На русском языке вышла еще одна книга по тематике теории ограничений Голдратта – Лоуренс Лич «Вовремя и в рамках бюджета». М.: Альпина Паблишерс. 360 с.

Управление проектами – важнейшая компетенция любой организации. С моей точки зрения управление проектами и управление изменениями это почти синонимы. С некоторой долей условности все компетенции компании можно разделить на умения управлять текущими операциями и проектами (см., например, ).

Скачать краткий конспект в формате Word

Элияху Голдратт с самого начала развития теории ограничений значительное внимание уделял управлению проектами. В значительной степени это связано с важностью управления изменениями, которую Голдратт неоднократно подчеркивал. На тему управления проектами Голдратт написал бизнес-роман «Критическая цепь ». Как обычно, в своих романах Голдратт раскрывает тему концептуально, «крупными мазками». Он «заражает» идеей критической цепи. В то же время, Лоуренс Лич – признанный авторитет в области управления проектами – раскрывает тему глубоко, сравнивает подход Голдратта с традиционными методами, взвешивает «за» и «против».

Книга не так легка в понимании, как роман Голдратта, и в первую очередь предназначена специалистам в области управления проектами. Вместе с тем, очень сильная вторая глава (будет полезна всем системно мыслящим индивидам), часть которой посвящена, казалось бы, совершенно иным темам – теории глубинных знаний (Деминга); дается краткий обзор ТОС (по книге Детмера).

Успешным является проект, который соответствует требованиям всех лиц, участвующих в его реализации, или, другими словами, когда достигается цель проекта. А цель достигается при соблюдении трех граничных условий:

При использовании традиционного метода критического пути процент успешно завершенных проектов растет, но все же остается недостаточным. Причины неудач ищут в неблагоприятном стечении обстоятельств, не понимая природу вариабельности. Использование подхода «планировать всё в деталях» дает очень низкий ROI (порядка 5%) при больших вложениях в детальное планирование. Коренная проблема лежит в самой системе управления проектами по методу критического пути.

Психология. Работы Б.Ф. Скинера показали, что поведение человека задается «оперантным обусловливанием», проще говоря, вы продолжаете делать то, что когда-то было закреплено положительными эмоциями, и приучаетесь не повторять того, что не получает положительного подкрепления или же ведет к отрицательным переживаниям (подробнее см. ).

К сожалению, поощрение / вознаграждение вызывает у людей лишь стремление получить награду. Обратите внимание, положительное подкрепление не есть вознаграждение в прямом смысле слова. Системы поощрений дают очень много непреднамеренных нежелательных последствий:

Вознаграждение наказывает (тех, кто его не получил)
Вознаграждение портит отношения
Вознаграждение не учитывает причин (появления проблемы, за решение которой назначается поощрение; «тушители пожаров» всегда в чести, в то время, как менеджеры, у которых не возникает пожаров, остаются незамеченными)
Вознаграждение отбивает желание рисковать
Вознаграждение отбивает у человека интерес к заданию как таковому, и, следовательно, теряется внутренняя мотивация.

Теория познания.

В книге «Теория ограничений : Системный подход к непрерывному совершенствованию» Детмер пишет:

При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое.
Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий. Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решений.
Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из того, что все части системы работают на пределе своих возможностей, не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний отдельных ее элементов.
Системы подобны цепям. В каждой систем есть самое слабое звено (ограничение), которое, в конечном счете, снижает результативность всей системы.
Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.
Для проведения преобразований необходимо понимать текущее состояние системы, ее цели, характер существующих проблем.
Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими ключевыми проблемами.
Ключевые проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелательных явлений, связанных причинно-следственными отношениями.
Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыявленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.
Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные исходные установки конфликта и избавиться хотя бы от одной из них.
Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными.
Инерционность – худший враг процесса непрерывных улучшений.
Идеи – это не решения.

Управленческий учет по ТОС: производительность по денежному потоку (Т), вложения (I), операционные расходы (E).

Пять направляющих шагов ТОС. Барабан–буфер–веревка. Процесс логических рассуждений. «Грозовая туча» – инструмент для разрешения конфликтов и дилемм.

Традиционный метод управления проектами – метода критического пути – имеет два основных недостатка:

Неэффективное управление вариабельностью в сроках выполнения этапов
После построения критического пути необходимо снять конфликт ресурсов (сделать выравнивание), а это редка, кто делает

Почему, если вариабельность работает в обе стороны, проекты гораздо чаще задерживаются, чем идут с опережением сроков:

Сотрудники не видят смысла в досрочном выполнении
Оценка сроков и так занижена, так что досрочное выполнение маловероятно
Объем проекта растет по ходу выполнения
Считается, что следующий этап не готов начать работы раньше срока
Отсутствуют поощрения за досрочное окончание этапа
Сокращение срока может приводить к сокращению бюджета (если оплата зависит от срока)
Досрочное выполнение снижает доверие к оценке сроков

Студенческий синдром – работа делается в последний момент

Вместо того чтобы выполнить задание и перейти к следующему, делаем несколько дел сразу, что приводит к увеличению срока исполнения отдельно взятого дела:

Итак, в чем суть ССРМ (Critical Chain Project Management)? Срок выполнения заданий оцениваем исходя из 50%-ой вероятности выполнения этапа, а весь запас времени на непредвиденные обстоятельства переносим в конец проекта. Благодаря тому, что мы избегаем синдрома студента, поощряем максимальное быстрое завершение работ на этапе, а также учитывая, что запас на неопределенность по сумме операций равен корню квадратному дисперсий на каждом этапе

получаем экономию на резерве. То есть, один резерв (в конце проекта) не равен сумме резервов на каждом этапе, а существенно меньше. Например, если пять этапов имеют одинаковые резервы времени, то резерв в конце проекта или графически:

Основные особенности CCPM:

1) критическая цепь определяется как самая длинная цепочка операций проекта с учетом ограничений как по ресурсам, так и по логике последовательности операций;

2) конфликты по ресурсам не рассматриваются до момента определения критической цепи;

3) в плане используются среднеоценочные характеристики операций (имеющие вероятность 50/50), а запас на компенсацию влияния общих причин вариабельности сосредоточен в конце цепочек работ;

4) выполнение цепочек работ, вливающихся в критическую цепь, координируется с помощью специальных буферов на слияние путей (при одновременном продолжении работ по снятию конфликта ресурсов);

5) уделяется внимание обеспечению ресурсами, особенно по операциям критической цепи (на рисунке показан один из методов – ресурсный буфер, далее я расскажу и о других);

6) в качестве средств оценки и контроля за реализацией проекта используются проектный буфер и буфера на слияние путей.

Для эффективного применения ССРМ необходимо добиться следующих изменений привычного стиля работы:

1) руководство должно способствовать тому, чтобы при оценке операций давались средние величины, и не требовать от исполнителей завершения работ в точно обозначенные сроки

2) руководство должно дать исполнителям возможность в конкретный момент времени заниматься только одним заданием

3) исполнители должны сосредоточивать усилия на одной операции и передавать результаты на следующий этап, как только работа завершена

Запуск нового проекта:

Ресурсы, следующие за ограничением, должны быть сильнее его, чтобы компенсировать колебания как свои собственные, так и остальных ресурсов после ограничения. До самого завершения проекта работы должны идти со скоростью ограничения. И это забота системы управления проектом, а не самого ресурса.

Какова будет длина очереди, если ее пропускная способность, то есть скорость прохождения через нее людей, равняется скорости прибытия людей? Большинство отвечает, что очереди вообще не будет или в ней окажется всего один человек. К сожалению, это яркий пример неспособности человеческого мышления оперировать категориями вариабельности. Постепенно величина очереди начнет стремиться к бесконечности.

Эффективная система оценки и контроля выполнения плана:

служить общепризнанной основой для принятия решений
быть понятной
широко использоваться
давать однозначные результаты, не допускающие разных толкований
быть малозатратной
соответствовать существующим методам сбора информации
вовремя побуждать к действию
давать информацию тем, кому предстоит действовать
быть простой.

Для отслеживания статуса работ на критической цепи используются данные о состоянии буферов. Наличие четких критериев для принятия решений позволяет избежать двух ошибок: ненужного вмешательства и опасного бездействия (прямо, как и при использовании ! :)):

Пока процент расходование буфера находится в зеленой зоне, можно «курить бамбук», в желтой – думаем, что можно предпринять, чтобы ускорить выполнение проекта, в красной – действуем!

Как-то мой начальник сказал, что в общении, прошедшем через менеджмент всего двух уровней, не остается в итоге ничего полезного. Тогда мне показалось, что он сгущает краски. Теперь же я вижу, что его мысль грешит излишним оптимизмом.

Аналогично временному полезно создать буфер на затраты:

Управление происходит так же, как и временным буфером (см. рис. 4.12 выше).

Оценка качества. Голдратт предложил измерять уровень качества «количеством долларов в день». Доллар/день – выраженные в денежном эквиваленте последствия несоответствия чего бы то ни было заявленным требованиям. Традиционная – техническая – оценка качества через соответствие спецификациям / требованиям клиентов не дает ощущения важности категории качества. Откуда взять данные для вычисления этого показателя? Это может быть скорость потребления выделенных ежедневно на каждую операцию средств, или ежедневная выгода от реализации всего проекта. Второй вариант лучше подходит для операций, связанных с критической цепью. Первый – для всех остальных.

Внедрение ССРМ в компании – тоже проект. Изменения встречают сопротивления, и внедрение ССРМ – не исключение. В динамических системах причина событий часто кроется в структуре системы, а не в каком-то отдельном самостоятельном явлении. Многим бывает трудно это понять. Методика Голдратта позволяет найти оптимальную точку приложения сил. Нередко она обнаруживается в системах обратной связи. К самым эффективным из них в организации относятся системы оценки и поощрений. Общая теория систем и системной динамики утверждает, что процесс сбора обратной связи – один из важнейших механизмов для понимания системы в динамике и воздействия на ее поведение. Это сила, которая поддерживает систему в состоянии равновесия и которую можно использовать, чтобы изменить систему. Основной вид обратной связи – системы оценки. Именно они влияют на поведение бизнес-систем.

Сопротивление изменениям – важнейшее свойство любой стабильной системы. Структура бизнес-систем очень сложная, содержащая бесчисленное число связей. Попытки изменить какую-то из частей системы, повлияют на эти связи, что приведет к стремлению системы вернуться в прежнее состояние. Сопротивление целой организации как единой системы бывает трудно отличить от препятствий, чинимых по воле отдельных людей.

Модель сопротивления изменениям по Голдратту (иерархия возражений):

это не мои проблемы
несогласие с новым решением
несогласие с деталями
да, но… решение приведет к нежелательным последствиям
да, но… есть препятствия, связанные с нашей спецификой
беспредметный страх, мешающий двигаться вперед (сопротивлении е парадигмы)

Наши способности в оценке вероятностей не выдерживают никакой критики. Прикидывая вероятность события, люди чаще всего попадают в сети логических предубеждений и ошибок, например, неспособность понять правила сочетания вероятностей; совокупная вероятность наступления двух событий существенно меньше, чем вероятность каждого из них в отдельности и т.д.

Деминг видел одно из препятствий успешным преобразованиям в склонности менеджеров ориентироваться на примеры. Он говорил: «На просьбы привести пример аналогичной ситуации я всегда отвечаю, что никакие примеры успешных или неудачных попыток повышения качества и производительности не покажут, чего стоит ожидать именно в вашем случае». Далее Деминг пишет: «Вопрос не в том, успешно ли предприятие, а в том, почему оно именно такое, какое есть. И почему оно не добилось более значимых результатов? Необходимо в теории представлять, чего мы хотим достичь». Вы уже познакомились с принципами ССРМ вкупе с некоторыми сопутствующими положениями теории ограничения систем, TQM, шести сигм, бережливого производства, гибких методологий Agile и РМВОК. Описываемый в данной главе процесс логических рассуждений ТОС, разработанный Голдраттом, – это инструмент для наглядной передачи хода мыслей, изложенных ранее.

Полезный совет: всегда учитывайте влияние политик, системы оценок и моделей поведения. Планируя любой управленческий шаг, полезно принимать во внимание действие политик, оценок и существующий стиль поведения в системе. Они важны для установления позитивной обратной связи, которая обеспечивает устойчивость системы в новом ее виде.

Сергей Гончаренко
Ведущий специалист систем менеджмента, консультант по управлению проектами «АРБ-Консалтинг»

При составлении плана любого проекта все задачи в конечном итоге имеют конкретную календарную дату начала и окончания. И было бы просто здорово для проекта, если бы все задачи начинались и заканчивались строго в соответствии с этими датами. Или хотя бы те, которые лежат на Критическом пути проекта. Поэтому, при управлении проектом , по крайней мере руководитель проекта, прикладывает колоссальные усилия для того, чтобы каждая задача заканчивалась в запланированную дату.

Но подавляющее большинство проектов все-равно выбиваются из графика. Узнать на этапе планирования длительность всех задач со 100%-ой точность практически невозможно, даже в тех случаях, когда такая задача уже делалась раньше. Этому могут помешать уже на этапе исполнения непредвиденные обстоятельства :

Смена исполнителя, например по причине болезни или увольнения ранее назначенного
Проблемы у поставщиков, если задача связана с внешними ресурсами
Проблемы с финансированием
и просто закон Мерфи — если что-то плохое может случиться, то оно обязательно произойдет

Любой проект имеет риски, связанные с неопределенностью. А значит каждая задача будет иметь вероятность завершения в запланированную дату меньше 100%. Так почему же мы рассчитываем, что весь проект, состоящий из множества последовательных и параллельных задач, которые не имеют 100% вероятности завершиться в запланированное время, должен завершиться в назначенную дату?

К этому нужно еще добавить, что вероятность завершения двух последовательно выполняющихся задач, имеющих вероятность завершения в запланированное время равную 90%, составляет уже 81%. Другими словами, если мы не будем использовать положительные отклонения тех задач, которые заканчиваются раньше запланированной по календарю даты, то вероятность закончить весь проект в срок стремится к нулю.

Но в этом то и состоит одна из проблем календарного планирования . Задачи, которые удалось завершить раньше срока, не могут передать эстафету следующим за ними. Ресурсы, которые требуются на эту задачу не готовы, они заняты в других задачах и на других проектах. Время этих ресурсов было заранее распределено в соответствии с календарными планами всех проектов, где они участвуют. Поэтому, перейти на ту задачу, которую смогли завершить раньше, часто просто некому.

Более того, если вы попробуете вспомнить из вашей практики случаи, когда задачи завершались раньше, чем в запланированную дату, то не так много таких случаев вспомните. Подавляющее большинство задач завершалось с опозданием, или в лучшем случае в строго назначенное время. Почему так происходит? А что бы случилось, если бы кто-то при планировании сказал нам, что ему требуется 20 дней на эту работу, а сделал ее за 10 дней? Скорее всего, мы бы в следующем проекте сразу бы планировали 10 дней на аналогичную задачу.

Поэтому, понимая что так произойдет, люди продолжают выполнять задачу, стараясь еще раз перепроверить результат, либо улучшить его. А так как нет предела совершенству, то улучшать можно до бесконечности, или до нужной даты. Хотя конечно, чаще все-таки люди переключаются на выполнение других задач, но не сообщают руководителю проекта об этом, чтобы в следующий раз не уменьшили время на эту задачу, и остался резерв на непредвиденные обстоятельства. Таким образом, положительные отклонения в длительности выполняемых задач, крайне редко помогают проекту завершиться вовремя.

Как же поступать в таком случае? Один из лучших методов работы над проектами, решающий эту проблему, предлагает Теория ограничений . Метод Критической цепи учитывает и психологию исполнителя и способствует использованию положительных отклонений в длительности задач, для успешного завершения всего проекта. Для начала, вам придется поменять свое мировоззрение и отказаться от точных календарных дат завершения каждой задачи, а сконцентрироваться на конечной дате всего проекта.

В ходе выполнения проекта, вы должны ориентироваться на текущую оценку исполнителей об оставшейся длительности задачи, а не на какой-то дате, до которой, как вы прогнозировали на этапе планирования, необходимо успеть закончить задачу. Метод Критической цепи позволит вам вовремя реагировать на проблемы в задачах с самого начала проекта, но он ориентирован на главную дату — дату окончания всего проекта.

Именно от того, насколько часто весь проект завершается вовремя, зависит репутация руководителя проекта и всей фирмы. Клиенты не будут удовлетворены тем, что большинство задач завершены в точно запланированное время, если весь проект опоздал. Инвестиции в большинство проектов начинают возвращаться только после его завершения. Применив метод Критической цепи, вы значительно повысите количество проектов, завершенных вовремя .

В основу моей аттестационной работы «Теория Ограничений для управления IT-проектами по методу «Критической Цепи» легли ключевые проблемы при управлении любым ИТ-проектом, с которыми сталкивается каждый из менеджеров, работающих в проектной среде.

За последние пятьдесят лет была предложена масса вариантов улучшения методов управления проектами и лучшие из методик были объединены в свод знаний по управлению проектами PMBOK. Завершить проект вовремя и в рамках бюджета - мечта любого руководителя проектов. Для того, чтобы достичь успехов при выполнении проекта, менеджеры проектов закладывают все больше времени на выполнение проекта, усиливают детализацию операций в проекте, еще тщательнее просчитывают риски, однако, несмотря на все усилия, все равно подавляющее большинство проектов не удается выполнить вовремя, в рамках бюджета и изначальных спецификаций. Причем проблема сроков, бюджета и содержания не связана с конкретным типом проекта или страной реализации.

Успешным является тот проект, который завершается при соблюдении трех граничных условий: содержание проекта, время и его стоимость. Данные условия выполнения успешного проекта являются взаимозависимыми: чем дольше длится проект, тем больше средств на него уходит, чем дольше длится проект, тем выше вероятность изменения первоначального содержания работ, чем больше изменений в содержании, тем сильнее растут затраты, ресурсы и длительность выполнения работ.

В процессе работы мною проанализированы основные проблемы при управлении проектом и путем изучения данных проблем и анализа причин мне удалось, на мой взгляд, найти источники возникновения этих проблем. К причинам, мешающим завершить проект вовремя в рамках изначального бюджета, не урезая содержимого проекта, мною отнесены следующие явления:
неопределенность;
вариабельность проектов;
многозадачность;
недостаток ресурсов;
«студенческий синдром»;
инертность мышления сотрудников и руководства компании;
неприязнь изменений людьми – «мы так привыкли работать»;
законы Мерфи;
закон Паркинсона.

В ходе выполнения аттестационной работы мною последовательно и глубоко были изучены существующие на сегодняшний день методики управления проектами:
1. классическая методика PMBOK;
2. принципы на основе теории управления качеством:
TQM;
бережливое производство;
шесть сигм;
3. метод «критической цепи» для управления проектом (CCPM - Critical Chain Project Management), основанный на теории ограничений Голдратта (TOC – Theory of constraints);
4. легкие или гибкие методы управления в ИТ-проекте Agile.

Следующим этапом были проанализированы сильные и слабые стороны всех методик. К недостаткам классического метода PMBOK я отнес некорректное понимание вариабельности, запланированные даты начала и окончания операций, «студенческий синдром». При использовании теорий управления качеством и методов бережливого производства совместно с теорией ограничения систем необходимо избегать субоптимизации процессов.

В результате анализа мною предложено решение, которое сочетает в себе лучшие практики PMBOK, накладывает на них теорию ограничений Голдратта и методы бережливого производства.
Теория ограничений Голдратта - это толкование системы с точки зрения здравого смысла. В основе его теории лежит то, что у каждой системы есть цель и в любой системе есть ограничение, которое не позволяет системе достичь данной цели.

Метод «критической цепи» базируется на TOC, поэтому для того, чтобы эффективно использовать метод «критической цепи» для управления проектом, необходимо понимать пять направляющих шагов теории ограничений Голдратта и научиться пользоваться методом логических рассуждений и инструментами TOC. Пять направляющих шагов в TOC - это процесс непрерывного совершенствования, который позволяет избавиться от ограничения системы и достигнуть цели:
1. Найти ограничение системы.
2. Найти способ ослабить влияние ограничения.
3. Подчинить работу всей системы потребностям ограничения.
4. Снять ограничение.
5. Не допускать, чтобы инерция привела к появлению новых ограничений (переходим к шагу 1).

В процессе логических рассуждений TOC дает ответы на три вопроса:
1. Что менять?
2. На что менять?
3. Как осуществить изменения?

Для реализации данного процесса логических рассуждений Голдратт разработал инструменты TOC: дерево текущей реальности (ДТР); диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча»; дерево будущей реальности (ДБР); ветвь негативного развития событий (НВ); дерево перехода (ДП); план преобразований (ПП).

Помимо этого, Голдратт установил, что в большинстве случаев системное ограничение имеет организационную природу, в основе которой лежат неправильные исходные установки в системе бухгалтерского учета. Голдратт предложил новый метод - управленческий учет по ТОС. Он базируется на трех понятиях: производительность по денежному потоку (Throughput, T); вложения (Inventory, I); операционные расходы.

Появление данной методики управленческого учета обусловлено основываясь на исходных установках Голдратта, что у каждой компании есть цель и эта цель зарабатывать деньги сейчас и в будущем или другими словами увеличивать производительность по денежному потоку.

Метод критической цепи базируется на классическом подходе PMBOK, накладывая на него теорию ограничений систем применительно к проектному управлению.
К основным этапам процесса создания графика проекта методом критической цепи относятся:
1. снижаем оценочную длительность каждой операций в проекте на 50%;
2. выравниваем ресурсы и находим ограничение проекта – «критическую цепь»;
3. для защиты «критической цепи» добавляем буфер проекта;
4. для защиты нескольких этапов проекта, не входящих в критическую цепь в местах слияния с критической цепью добавляем буферы на слияние путей;
5. для того чтобы снизить до минимума изменения, вносимые в проект, сдвигаем все этапы, не входящие в критическую цепь на более поздние сроки;
6. управляем проектом на основании информации из отчетов по буферу проекта;
7. постоянно следим за буферами на слияние и буфером затрат и в рамках управления буферами, при необходимости, принимаем решения о времени внесения изменений в процесс (пополнение буфера).
После изучения теоретической части метода CCPM в своей аттестационной работе мною был выбран небольшой реальный проект в компании, в которой я работаю. Данный проект был реализован по методу «критической цепи» для управления проектами.

В результате выполнения работы я с практической точки зрения самостоятельно смог проверить работоспособность теории ограничения систем для управления ИТ-проектом. Метод CCPM помог разрешить проблемы, стоящие на моем пути управления ИТ-проектами, проект был завершен на 39% раньше запланированного изначально срока.

Изучив теоретическую часть метода «критической цепи» и проверив ее на практике - я считаю, что метод CCPM не является набором разрозненных инструкций, а выступает в качестве научного подхода теории ограничений систем. В данном подходе систематизирован мировой опыт в области управления проектами, теории вероятности и психологии. Именно по этой причине использование метода «критической цепи» приводит к значительному увеличению вероятности того, что проектное задание будет выполнено своевременно и на высоком качественном уровне. Кроме этого, применение этой методики обеспечивает эффективный контроль над расходованием бюджета на ИТ-проект.

Метод критической цепи характеризуется абсолютной логичностью. После анализа и оценки этого метода, многие проектные команды приходят к выводу, что он не только помогает эффективно управлять проектом, но и хорошо планировать этапы выполнения проектного задания. Руководители получают сведения о реальной тенденции проекта уже с первых дней его реализации. В результате, руководители могут оперативно подготавливать и внедрять мероприятия, направленные на решение возникающих проблем. При этом практически полностью исключается риск того, что проблема будет запущена.

В завершении своей работы мною приведены впечатляющие примеры эффективного использования метода критической цепи в крупных проектах известных компаний: Honeywell Defense Avionics Systems, Lucent Technologies, Авиационная промышленность Израиля, Военно-морское ведомство США, Delta Airlines Delta TechOps, CSIR Южная Африка.

Как видно из примеров, данная методика управления проектами достаточно широко и успешно применяется в иностранных копаниях и мне очень печально, что в нашей стране подавляющее большинство менеджеров проектов даже не слышало о CCPM, не говоря уже о внедрении данной методики.

Метод логических рассуждений по ТОС, накладываемый на лучшие практики PMBOK в настоящий момент, на мой взгляд, является наиболее действенным инструментом достижения цели – выполнения проекта в срок, с заданным бюджетом и в рамках изначальных спецификаций и может применяться практически в любых областях, где применяется методология управления проектами.

Таким образом, вывод очевиден: метод критической цепи является эффективным инструментом управления любым IT-проектом.

Каждая система имеет свою цель, для достижения целей системы УП, необходимо постоянное ее совершенствование. Теория ограничений Годдратта базируется на выявлении ограничений в системах, определении ключевых проблем и их устранении. Автор теории предлагает использовать пятишаговый алгоритм при выявлении «слабого звена цепи» . Ниже представлен алгоритм процесса непрерывного совершенствования по ТОС.

Рисунок 6. Алгоритм процесса непрерывного совершенствования по ТОС

Помимо пяти направляющих шагов, Голдратт предложил использовать последовательные методы логических рассуждений по ТОС, представленные ниже на рис. 7.

Рисунок 7. Последовательный метод рассуждений по ТОС

Для того чтобы понять что необходимо поменять, чтобы система стала лучше, необходимо проанализировать текущую реальность. Построение дерева текущей реальности поможет в определении ключевого конфликта системы. Дерево строится исходя из связей «если, то», и читается снизу-вверх. Если рассматривать управление проектами как систему то, иногда, то, что может в ней не нравится, не всегда является самой проблемой, а может быть лишь сигналом о ее существовании. Сама проблема кроется в первопричинах конфликтов, существующих в системе. Выявление и ликвидация ключевой проблемы не только устраняет все связанные с ней нежелательные эффекты, но и предотвращает их появление. Построение ДТР начинается с выявления нежелательных явлений (НЯ), которые ведут к определению ключевого конфликта .

Диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча» (ДРК) призвана снимать конфликты, которые обычно лежат в основе проблемы. Основная идея ДРК заключается в том, что большинство настоящих проблем вызваны противостоянием или конфликтом, который мешает решить проблему обычным путем.

Рисунок 8. Диаграмма разрешения конфликтов «Грозовая туча»

Дерево будущей реальности (ДБР) является инструментом, позволяющим удостовериться, что действия, которые собираются внедрить для устранения проблемы, приведут к желаемым результатам. Кроме того, ДБР позволяет определить, какие негативные последствия могут вызвать задуманные действия.

Рисунок 9. Дерево будущей реальности

Дерево перехода позволяет выстроить стратегию для достижения поставленной цели системы. После определения проблем и формирования стратегии, составляется план преобразований, которые должен представлять собой четкое руководство к действию для реализации поставленных задач по совершенствованию системы.

Работаете ли вы в сфере услуг, промышленности, IT-технологий, дизайна или маркетинга, управление проектами - обязательная часть вашего бизнеса. В любой компании постоянно проводятся изменения. И чтобы справляться с возникшими задачами и решать их в срок, нужно управлять изменениями как проектом.

У каждого проекта есть цель, есть начало и окончание. Только окончание проекта приводит к возможности зарабатывать новые деньги. Поэтому самым главным становится вопрос: сможем ли мы уложиться в срок и в выделенный бюджет? Традиционный подход к управлению проектами выглядит так: проект разбивается на отдельные задания, которым назначаются календарные даты начала и окончания. Предполагается, что хорошо составленный план реализовать легко. Но как в таком случае учесть все непредвиденные обстоятельства? Можно ли эффективно инициировать, планировать и контролировать проекты, основываясь на одной лишь интуиции? Как в таком случае сократить риски? В то же время известно, что даже хорошо спланированные проекты в ходе своего исполнения выбиваются из бюджета и календарных дат.

Управлять проектом – значит уметь справляться с неопределенностью. Проекты никогда не похожи друг на друга и всегда в них закладывается некоторая вероятность наступления событий. Но современный рынок требует, чтобы проекты выполнялись в срок и в полном объеме. Поэтому при реализации большинства проектов недостаточно только опыта и здравого смысла, требуется еще и подходящая методика управления проектами.

Метод критической цепи, основанный на принципах Теории ограничений, позволяет эффективно управлять неопределенностью в проектах. Использование инструмента «буфер проекта» помогает вовремя получать информацию о тех задачах, которые сейчас ведут к опозданию и ставят под угрозу бюджет. На этом семинаре вы получите инструмент, который позволит расставлять приоритеты, определять актуальные задачи проекта, точно распределять ресурсы.

Целевая аудитория: руководители, управляющие многозадачной средой, руководители проектов, маркетологи, конструкторы, IT-специалисты.

Цель: освоить метод критической цепи и Scrum для управления проектами.

На этом семинаре вы:

познакомитесь с подходом ТОС и Agile;
узнаете все о методе критической цепи и Scrum для управления проектами;
научитесь планировать критическую цепь проекта и scrum-спринт;
разберетесь, как управлять проектом с помощью буфера проекта;
получите готовые решения по управлению неопределенностью в проекте.

Программа семинара

1-й день. Проектная среда и поведение менеджмента в управлении проектами

Нежелательные явления в проектах: срыв сроков, многократный перенос сроков завершения, превышение бюджета, авралы и переработка, урезание функционала и спецификаций, постоянный недостаток ресурсов, конкуренция за них.
- Проблемы, которые мешают управлять проектами.
- Особенности управления проектами участников семинара.
- Основные характеристики среды управления проектами: неопределенность, многозадачность, локальные показатели деятельности.
Характерное поведение для среды управления проектами: составление подробных графиков выполнения проекта, контроль точности выполнения обязательств по срокам задач, ранний запуск проектов в исполнение, «плохая» многозадачность.
Введение в ТОС. Принципы и исходные посылки.
Корневой конфликт проектной среды.
Основные заблуждения в управлении проектами:
- игра, демонстрирующая влияние многозадачности;
- обсуждение студенческого синдрома и эффекта Паркинсона.
Конкурентное преимущество в проектной среде (надежность сроков, обеспечение качества и соблюдение бюджета).
Концепция критической цепи (CCPM) и ее отличие от концепции критического пути.
Философия Agile. Концепция Scrum для управления проектами.

2-3-й день. Управление проектами по методу критической цепи

Управленческая установка и внедрение новых показателей деятельности, позволяющих видеть динамику дохода от проектов.
Сокращение многозадачности:
- замораживание части выполняемых проектов;
- ускорение выполнения оставшихся проектов;
- размораживание проектов по мере завершения предыдущих, «виртуальный барабан»;
- запуск новых проектов.
Tool Kit (полная подготовка проекта к запуску):
- подготовка проектов в соответствии с приоритетами;
- определение состава работ по подготовке проектов;
- исключение опасности потери клиентов в связи с поздним запуском проектов.
Планирование:
- построение хороших планов PERT;
- определение критической цепи с учетом ограниченности ресурсов, концепция буфера проекта, концепция питающего буфера;
- эшелонирование портфеля проектов.
Управление выполнением проектов:
- ежедневная отчетность о выполнении задач, вопросы коммуникации;
- обеспечение выполнения и подготовки задач в соответствии с установленными приоритетами;
- своевременное принятие корректирующих мер со стороны топ-менеджмента;
- регулирование скорости выполнения в точке интеграции проектов.
Исключение задержек проектов по вине клиентов.
Размещение заказов у субподрядчиков:
- контроль выполнения работ;
- использование эффективного стимулирования выполнения в срок со стороны подрядчика.
Продажа надежности выполнения проектов в срок.
Контроль нагрузки: вне зависимости от роста продаж компания всегда укладывается в сроки.
Процесс непрерывных улучшений:
- отчет о причинах задержек;
- анализ причин задержек;
- инициирование проектов по улучшению деятельности.
Расширение мощности:
- идентификация ресурсов, ответственных за задержки в проектах;
- обеспечение своевременной доступности необходимых трудовых ресурсов.
Реализация конкурентного преимущества «ранняя поставка»:
- формирование «бонусного рынка»;
- разработка бонусного предложения;
- продажа «ранней поставки»;
- быстрое завершение проекта.
Программное обеспечение для управления проектами по ТОС и Scrum.
Организация работ в проекте по методу Scrum:
- планирование и приоритизация работ;
- роли владельца продукта и scrum-мастера;
- проведение scrum-митингов;
- проведение ретроспективы.
Совместное использование методик CCPM и Scrum.
Примеры применения метода критической цепи и Scrum на предприятиях различных отраслей.