, стратегический контроллинг и другие функциональные сферы контроллинга - все это многообразие терминов отнюдь не способствует ясности в понимании сущности предмета.

Обобщая, можно сказать, что контроллинг становится одной из технологий менеджмента. Вопрос в том, примет ли такое понимание рынок и когда?

Контроллинг как технология менеджмента.

Элементы процесса управления: постановка целей, планирование, контроль исполнения, сравнение достигнутых результатов с запланированными, анализ и принятие решений почти всегда принимаются во внимание, когда говорят о контроллинге, и присутствуют объективно в той или иной форме при любом методе управления.

Даже если руководитель принимает решения интуитивно, так или иначе он имеет некую желаемую картину будущего и сверяет ее с текущим состоянием.

О контроллинге как технологии управления можно говорить тогда, когда все составляющие процесса управления формализованы, описаны и реализованы в виде документально оформленных процедур.

Контроллинг - технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

• определение целей деятельности;
• отражение этих целей в системе показателей;
• планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;
• регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;
• анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
• принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Каковы отличительные черты контроллинга как технологии менеджмента?

Определение и ясная формулировка целей является необходимой предпосылкой для использования технологии контроллинга, хотя и лежит вне ее. Целевые установки для менеджмента подразделения могут, например, прийти в виде решения вышестоящего уровня управления компанией.

Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде целевых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.

Контроль исполнения плана осуществляется через измерение фактических значений показателей регулярно и многократно в течение планового периода. Анализ отклонений направлен на выявление причин отклонений.

Управленческие решения и воздействия направлены на минимизацию отклонений.

Не имеет смысла противопоставлять контроллингу креативные технологии, направленные на максимальную мобилизацию творческого потенциала сотрудников. Контроллинг только при неправильном понимании и реализации становится некой жесткой консервирующей технологией, сковывающей инициативу сотрудников. Напротив, он может и должен служить двигателем реинжиниринга бизнес-процессов, реорганизации структуры управления, сигнальной системой для менеджмента, требующей пересмотра планов и целей.

Наиболее близкой аналогией контроллинга в технике является следящая система - классическая система автоматического управления (регулирования) с отрицательной обратной связью. Разница заключается в том, что управляющее воздействие в технической системе происходит автоматически, а в нашем случае принятие решения осуществляет менеджер.

Контроллинг в целом работоспособен и эффективен только при работоспособности и эффективности всех элементов технологии.

Следует помнить об аналогии со следящей системой. Самая современная технология управления не гарантирует успеха предприятия, если цели топ-менеджментом определены неверно. Так и ракета в случае захвата ложной цели благодаря великолепной в остальных отношениях системе управления успешно поражает ложную цель.

В ходе бесед с менеджментом и специалистами предприятий высказывалось часто мнение, что контроллинг является эффективной технологией управления только при относительно стабильных внешних условиях, что характерно было еще недавно для экономик промышленно-развитых стран Запада. В условиях быстро меняющейся внешней среды, во времена кризисов или других драматических изменений ситуации контроллинг оказывается беспомощным. С подобными утверждениями нельзя согласиться. Это не вопрос эффективности контроллинга как технологии управления, а вопрос качества прогнозов и планирования, вопрос достаточности и мобильности ресурсов компании для компенсации масштабных отклонений. Необходимо рассматривать возможные сценарии развития ситуации и готовить несколько вариантов плана действий.

Кроме того, необходимо обеспечить более короткий промежуток времени между измерениями показателей деятельности, тем самым перейдя от периодического контроля к непрерывному мониторингу состояния компании и внешнего окружения.

Проблемы практического внедрения контроллинга.

Успех проекта зависит в первую очередь от того, насколько в проект вовлечен топ-менеджмент компании.

Во-первых , именно топ-менеджмент является главным заказчиком проектов по контроллингу. Попытки реализовать контроллинг без участия основного заказчика не так уж редки, однако каков эффект таких проектов? Здравый смысл (и опыт) говорит о том, что эффект близок к нулю.

Во-вторых , проект почти всегда сопровождается реинжинирингом бизнес-процессов и, как следствие, организационными изменениями в компании, изменением показателей эффективности деятельности подразделений и их руководителей. Провести необходимые изменения без поддержки высшего руководства практически невозможно. Именно поэтому проект под эгидой департамента информационных технологий (АСУ) имеет мало шансов на успех.

Низкое качество нормативно-справочной информации (НСИ) не дает возможности качественно выполнять планирование. Нормативная база советского периода устарела и неадекватна новым условиям хозяйствования. Предприятия при создании новой нормативной базы вынуждены опираться в основном на собственные силы. Конечно, это затрудняет внедрение технологии контроллинга, однако не имеет смысла ждать, когда работа по приведению в порядок технологических норм, норм труда и расценок будет завершена. Наоборот, анализ отклонений фактического расхода сырья и материалов на производство продукции от нормативного расхода, анализ отклонений фактических затрат рабочего времени от нормативных, позволит быстро выявить ошибки в нормативах и внести необходимые коррективы.

Иногда складывается впечатление, что лучшие менеджеры российских предприятий работают в управлениях капитального строительства или подразделениях, отвечающих за капитальный ремонт. Почти со 100% вероятностью на вопрос, а всегда ли у вас капитальный ремонт или строительство укладывается в смету - получаешь положительный ответ. Менеджерам основного производства, казалось бы, следует поучиться опыту у коллег - в производстве не всегда такая радужная картина с выполнением планов по себестоимости. Здравый смысл подсказывает, однако, что такая аномалия не может быть объяснена только высоким профессионализмом менеджеров, управляющих ремонтом и капитальными вложениями.

Реализация технологии контроллинга бывает сильно затруднена без соответствующего организационного оформления. Если функции контроллинга распределяются между существующими традиционными департаментами управления в компании или возлагаются на один из них, например, планово-экономический департамент, бухгалтерию или департамент управления финансами, часто возникают проблемы с реализацией этих функций и противоречия с исполнением основной функции подразделения.

В случае распределения функций, например, обычная ситуация перетягивания каната, которая часто характеризует взаимоотношения указанных департаментов (служб, отделов), только обостряется.

Во втором случае возникает элементарная проблема объективности анализа отклонений.

Поэтому не случайно в структуре управления российских компаний все чаще встречаются подразделения контроллинга.

• методологическая (разработка системы ключевых показателей эффективности, методологии планирования и учета, участие в разработке учетной политики, системы материального стимулирования)
• контрольная (от службы контроллинга требуется в первую очередь обеспечить достоверность учетных данных, не подменяя собственно учет; если на предприятии действует интегрированная информационная система управления, задача существенно упрощается);
• аналитическая (анализ отклонений, выявление причин, выработка рекомендаций руководству).

Перспективы.

Сейчас в России сложились идеальные условия для развития контроллинга. Каковы же предпосылки?

Во-первых, большое количество предприятий получило эффективных собственников (в условиях России это, как правило, владельцы контрольного пакета акций), которые теперь озабочены не вопросами приобретения собственности, а ее эффективным использованием. Новые владельцы ставят задачу повышения прибыльности предприятий и их инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости).

Во-вторых, новые владельцы и топ-менеджмент часто не имеют необходимого опыта управления приобретенным или выросшим бизнесом. Не секрет, что сейчас многими промышленными предприятиями владеют и/или управляют бизнесмены, начинавшие свой путь в торговой или финансовой сфере. Однако их успех в указанных областях и приобретенный опыт управления отнюдь не гарантирует успеха в области производства. Чисто финансовых инструментов для эффективного управления промышленным предприятием не хватает. Модное в последнее время бюджетирование для промышленного предприятия никак не может служить панацеей от всех бед. Жесткое исполнение финансового бюджета и контроль финансовых потоков может создать иллюзию управляемости и правильного движения к намеченным целям (в краткосрочной перспективе), однако на деле может привести к краху бизнеса. Проблема не в обеспечении жесткой финансовой дисциплины, которая, безусловно, необходима, а в том, чтобы бюджет был правильно сформирован и своевременно корректировался, т.е. был гибким. Процедура формирования бюджета промышленного предприятия является ключевой в бюджетном процессе. Если мы просуммируем вышесказанное, то от классической технологии бюджетирования перейдем к технологии контроллинга.

В-третьих, социально-экономическая ситуация и условия хозяйствования в стране так или иначе стабилизируются, что дает возможность проявиться в полной мере силе регулярного менеджмента, основой которого является контроллинг. Российские компании получают время и возможность для построения технологии управления.

Политическая стабилизация и экономический рост создали условия для роста иностранных инвестиций, в том числе прямых. Западные компании, приходя в Россию, несут с собой и свои технологии управления, вовлекая в процесс управления и российский персонал.

В-четвертых, изменения в законодательстве, а именно, приближение российских стандартов бухгалтерского учета к международным, введение в действие 25 главы Налогового кодекса выводят внутренний, управленческий учет из сферы жестких законодательных ограничений.

Управление себестоимостью, в частности, теперь все в большей степени становится внутренним делом самих предприятий. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает условия для их развития.

В-пятых, менеджмент российских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами - получившими хорошее западное или отечественное бизнес-образование и закаленными в российских условиях, готовыми к принятию новых идей и применению современных технологий управления. Этот факт позволяет оптимистично смотреть не только на будущее российского бизнеса, но и на будущее контроллинга.

1 Автор статьи - С.Л. Виноградов - занимался практическим внедрением контроллинга в качестве консультанта SAP по контроллингу в период с 1995 года по 2001 год. Участвовал более чем в 20 проектах внедрения системы R/3 на предприятиях разных отраслей России, Украине и Казахстане (нефтедобыча, нефтепереработка, металлургия, машиностроение, энергетика, транспорт, телекоммуникации, торговля, услуги), на некоторых из них совмещая внедрение контроллинга с одновременной работой в качестве руководителя проекта.
Можно привести некоторые примеры проектов: Сыктывкарский лесопромышленный комбинат; Салаватнефтеоргисинтез; Чепецкий механический завод; Днепросталь; Полтаваоблэнерго.
Некоторое время назад автор возглавлял отдел управленческого учета в компании SAP CIS, в настоящее время является Директором по проектам промышленного сектора. - Прим. ред.

Контроллинг - это контрольно-информационная система обеспечения управления развитием предприятия на основе измерения ресурсов, затрат и результатов внутрихозяйственной деятельности предприятия. В настоящее время нет однозначного определения понятия контроллинг, однако есть общие черты в определениях.

Во-первых, по внешнему виду контроллинг – это информационная система поддержки управленческих решений.

Во-вторых, многие формулировки рассматривают содержательную сторону этой концепции и описывают или перечисляют основные направления или сферы ее применения (например, контроллинг как система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа).

В-третьих, многие авторы подчеркивают целевую направленность контроллинга (целевое управление, управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц, «система управления прибылью предприятия» -Ивашкевич В.Б.).

Две составляющие контроллинга:

− контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;

− контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

2. Цели, задачи и функции контроллинга.

Цель контроллинга

Целью контроллинга является предоставление руководству комплексной информации, необходимой для управления развитием предприятия.

Задачи контроллинга

Построение системы стратегических и оперативных (тактических) целевых показателей деятельности предприятия;

Использование механизмов контроля в целях обеспечения согласованной работы коллектива предприятия в направлении поставленных целей;

Исследование альтернативных вариантов достижения поставленных целей, обоснование выбора оптимального варианта;

Группировка и обобщение затрат и результатов в различных аналитических разрезах (по видам затрат и результатов, местам формирования, центрам ответственности, объектам калькулирования);

Координация деятельности структурных подразделений, отделов и сотрудников предприятия, планирование, бюджетирование;

Анализ деятельности предприятия, обоснование необходимости осуществления корректирующих воздействий;

Оценка эффективности и целесообразности инвестиционных проектов и тактических управленческих решений

Функции контроллинга

Цели и задачи контроллинга реализуются в ходе выполнения следующих функций контроллинга:

1. измерительная - разработка системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия, структурных подразделений, отдельных сотрудников, мониторинг деятельности предприятия и состояния экономики предприятия.

2. внутреннего контроля деятельности предприятия структурных подразделений и отдельных сотрудников.

3. координирующая - координация деятельности всех звеньев предприятия.

4. корректирующая - использование механизмов обратной связи при принятии корректирующих мер управленческого воздействия.

5. сервисной - предоставление менеджерам необходимой для управления информации.

3. Роль контроллинга в управлении предприятием, его взаимосвязь с другими функциями управления. Современный контроллинг охватывает методы прогнозирования, нормирования, планирования, анализа, контроля, управления персоналом и др. На стадии планирования роль контроллинга заключается в разработке методик и графика планирования, предоставлении информации для составления планов, разработке системы стратегических и оперативных планов на предприятии, планировании стратегии развития предприятия, разработке и установлении системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений, координации деятельности структурных подразделений предприятия, оптимизации использования ма-териальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов предприятия.

В контроллинге реализуются все типы, формы и системы контроля. Контроллинг включает в себя проведение контроля экономичности текущей деятельности предприятия и его структурных подразделений, измерение и оценку эффективности деятельности предприятия в целом и в различных аналитических разрезах (поструктурным подразделениям, видам продукции, бизнес-процессам, сегментам рынка и др.), оценку рентабельности видов продукции, каналов сбыта, оценку экономической эффективности и целесообразности принимаемых управленческих решений и т.д. В контроллинге контроль должен быть нацелен на перспективу. Поэтому могут проводиться контроль правильности выбора целей, контроль внешних и внутренних ограничений, мешающих предприятию достичь поставленных целей, бюджетный контроль, мониторинг внешней и внутренней среды хозяйствования. При этом часто производится сравнение фактических показателей деятельности предприятия с показателями прошлых периодов, плановыми показателями, аналогичными показателями лидеров отрасли, конкурентов.

Роль контроллинга при предоставлении необходимой для управления информации заключается в реализации механизмов обратной связи, обосновании выбора корректирующих мер управленческого воздействия, использовании последних достижений информационных технологий для организации информационных потоков на предприятии, интегрированной реализации методик планирования, учета, контроля и анализа и построении системы внутренней отчетности на предприятии.

Контроллинг играет важную роль в антикризисном управлении, что предполагает анализ сценариев развития предприятия, подготовку альтернативных вариантов плана действий, построение системы подконтрольных показателей деятельности, бюджетирование, координацию деятельности структурных подразделений и отделов предприятия, своевременное выявление возникающих проблем, соответствующую корректировку деятельности предприятия, обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия, выявление слабых сторон и узких мест в его деятельности, осуществление непрерывного мониторинга состояния предприятия и внешнего окружения.

4. Структура контроллинга. Компоненты и разделы контроллинга. В организационном аспекте в контроллинге выделяются следующие секторы:

1) финансовый;

2) производственного калькулирования;

3) финансового планирования и экономического анализа;

4) инвестиций;

5) информационных технологий;

6) корпоративного развития.

Тогда классификация направлений контроллинга в зависимости от функцио-нальной принадлежности может включать следующие разделы:

1) контроллинг закупок и складирования;

2) контроллинг производства;

3) контроллинг продаж;

4) контроллинг финансовых инвестиций;

5) контроллинг логистики;

6) контроллинг капитальных вложений;

7) контроллинг мотивации и управления кадрами;

8) контроллинг обеспечения ресурсами;

9) контроллинг холдинговых взаимоотношений и т.п.

5. Виды контроллинга. Соответственно, и контроллинг, как инструмент управления, подразделяется на:

− стратегический (делать правильное дело);

− оперативный (делать дело правильно);

− диспозитивный (что делать, если дело делается неправильно). «Делать правильное дело» - стратегический контроллинг; «делать дело правильно» - оперативный контроллинг.

6. Управленческий учет, информационное обеспечение, планирование и мониторинг. Планирование

Планирование - на этой стадии цели предприятия превращают в прогнозы и планы. Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей. На основе этого разрабатывают стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению.

Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям предприятия и стимулируют к действию, насколько их выполнение реально. Управленческий учет

В ходе выполнения плана осуществляют оперативный управленческий учет, который отражает всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Управленческий учет - инструмент системы контроллинга - принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений. Информационные потоки

Важнейший элемент системы контроллинга - система информационных потоков на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации. В системе контроллинга на первый план выходит релевантность информации: насколько она существенна для принимаемого управленческого решения. Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль. Несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений. В то же время существенная, но достоверная лишь на 95% может оказаться большим подспорьем руководителю при решении управленческих задач.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением и по которым имеется в наличии информация по следующим направлениям:

условия, в которых принимается решение;

целевые критерии;

набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);

последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

Мониторинг

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать.

Изменение условий внешней и внутренней среды предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров. Необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, и сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей.

На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

7. Определение стратегического контроллинга. Сущность стратегического контроллинга. Стратегический контроллинг представляет собой интегрированную контрольно-информационную систему управления предприятием, нацеленную на обеспечение эффективного функционирования и выживания предприятия на длительную перспективу.Сущность стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития организации с точки зрения повышения ценности капитала. Поэтому стратегическое планирование - это прежде всего планирование достижения целей.8. Понятие и задачи стратегического контроллинга. Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации.

При формировании стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

перепроверка реальных величин по отношению к нормативным проводится путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

фиксация отклонений и анализ причин отклонений;

выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

Становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

Первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

Участие в постановке стратегических целей;

Участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

Мониторинг системы стратегических индикаторов/ показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

Контроль процесса реализации общей стратегии;

Координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы

9. Определение оперативного контроллинга. Сущность оперативного контроллинга. Оперативный контроллинг представляет собой контрольно-информационную систему управления, направленную на обеспечение достижения текущих целей предприятия (прежде всего целей прибыльности, рентабельности и ликвидности) на основе принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты - прибыль».

Сущность каждого из рассматриваемых аспектов стратегического и оперативного контроллинга в большинстве источников определяется лаконично, в форме афоризма: «делать правильное дело» - стратегический контроллинг; «делать дело правильно» - оперативный контроллинг.

10. Понятие и задачи оперативного контроллинга. Основной его целью является обеспечение текущей реализации стратегических планов развития предприятия. В соответствии с этим оперативный контроллинг решает следующие задачи:

обеспечение достижения текущих целей деятельности предприятия, установленных в соответствии со стратегией развития, в том числе обеспечение заданного уровня прибыльности и ликвидности предприятия;

определение совокупности подконтрольных показателей для текущего управления;

планирование и бюджетирование текущей деятельности предприятия, путей и сроков достижения текущих целей деятельности предприятия;

управление узкими местами в производственных и сбытовых возможностях предприятия, обеспечение наиболее эффективного и производительного использования ресурсов предприятия;

план-фактный анализ затрат и доходов по видам продукции, секторам рынка, группам покупателей и в других аналитических разрезах;

мониторинг текущего финансового состояния предприятия, управление денежными потоками;

анализ текущих изменений спроса, тенденций в поведении потребителей и соответствующие корректировки маркетинговой и производственной программ

11. Инструменты стратегического и оперативного контроллинга. Инструменты оперативного контроллинга:

АВС-анализ

XYZ-анализ

Анализ объема заказов

Оптимизация объемов заказов при закупке

Анализ величин в точке безубыточности

Метод расчета сумм покрытия

Анализ возникающих на предприятии узких мест

Методы расчета инвестиций

Расчет производственного результата на краткосрочный период

Оптимизация размеров партий продукции

Комиссионное вознаграждение торговых представителей

на базе сумм покрытия

Кружки качества

Анализ скидок

Анализ областей сбыта

Функционально-стоимостной анализ

Стратегический анализ и инструменты стратегического контроллинга:

Собственное производство - поставки со стороны.

Кривая опыта.

Анализ конкуренции.

Логистика.

Портфельный анализ.

Анализ потенциала.

Кривая жизненного цикла продукта.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегические разрывы.

Разработка сценариев.

12. ABC-анализ. ABC-анализ является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приоритетов.

При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении.

Задача анализа: выявить на предприятии те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения.

Тогда можно относительно быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.

Сферы применения:

в материально-техническом обеспечении (количество и стоимость деталей в разрезе поставщиков),

производстве (исследование и изменение постоянных затрат.)

сбыте (заказы и продаваемая продукция, группы продуктов, группы клиентов и области продаж).

КЛАССИФИКАЦИЯ ПОСТАВЩИКОВ И ДЕТАЛЕЙ

Таким инструментом, как ABC-анализ, должен пользоваться специалист по закупкам и заведующий складом . При помощи АВС-анализа в этих областях деятельности необходимо разделить существенные и несущественные процессы закупок и складиро­вания. Следует сконцентрировать внимание на материалах, име­ющих большое экономическое значение , с целью снижения затрат за счет проведения целевых мероприятий. Таким образом можно существенно повысить эффективность закупочной и склад­ской деятельности.

ABC-анализ может быть эффективно применен в отделе закупок и на складе. С наиболее важными поставщиками, которые, как правило, производят А-детали, работа должна проводиться иначе, чем с поставщиками, которые изготавливают только С-детали.

За счет концентрации усилий на А-поставщиках и А-деталях на предприятии можно сэкономить много времени. Таким образом, становится возможным, чтобы руководители отдела закупок и склада более интенсивно занимались важными для предприятия задачами. Проведение АВС-анализа

Для оценки степени важности задач подходит прежде всего ABC-анализ. Практика постоянно подтверждает, что в процессе производства продукции первые 5-20% входных параметров обеспечивают достижение 75-80% результативных параметров. Остальные 80-95% входных величин дают только около 5-20% общего результата.

На многих предприятиях мы устанавливаем, например, что 20% всех клиентов дают около 80% оборота.

Порядок выполнения АВС-анализа:

Составление списка всех видов деятельности на соответствующий плановый период в один месяц.

Упорядочение всех задач по важности, т.е. по их стоимостной оценке для достижения установленных целей.

Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии с АВС-шкалой.

Проверка личного временного графика с точки зрения соответствия важности задач и запланированного на их выполнение времени.

Корректировка временного графика в соответствии с установкой на А-, В- и С-задачи.

А-, В-, С-задачи должны быть четко разграничены. Как предприниматели, так и руководители должны определить приоритетность задач Решение С-задач следует по воз­можности делегировать своим сотрудникам.

Если делегировать решение С-задач и части В-задач, у предпринимателей и руководителей появится больше времени для других важных и срочных дел. Следует обратить внимание на то, чтобы наряду с задачами и ответствен-ностью делегировались и соответствующие права. Решение задач должно поручаться только работникам, которые находятся в прямом подчинении руководителей подразделений. Таким образом достигается лучшая мотивация и повышается квалификация работников. Необходимо регулярно контролировать выполнение делегированных задач. За хорошее выполнение порученных работ следует высказать признание. Тогда ускоряется процесс обучения и улучшается мотивация сотрудников. Предприниматели и руководители должны вплотную заниматься решением А-задач. Дополнительно выигранное время может быть использовано для решения стратегических вопросов и творческой-деятельности. Многообразие продукции, ориентация на клиента и гибкость дают преимущества в конкурентной борьбе, которые обеспечивают успешное управление предприятием. 13. Анализ объема заказов. Цель анализа объема заказов - регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно систематически снижаться.

При проведении анализа объема заказов их сначала группируют в соответствии с определенной шкалой, затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Успех предприятия существенно зависит от структуры объемов заказов. Между размером предприятия и средним объемом заказа должны соблюдаться здоровые пропорции.

При проведении анализа затрат на оформление и обработку заказов мы видим, что они включают в себя прежде всего затраты на персонал для работников отдела обработки заказов и материальные затраты (калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты, затраты на ремонт и обслуживание, затраты на канцелярские товары, почтовые и телефонные расходы). Эти постоянные затраты в расчете на один заказ так же велики, как и для крупных заказов. Поскольку затраты времени на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта. Анализ объемов заказов должен проводиться на каждом предприятии Для многих работников предприятия его результаты оказываются неожиданными Выясняется, что мелкие заказы обеспечивают получение лишь минимальной выручки Поскольку затраты на оформление и обработку одного заказа примерно одинаковы, необходимо уменьшать количество мелких заказов Положительные сдвиги в структуре объемов заказов приводят также к росту величины среднего объема заказа Это влечет за собой снижение затрат прежде всего в производстве и сбыте.

14. Оптимизация объемов заказов при закупке. Определение объема и момента осуществления заказа при закупке зависит от следующих факторов:

1) потребности производства в сырье и материалах;

2) требований к содержанию на складе;

3) ситуации на рынке закупок

При определении объема заказа есть две возможности.

Закупка больших количеств через большие промежутки времени. Закупка больших количеств имеет свои достоинства не только в связи с более выгодными ценами и более низкими затратами на приобретение, но и благодаря обеспечению относительно большей надежности текущего производства. Однако этим достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий уровень связывания капитала с большими процентами и значительные складские затраты.

Закупка небольших количеств через небольшие промежутки времени. В случае более частых закупок небольших количеств через небольшие промежутки времени, названные выше достоинства и недостатки меняются местами. Благодаря более быстрому складскому обороту связывается меньше капитала, что приводит к снижению процентов и складских запасов. Кроме того, уменьшаются риск порчи, потери и старение товаров на складе в связи с более короткими сроками хранения. Освобождаются также складские помещения, которые могут быть использованы для других целей.

Таким образом, проблема оптимизации объемов заказов состоит в том, чтобы сбалансировать две противоположные тенденции в динамике затрат

а) Постоянные затраты на приобретение.

Эти затраты возникают независимо от объема заказа. К ним относятся расходы на оформление заказа и бухгалтерские операции, канцелярские работы, приемку материалов и почтовые расходы. Уровень постоянных затрат возрастает с ростом количества заказов в течение планового периода

б) Складские затраты.

Эти затраты зависят преимущественно от объемов складских запасов и их стоимости. К складским затратам относятся прежде всего затраты на содержание помещений, затраты на персонал, калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты на связанный складом капитал, износ или утраты, а также затраты на складские приспособления.

При этом необходимо учитывать, что постоянные затраты на приобретение и складские затраты изменяются в противоположном направлении

Чтобы поддерживать затраты на заказ по возможности на более низком уровне, необходимо определить его оптимальный объем. Поэтому требуется проверить постоянные затраты на приобретение и складские затраты

Оптимальный объем заказа определяется величинами прироста складских затрат и снижения затрат на приобретение.

Для расчета оптимального объема заказа применяется, как правило, следующая формула:

Ставка складского процента определяется так:

ставка складского процента = (складские затраты/ средний складской запас) х 100. Оптимальный объем заказов имеет большое значение для предприятий, поскольку его учет позволяет систематически снижать затраты в сфере закупок и на складе. Работники отдела закупок приобретают в таком случае ориентиры на будущее

При помощи ЭВМ оптимальные объемы заказов для А-, В- и С- деталей можно быстро рассчитать и использовать для составления вспомогательных таблиц. Следует помнить, что оптимальный объем заказов должен быть только ориентиром Возможны отклонения от расчетной величины за счет применения шкал скидок, минимальных объемов заказов или упаковок определенных размеров

15. Анализ величин в точке безубыточности. Анализ величин в точке безубыточности предполагает, что отчетность на предприятии содержит раздельные данные о переменных и постоянных затратах. Это характерно для системы расчета прибыли на основе сумм покрытия.

При этом методе четко и наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от реализации продукции, затратами и прибылью. Результаты анализа величин в точке безубыточности могут быть представлены в аналитическом и графическом виде. Графическое представление предпочтительнее, поскольку мой опыт говорит о том, что работники предприятий лучше и быстрее воспринимают диаграммы, а значит, характер изменения прибыли при изменении выручки и затрат может быть показан более наглядно.

При помощи анализа величин в точке безубыточности можно определить критическую величину, показывающую, когда выручка покрывает общие затраты предприятия.

Анализ величин в точке безубыточности дает руководителям всех уровней в концентрированном виде информацию для лучшего принятия решений в будущем. Этот анализ часто используется на практике, поскольку при его помощи довольно просто проверить различные альтернативы. Посредством такого анализа мы можем лучше оценить возможности получения прибыли. Кроме того, становятся очевидными гарантии безубыточности предприятия. Размер прибыли и гарантии ее получения - важные факторы для успешного управления предприятием.

Мы можем достаточно просто рассчитать, какое влияние оказывают изменения количеств и цен продаж, а также переменных и постоянных затрат на прибыль. При помощи простых уравнений определяются критическая выручка, диапазон надежности и коэффициент надежности.

Точку безубыточности мы можем представить на графике. Наряду с этим возможно аналитическое представление результатов Предпочтительнее графическая форма представления

Для анализа величин в точке безубыточности необходимо разделить общие затраты предприятия на переменные и постоянные. Если краткосрочный расчет прибыли осуществляется в комбинации с расчетом прибыли на основе сумм покрытия, то необходимые данные могут быть взяты из этого расчета.

Рис. 12. Нахождение точки безубыточности на базе переменных затрат

Рис. 13. Представление точки безубыточности на графике с постоянными затратами, лежащими над переменными затратами

Рис. 14. Представление точки безубыточности на графике с дифференцированным показом переменных и постоянных затрат

Рис. 15.ТочкабезубыточностинаграфикеСПО

Анализ величин в точке безубыточности позволяет просто проверять предлагаемые альтернативы. Влияние различных решений на величину прибыли можно показать достаточно четко.

На предприятиях, имеющих различные продуктовые группы, регионы продажи и группы клиентов, графики для точки безубыточности можно изобразить в таком виде, что они будут показывать влияние изменений объемов продаж, цен и отдельных составляющих переменных или постоянных затрат. Используя такую информацию, руководители всех уровней могут принимать более обоснованные решения и систематически увеличивать прибыль.

контроллинг управление менеджмент

Сущность и содержание контроллинга

По мнению некоторых специалистов, понятие «контроллинг» происходит от латинского «contra» и «rotulus», что соответствует английскому «countrollour» и переводится как «встречная роль». Другие исследователи полагают, что термин «контроллинг» происходит от английского глагола «to control», который можно трактовать двояко: в значении «управлять», «руководить», «распоряжаться», а также в значении «контролировать», «проверять». Есть версия, согласно которой английский глагол «to control» (контролировать, управлять) в свою очередь происходит от французского слова, означающего реестр, проверочный список. Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин контроллинг практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет». Однако дословный перевод этого термина как «управленческий учёт» не совсем корректен, хотя, по мнению многих теоретиков контроллинга, именно управленческий учет и составляет его основу.

Со временем понятие контроллинга переросло все общепринятые толкования и превратилось в систему управления предприятием. Принято считать, что термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, где и продолжил бурное развитие. В странах СНГ определения контроллинга были представлены в целом ряде работ только в начале 90-х. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

• а) Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.
• б) Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Единого понимания значения термина «контроллинг» среди экспертов не существует. Расхождения касаются того, насколько широко следует трактовать этот термин.

Самая узкая трактовка сводится к тому, что контроллинг и управленческий учет - это синонимы.

Самая широкая трактовка термина контроллинг переводит глагол «to control» как «управлять», и в соответствии с ней контроллер отождествляется, по сути, с менеджером, который, тоже «управляет», но т.к. менеджер, т.е. управляющий, на предприятии уже есть, то контроллер выполняет роль советника.

Единство существует только в том, что отождествлять контроллинг с контролем нельзя. Зачастую контроллинг интерпретируют, как простую систему контроля в организации. Однако, в английском языке слово «control» означает также «управление», «регулирование», поэтому контроллинг следует понимать как современную концепцию управления предприятием.

Несмотря на то, что названный термин имеет английские корни, исторически наибольшее влияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школа бизнес-администрирования. В немецкоязычной бизнес-среде, где, собственно, и зародилась идея контроллинга, он понимается как функция управленческого сервиса-то есть поддержки менеджмента в области стратегического и оперативного управления компанией. В самом деле, в большинстве немецких компаний существует либо должность контроллера, либо отдел контроллинга.

Данная концепция постоянно развивается. Пока среди ее сторонников нет единодушия даже в определении контроллинга и перечня его функций.

Таблица 1 - Определение контроллинга

	Определение	Основная функция
П. Хорват	Ориентированная на результат функция поддержки руководства по координации всех подсистем менеджмента	Координация
Х. Кюппер	Координация системы управления на предприятии	Координация
	Элемент управления социальной системой, выполняющей главную функцию поддержки руководства при решении им общей задачи координации системы управления (с упором на задачи планирования, контроля и информирования	Координация
	Система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля деятельности предприятия	Информационное обеспечение
М. Лукашевич Е. Тихоненкова	Целостная концепция экономического управления предприятием, направленная на выяснение всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли	Информационное обеспечение
С. Рубцов	Система обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления	База для всех функций управления

Анализ основных определений (см. Таблицу 1) свидетельствует о том, что современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного обеспечения предприятия, систему оповещения путем управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации. Интенсивное проникновение контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства.

Выступая в роли синтеза таких дисциплин, как управленческий учет и экономика предприятия, контроллинг соединяет в себе различные области знаний этих направлений. Что приводит к неточному толкованию определений. К примеру, достаточно часто даже специалисты утверждают, что не существует принципиального различия между понятиями «управленческий учет» и «контроллинг». Поэтому эти понятия часто смешивают и даже путают. И все же, основная задача управленческого учета - представление оперативной и значимой для принятия управленческих решений информации. В то время как у контроллинга основная цель - ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

• · Координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
• · Информационная и консультационная поддержка предприятия управленческих решений
• · Создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
• · Обеспечение рациональности управленческого процесса
• · Анализ причин возникновения отклонений фактических значений от плановых
• · Поиск и разработка методов и средств корректировки плановых решений и регуляторного управленческого воздействия;

Схематично направления управленческой деятельности в рамках контроллинга представлены на Рисунке 1.

Таким образом, контроллинг как процесс и образ мышления возникает на пересечении деятельности менеджера и контроллера при их командной работе[ 10].

Задачи и ответственность контроллера четко сформулированы в миссии контроллера, разработанной Международной группой контроллинга (International Group of Controlling).

Миссия контроллера - организовывать и сопровождать процесс постановки целей, планирования и управления, неся тем самым ответственность за достижение целей:

• · Контроллер обеспечивает прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя достижению более высокой эффективности;
• · Контроллер координирует подцели и подпланы в рамках единого целого и организует систему внутрифирменной отчетности;
• · Контроллер выстраивает процесс постановки целей, планирования и управления для ориентации сотрудников, принимающих решения, на цели компании;
• · Контроллер обеспечивает сбор необходимых данных и информации;
• · Контроллер создает и обслуживает контроллинговые системы.

Объем реализуемых задач контроллинга зависит в основном следующих факторов:

• · Экономического состояния организации
• · Понимания руководством и (или) собственниками организации важности и полезности внедрения контроллинга
• · Размера организации
• · Уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции
• · Сложившегося уровня конкуренции
• · Квалификации управленческого персонала
• · Квалификации сотрудников службы контроллинга

В заключение раздела хотелось бы подвести итог всему вышесказанному. В настоящее время контроллинг является одной из самых динамично развивающихся систем управления предприятием. Находясь на пересечение целого ряда дисциплин, таких как управленческий учет, экономика предприятий, менеджмент, контроллинг соединяет в себе различные области знаний этих направлений. Это значительно затрудняет возможность принятия какого-либо однозначного определения контроллинга. В настоящее время существует множество различных трактовок этого понятия. Однако большинство точек зрения сходится в том, что ядром контроллинга является управленческий учет. Однако, это вовсе не значит, что следует их соотносить

Поскольку понятия контроллинга гораздо шире и глобальнее управленческого учета. Также стоит отметить, что, несмотря на то, что сам термин зародился в 70-е годы в США, свое признание и дальнейшее развитие контроллинг нашел в Германии и некоторых соседних странах, что говорит о главенстве немецкой школы, отвечающей немецкой психологии, в которой порядок занимает одно из основных мест.

Балаев Сергей Юрьевич
член Совета Гильдии Маркетологов,
эксперт-консультант по маркетингу и экономическому анализу

Определения, понятия термины:

1. УПРАВЛЕНИЕ - 1) (как процесс) совокупность процессов получения, передачи, переработки, хранения и использования информации, завершающаяся принятием управленческого решения 2) (как деятельность) совокупность функций деятельности в социально-деятельностных и технических системах;

2. ИДЕЯ — мысль, намерение;

3. КОНТРОЛЬ — проверка соответствия некоторого полученного продукта деятельности или осуществлённого действия или применяемых средств и методов деятельности запланированным или предусмотренным некоторыми правилами (императивными нормами: технологиями, стандартами, техническими условиями и пр.) Процесс контроля является частью (одной из функций) деятельности управления;

4. КОНТРОЛ - (control ) процесс и деятельность управления техническими системами;

5. КОНТРОЛЛИНГ — (controlling ) 1) функция менеджмента (management ), управления в социально-деятельностных системах, осуществляемого по жёстко заданным правилам, алгоритму, 2) целостная управленческая автоматизированная система управления на предприятии;

6. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ — метод планирования, в котором предсказание будущего опирается на накопленный опыт и текущие предположения будущего;

7. ПЛАНИРОВАНИЕ — разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого (работе менеджера планирование тесно связано с прогнозированием);

8. МАРКЕТИНГ — это вид человеческой деятельности по удовлетворению спроса на материальные и нематериальные, социальные ценности посредством взаимовыгодного обмена.

9. ПРОЕКТ - ограниченное во времени предприятие, предназначенное для создания уникального (нового, необычного, другого …) продукта;

10. ДЕВЕЛОПЕРСКИЙ ПРОЕКТ - (не путать с архитектурным проектом и строительным проектом) ограниченное во времени и относительно сложное задание (возведения здания « под ключ», разработки новой продукции или технологии и т.п.). Организационной формой реализации проектов служит „проектный менеджмент“ путем образования специального штаба в виде матричной модели или самостоятельной структурной единицы, которая по завершении П. упраздняется;

11. ПРОГРАММА - план деятельности, работ;

12. ПРЕДПРИЯТИЕ - (как деятельность) совокупность действий и средств по выработке целей и их достижения;

13. ДЕЙСТВИЕ — некоторая совокупность возможных движений физической или механической системы между двумя ее положениями

14. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ — условие существования общества (сообщества), включающее в себя цель, средства, результат и сам процесс.

Миссия, цели, задачи и принципы контроллинга

Корпоративная миссия системы контроллинга

. Контроль рисков и качества управленческих действий в целях организации эффективной работы управленческой системы в условиях высокой динамики изменений внешней и внутренней среды.

Возможные цели контроллинга

1. Формирование системы реалистичных бизнес-планов;

2. Снижение финансовых рисков;

3. Повышение качества управленческих решений и действий;

4. Формирование высокоэффективной системы информационных потоков.

Основные вероятные задачи контроллинга

. Оптимизация управления организационной структурой компании;

Организация эффективной системы исследования и прогнозирования;

Организация эффективной системы учёта операций и результатов;

Внедрение эффективных систем планирования, контроля и анализа деятельности;

Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

Автоматизация систем учёта и управления компании.

Виды контроллинга

. Стратегический (охват отношений с внешним окружением)

Оперативный (внутренние дела, краткосрочные задачи)

Формы

. Аудит,

Мониторинг,

Экспертиза.

Ролевые аспекты контроллинга

. Юридический,

Финансовый,

Маркетинговый

Рекрутинговый,

Технологический,

. (Строительный (девелоперский)).

Графическое представление концепции контроллинга

Методы анализа в контроллинге

1. экстраполяционные методы — сопоставление плановых величин с фактическими результатами работы за определённый период,

2. методы экспертных оценок

Этапы (ступени) контроллинга

1. определение критериев (стандарты, показатели выполнения работ),

• Построение системы информационных отчётных показателей за каждым объектом мониторинга
• Определение предвиденных стандартов в системе показателей
• Оперативное отслеживание текущих результатов

2. процесс сравнения достигнутых результатов и установленных стандартов,

• установления масштаба отклонения
• Сравнение текущих (реальных, фактических) результатов со стандартными (плановыми, прогнозными) показателями, т.е. ретроспективный, текущий и перспективный анализ
• определение точки отклонения
• Выявление основных причин отклонений (положительных или отрицательных) результатов (показателей) и лиц ответственных за данное отклонение
• Определение сильных и слабых сторон объекта мониторинга, его возможностей (прогнозирование) и ограничения в соответствующий промежуток времени
• Формирование отчёта по результатам сравнения и предоставление информации (полнота, достоверность, своевременность, обратная связь)

3. принятие решения (выбор действий со стороны руководителя: или а) невмешательство, или б) устранение, или в) изменение стандартов).

Семь принципов формирования системы контроллинга:

1. Принцип ОБРАТНОЙ СВЯЗИ -

— работник постоянно должен получать реакцию на свои действия (всегда иметь информацию для принятия решения) и постоянно должен информировать о своих решениях и действиях.

2. Принцип ПОЗИТИВНОСТИ -

— работник зачастую ассоциирует контроль с обязательным наказанием и настолько боится сделать ошибку, что старается выполнять только минимум, не проявляя творчества (креатива) и инициативы. Поэтому контроллинг должен давать право на ошибку (определённую, расчётную) и формировать лояльное отношение к контролю (желание контроля), как реальной помощи в деятельности работника.

3. Принцип ТЕХНОЛОГИЧНОСТИ -

— максимизация своевременности, доступности, автоматизации (компьютеризации) методик, процессов сбора, хранения, передачи и анализа информационных (контроллинговых) данных;

4. Принцип ПОВСЕМЕСТНОСТИ -

— контроллинг постоянно, в любое время, охватывает все уровни управления, все бизнес направления, все виды управленческой деятельности

5. Принцип СООТВЕТСТВИЯ ЦЕЛЯМ -

— контроллинговые процессы направлены на формирование обочин пути ведущих к стратегической цели предприятия, где даже само планирование рассматривается как объект исследования, а не как функция контроллинга;

6. Принцип РЕЛЕВАНТНОСТИ -

— контроллинговая информация должна быть значимой, полезной, понятной и своевременной, в целях принятия осознанных и ответственных управленческих решений;

7. Принцип ПРЕЗЕНТАТИВНОСТИ -

— контроллинговая информация должна быть достоверной, непротиворечивой, полной (объёмность), в целях принятия правильных, для достижения целей и качественных управленческих решений;

Функции контроллинга

Возможная последовательность решения задач по формированию системы контроллинга

0. Формирование рабочей группы по разработке системы

0.1 Определение и утверждение концепции.

0.1.1 Утверждение концепции.

0.1.2 Определение задач и функций рабочей группы.

0.1.3 Определение сроков рабочей группы.

0.2 Планирование деятельности рабочей группы.

0.2.1 Разработка и утверждение структуры рабочей группы.

0.2.2 Определение ответственности субъектов рабочей группы.

0.2.3 Разработка плана и бюджета рабочей группы.

0.3 Организация разработки.

1. Планирование деятельности.

0.3.1 Составление планов расходов по направлениям, по подразделениям.

0.3.2 Разработка платежного календаря.

0.4 Планирование финансовых результатов.

0.4.1 Определение плановой прибыли по направлениям деятельности.

0.4.2 Расчет ожидаемой суммы платежей в бюджет.

0.4.3 Разработка методики налогового планирования на предприятии.

0.4.4 Разработка сводного плана доходов и расходов.

0.4.5 Разработка сводного финансового плана.

2. Управленческий учет.

0.5 Приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиям управленческого учета.

0.6 Разработка методики оперативного учета затрат.

0.7 Разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.

3. Организация работы подразделений.

3.1 Приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия.

3.2 Разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях.

3.3 Разработка должностных инструкций.

3.4 Разработка системы показателей работы компании — подразделения — сотрудника.

3.5 Внедрение системы контроля и мотивации персонала.

3.5.1 Система внутреннего документооборота и отчетности.

3.5.2 Положение о стимулировании.

4. Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям.

4.1 Финансовые (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности, др.)

4.2 Работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.).

4.3 Уровня технологии и отражения производственного процесса.

4.4 Состояния внешней среды ведения бизнеса.

4.5 Качества персонала.

4.6 Динамики и тенденции изменения показателей.

4.7 Отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений.

5. Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб.

5.1 Создание контрольно-аналитического подразделения обеспечивающего решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.

6. Автоматизация процессов управления.

6.1 Планирование доходов и расходов, движения денежных средств.

6.2 Планирование предстоящих налоговых платежей.

6.3 Оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия.

6.4 Анализ финансовых показателей за период и план/фактных отклонений.

6.5 Внутренний документооборот и отчетность.

6.6 Комплексные и модульные автоматизированные системы управления предприятием, полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

Перечень возможных методов контроллинга

. JOCAS (job order cost accounting system) — позаказный метод распределения затрат

. PCAS (process cost accounting system) — процессный метод распределения затрат

. CVP (Cost Value Profit) — издержки, доход, прибыль- анализ

. VC (variable costing) — метод учета переменных затрат

. AC (absorption costing) — метод учета полных затрат

. IRP — system

. EAD (Expense -Activity Dependence) — матрица

. PCD (Product -Capital Dependence) — матрица

. ABC (Activity Based Costing) — функционально-стоимостной анализ, метод определения стоимости

. ABM (Activity Based Management) — метод функционально стоимостного управления

. ABB (Activity Based Budgeting) — функционально-соимостное бюджетирование (прцессно-ориентированоое бюджетирование)

. CK (cost -killing) — метод управления затратами с целью минимизации.

. BSC (Balanced Scorecard) — система сбалансированных показателей.

. VBM (Value -Based Management) — управление нацеленное на создание стоимости

. MVA (Market Value Added) — критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании

. EVA (Economic Value Added) — добавленная экономическая стоимость, показатель оценки процесса создания стоимости компании

. SVA (Shareholder Value Added) — приращение между двумя показателями — стоимостью акционерного после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этой операции.

. CFROI (Cash Flow Return on Investment) — скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах.

. CVA (Cash Value Added) часто данный показатель также называют Residual Cash Flow (RCF )- критерий создания стоимости.

. OLAP-analysis

. Betta-testing — бетта -тестирование

. IDEF (IDEF =ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition). графический язык, построение графических моделей бизнес-процессов.

. eEPC — графическое моделирование

. BPI (Business Process Improvement), (Kaizen ) — концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования

. BPM (Business Process Management) — управление бизнес-процессами

. MAP (Method for Analyzing Processes) — метод анализа процессов

. IDEA (In -Department Evaluation of Activity) — внутрифирменная оценка деятельности

. PPA (Process Perception Analysis) — анализ восприятия процессов

. PQM (Process Quality Management) — управление качеством процессов

. NPV (Net Present Value) — чистая приведенная стоимость

. «Standard -costing» — стандарт — костинг

. «Direct -costing» — директ — костинг

. «Target -costing» — таргет — костинг

. RBP (Reengineering Business Process) — реинжинеринг бизнес-процессов

. MRP (Material Requirements Planning) — автоматизированное планирование потребности сырья и материалов для производства (минимизация издержек, связанных со складскими запасами); используется для описания компонента « производство».

. MRP II (Manufacturing Resource Planning) — автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, его производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю); используется для описания компонентов « производство», „логистика“

. ERP (Enterprise Resource Planning) — автоматизирование и оптимизация внутренних бизнес-процессов (т.н. back-office), планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности: приём заказов, планирование производства, поставки, само производство, доставка и администрирование; используется для описания компонентов « производство», „логистика“, „финансы“

. Технология orgware : построение иерархии управления компанией — перечень организационных звеньев, описание функций и их распределение по звеньям; используется для описания компонента « структура».

. Технология workflow : моделирование структуры бизнес-процессов, основанное на идее конвейера; используется для описания компонента « логистика» (кто, кому, в какие сроки поставил) на ряду с количественными характеристиками

. Структуризатор — сбор, обработка и анализ больших массивов разноплановой информации в соответствии со стратегией предприятия (данные, сроки, регионы с привязкой к конкретным продуктам); используется для описания компонента « маркетинг»

. Бенчмаркинг (Benchmarking ) — система учета информации о конкурентах

. Маркетинг отношений (CRM — Customer Relations Management) — система учета и управления взаимоотношениями с потребителями

Управление цепочками поставок (SCM — Supply Chain Management) — система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками.

. CSRP (Customer Synchronized Resourсe Planning) — планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM ), что дает возможность интегрировать взаимоотношения « потребитель-предприятие» во внутренние бизнес-процессы предприятия. Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учетом специфических требований заказчика.

. ERP II — Enterprise Resource and Relationship Processing — управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM).

. PQC — poor-quality cost « затраты на неудовлетворительное качество»

---