Инвестирование

Формирование культуры инноваций на примере института. Формирование инновационной образовательной культуры

15.03.2020
  • Использование результатов

Статья «Насколько инновационна культура вашей компании?» переведена с английского. Ее авторами являются Джей Рао и Джозеф Вейнтрауб. В статье рассказывается о том, что такое инновационная культура организации , каковы ее основные и составные элементы, как оценить инновационность культуры того или иного предприятия и как ее развивать.

Современные руководители хотят, чтобы их компании были более инновационными. Они перелопачивают кипы книг и статей, ездят на конференции и семинары по инновациям, надеясь вывести формулу успеха. Их впечатляет способность относительно молодых компаний, таких как Google и Facebook, создавать и продавать прорывные продукты и услуги. Они восхищаются тем, как некоторые более опытные компании - к примеру, Apple, IBM, Procter & Gamble, ЗМ и General Electric - постоянно обновляются, заново изобретая себя. И они задаются вопросом: «Как это удается этим великим компаниям?»

Изучив подходы к инновациям 759 компаний, работающих на 17 крупнейших рынках, исследователи Джерард Теллис, Джайдип Прабу и Раджеш Чанди обнаружили, что корпоративная культура гораздо более важная движущая сила радикальных инноваций, чем сотрудники, государство или национальная культура. Но этот вывод ставит перед руководителями еще два вопроса. Во-первых, что такое инновационная корпоративная культура? И второй вопрос: если у компании нет инновационной культуры, то существует ли какой-то способ ее создать? Эта статья отвечает на оба эти вопроса, предлагая простую модель ключевых элементов инновационной культуры, а также практический инструмент всесторонней оценки, который руководители могут использовать, чтобы понять, насколько культура их организации способствует инновациям, и выявить конкретные сферы, где их культура могла бы подстегнуть эти инновации.

«Наша модель культуры инноваций основана на десятках исследований различных авторов. Мы изучали литературу об организационной динамике, лидерстве, бихевиоризме, корпоративном предпринимательстве и инновациях в поисках теоретических моделей и концепций, которые описывают организационную культуру и культуру инноваций. Если говорить более конкретно, то мы искали инструменты для оценки - это первое, что необходимо руководителям, которые надеются инициировать перемены. Мы обнаружили большую массу исследований, проведенных академическими институтами, консалтинговыми компаниями и самими корпорациями за 30 лет.

В частности, работы Клейтона Кристенсена из Гарвардской школы бизнеса показали нам важность ресурсов, процессов и ценностей для инноваций. Эдгар Шейн, профессор MIT, показал важность прошлых успехов и их влияния на ценности (нормы) и поведение. Геерт Хофштеде прояснил различия и связь между климатом и культурой. Работы центра Катценбаха компании Booz & Company на тему культуры тоже широко известны. Идеи Чарльза Орейли и Дэниела Дэнисона также повлияли на нашу модель. Наконец, Теллис, Прабху и Чанди провели детальный обзор литературы о роли корпоративной культуры и ее компонентов в радикальных инновациях.

На наш взгляд, на базовую концепцию опроса сильно повлияли работы Кристенсена и Шейна. Чтобы обеспечить статистическую достоверность модели и ее использование в качестве диагностического и рабочего инструмента, мы тестировали 54 компонента и 18 факторов на практике в течение двух с лишним лет. Данные были собраны у 1026 руководителей 15 компаний из США, Европы, Латинской Америки и Азии.»

Инновационное развитие и инновационная культура: шесть элементов

Основывается на шести элементах: ресурсы, процессы, ценности, поведение, климат и успех. Эти элементы взаимосвязаны. Например, ценности компании влияют и на поведение людей, и на климат на рабочем месте, и на то, как определяется и измеряется успех. Модель культуры инновации, предложенная нами, учитывает результаты исследований множества авторов.

Когда дело доходит до способствования инновациям, компании обычно уделяют значительное внимание ресурсам, процессам и измерению успеха - легко измеряемым элементам инноваций. Гораздо меньше внимания достается трудноизмеримым человеческим факторам инновационной культуры - ценностям, поведению и климату. Неудивительно, что большинство компаний лучше управляют ресурсами и измеримыми показателями успеха в инновациях, чем элементами, связанными с людьми. С неосязаемыми элементами инновационной культуры (ценности, поведение людей, климат на рабочем месте), как отмечают многие исследователи, действительно труднее работать. Как метко выразился один CEO, «неустойчивые аспекты - это самые сложные аспекты». Однако именно эти сложные «человеческие» аспекты оказывают наибольшее влияние на формирование культуры инноваций и создание стабильного конкурентного преимущества.

ЦЕННОСТИ. Ценности лежат в основе приоритетов, решений и позиционирования компании , что находит свое отражение в том, как компания тратит свое время и деньги. По-настоящему инновационные компании щедры в тратах на поддержку предпринимательского духа и креативности и поощряют постоянное обучение. Ценности компании - это не то, о чем ее лидеры говорят или пишут в отчетах, а то, что они делают и во что инвестируют. Ценности проявляются в том, как люди ведут себя и на что тратят свои ресурсы, а не в том, как они говорят.

ПОВЕДЕНИЕ. Этот элемент инновационной культуры организации отражает действия людей в процессе создания инноваций. Применительно к лидерам речь идет о таких действиях, как готовность жертвовать существующими продуктами ради новых и лучших, воодушевлять сотрудников ярким описанием будущего и преодолевать бюрократические препоны. Действия сотрудников в поддержку инноваций подразумевают упорство в преодолении технических сложностей, «добывание» ресурсов в условиях ограниченного бюджета, учет мнений потребителей.

КЛИМАТ. Климат-это настроение, которое поддерживается в рабочей среде. Инновационный климат культивирует вовлеченность сотрудников и энтузиазм, способствует тому, чтобы люди проявляли инициативу , рисковали в безопасной среде, обучались и мыслили независимо.

РЕСУРСЫ. Ресурсы - это люди, системы и проекты. Люди, особенно «энтузиасты инноваций», - самый важный фактор, так как они оказывают сильное влияние на ценности и климат в организации.

ПРОЦЕССЫ. Процессы - это пути, по которым идут инновации по мере их развития. Один из известных примеров подобных процессов - «воронка инноваций», которую используют для «отлова» и выбраковки идей.

УСПЕХ. В инновациях успех может быть достигнут на трех уровнях - внешнем, корпоративном и личностном. В частности, внешнее признание показывает, насколько инновационной считают компанию клиенты и конкуренты, дают ли инновации ощутимый финансовый результат. В целом успех подкрепляет ценности, поведение и процессы в компании, что, в свою очередь, влияет на определенные действия и решения: кто будет поощрен, каких людей будут нанимать на работу, какие проекты получат «зеленый свет».

Эти шесть элементов могут показаться абстрактными, но мы обнаружили, что в подлинно инновационных компаниях всегда обязательно присутствует хотя бы один из элементов.

IDEO: Ценности и поведение. Пожалуй, один из лучших примеров культивирования инновационных ценностей и поведения демонстрирует транснациональная компания IDEO из Пало-Альто, штат Калифорния, занимающаяся консалтингом в области дизайна. IDEO считает важной ценностью продуктивную креативность , которую она связывает с игровым процессом. И она поддерживает этот элемент корпоративной культуры вполне осязаемым образом. Рабочий процесс в компании включает в себя элементы детских игр: исследование, которое генерирует новые идеи , обучение через практику, ролевые игры, позволяющие развить эмпатию к пользователям. На всех рабочих местах развешаны плакаты с принципами IDEO, позволяющими «глубоко погрузиться» в проблемы:

  • Поощряйте «дикие» идеи.
  • Повремените с суждениями.
  • Развивайте идеи других.
  • Оставайтесь сфокусированными.

Эта игра - только первая стадия процесса инновационного развития в IDEO. На следующей стадии сотрудники уже принимают решения о продукте.

Такой широкий диапазон стилей поведения (от игрового до делового) способствовал появлению сотен продуктов IDEO, которые совмещают в себе отличный дизайн и функциональность, - от компьютерных «мышек» до медицинского оборудования.

W.L. Gore: Климат. Безопасность - важная составляющая инновационного климата. Рабочая среда, свободная от страха, дает людям возможность идти на риск, без которого невозможны инновации. Стандарты безопасности, принятые в W.L. Gore (эта компания из штата Дэлавер производит химическую продукцию, мембраны Gore-Tex и другие высокотехнологичные продукты), можно ставить всем в пример. Ошибки, совершенные в ходе поиска новых решений, в компании считают неотъемлемой частью творческого процесса. Когда проект закрывается, сотрудники… «обмывают» это событие пивом и шампанским. Если проект терпит неудачу, в компании устраивают мозговой штурм, чтобы выявить причины провала. Ошибочная концепция? Плохая реализация? Неверные решения? Целью этого анализа является не наказание виновных, а приобретение новых навыков и улучшение качества продукции.

Rite-Solutions: Процессы и успех. Основатели компании Rite-Solutions из штата Род-Айленд, занимающейся разработкой ПО, признавая, что у них нет монополии на мозги или хорошие идеи, внедрили у себя производственный процесс, позволяющий сотрудникам участвовать в коллективном творчестве.

На внутренней «бирже» компании котируются десятки детально описанных идей. Все новые идеи торгуются по $10 за «акцию». Каждый сотрудник получает $10 тыс. игровых денег для инвестиций и самостоятельно решает, в какую из идей их вложить. Кроме того, сотрудники могут оказать добровольную помощь проектам, которые им понравились. Руководство учитывает эту «коллективную мудрость», когда выбирает проекты, которые будут финансироваться. Если идея превращается в коммерческий продукт, игровые деньги обмениваются на реальные.

Whirlpool: Ресурсы. Эксперты, которые сведущи в инновационных стратегиях развития предприятия, учат этому и реализуют инновации на практике - один из важнейших инновационных ресурсов компании. Многие десятилетия компания Whirlpool, являющаяся крупнейшим производителем бытовой техники, была ориентирована на инженерные решения с акцентом на качество и снижение издержек. Продукция компании в основном относилась к категории товаров массового потребления и продавалась в крупных торговых сетях. И вот в 1999 году компания взяла курс на то, чтобы стать еще и признанным инновационным лидером. Первым шагом в этом направлении стал мозговой штурм с участием 75 сотрудников из разных подразделений компании.

Участникам мозгового штурма удалось придумать один ходовой продукт, но большинство идей были признаны слишком нереалистичными или не заслуживающими внимания. Как и многим другим начинающим инноваторам, участникам мозгового штурма было трудно понять, каким образом грандиозные идеи можно превратить в реальные возможности. И тогда в Whirlpool решили пойти другим путем.

Во-первых, каждый постоянный сотрудник компании был записан на курс бизнес-инноваций. Во- вторых, компания обучила некоторых сотрудников, которых назвали «И-наставниками» (в чем-то они были сродни обладателям «черных поясов» в системе «шести сигм»). И-наставники выполняли свою обычную работу, но брали на себя еще и роль учителей, помогающих коллегам с реализацией их идей и способствующих развитию инновационных проектов. Внутренний корпоративный портал предлагал всем работникам общую площадку для изучения принципов инноваций и отслеживания этапов реализации идей. Отбором этих идей занимались инновационные команды, составленные из сотрудников всех уровней.

Через два года после запуска программы у Whirlpool было 100 бизнес-идей , 40 концепций в стадии эксперимента, 25 идей продуктов и бизнес-идей в стадии прототипов. К началу 2006 года у Whirlpool были в работе сотни идей. 60 концепций находилось в стадии прототипов, а еще 190 продуктов готовилось к выводу на рынок. К 2007 году доля новых инновационных продуктов Whirlpool в совокупном годовом обороте $19 млрд. составила около $2,5 млрд., а в 2008 году - примерно $4 млрд. К этому времени у Whirlpool была 61 тыс. сотрудников и около 1100 добровольных И-наставников по всему миру, которые помогали развивать инновационную культуру . Руководители Whirlpool считают одной из составляющих успеха компании новую корпоративную культуру, изменившуюся благодаря вложениям в инновации и обучение.

Фокус Whirlpool на ресурсах показывает, что критически важной основой для осознанных, систематических и комплексных инновационных инициатив является формирование сообщества экспертов-инноваторов.

Большинство инноваций рождается внутри этого сообщества, а основа любого сообщества - это язык. Все дисциплины - управление, медицина, юриспруденция имеют собственный язык общения. Инновации в этом смысле не являются исключением. Чтобы создать сообщества инноваторов, нужно хорошо понимать язык инноваций, их концепции и инструменты.

Оценка инновационной культуры организации

Каждый из шести элементов модели развития инновационного потенциала предприятия состоит их трех факторов (всего 18). В свою очередь, каждый из этих факторов включает в себя три компонента (всего 54). Когда мы двигаемся от более абстрактных элементов к более конкретным компонентам, инновационная культура становится более измеряемой и управляемой. Например, абстрактный элемент «климат» включает в себя фактор безопасности, который сам сформирован из открытости, честности и доверия.

Создав таким образом модель из «строительных» элементов, мы на основе этих 54 компонентов составили тест, позволяющий руководителям понять, насколько инновационной является культура их организации.

Те, кто участвует в опросе, должны поставить балл своей организации по каждому из 54 компонентов по шкале от 1 до 5, где 1 – совсем нет, 2 – в небольшой степени, 3 – в средней степени, 4 – в большей степени, 5 – в высшей степени. Общий средний бал для компонентов затем приводится к среднему значению, чтобы получить балл фактора, а среднее значение фактора составляет балл элемента. Средний балл из шести элементов мы называем «инновационным коэффициентом» группы. Обратите внимание, что ценность опроса повышается с размером выборки – особенно когда респонденты находятся на разных уровнях корпоративной иерархии и в разных подразделениях компании.

ПОСМОТРЕТЬ И СКАЧАТЬ ОПРОСНИК -> ТЕСТ: ПРОВЕРКА ИННОВАЦИОННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Инновационный коэффициент может быть полезен для сравнения общего уровня инновационности компаний, подразделений и команд из разных регионов. Однако руководители, с которыми мы работали, считали главной ценностью инновационного коэффициента то, что он позволяет оценивать факторы и компоненты культуры, способствующие инновациям. Это дает руководителям простую для понимания карту, которая позволяет сосредоточиться на сильных и слабых сторонах их организационной культуры.

За последние несколько лет мы предложили этот тест 1026 руководителям из 15 компаний, работающих в различных отраслях и регионах. Чтобы проанализировать полученные результаты, мы вычисляли средний показатель для каждого вопроса (компонента), распределение ответов на каждый вопрос, средний результат для каждою фактора (средний показатель трех вопросов, от носящихся к каждому фактору) и, наконец, средний результат для каждого «строительного» элемента (средний показатель трех факторов, относящихся к «строительному» элементу). Финальную среднюю величину шести строительных элементов мы называем «инновационным коэффициентом».

Применение инструмента для инновационного развития

Крупному семейному сельскохозяйственному предприятию из Латинской Америки нужно было открыть новое подразделение за границей. У компании была достаточно сильная руководящая команда, состоявшая в основном из членов семьи, которые совместно принимали все решения и управляли их претворением в жизнь. Компания была очень успешным экспортером, но руководители понимали, что их менеджеры не «потянут» этот новый проект. Они решили использовать наш оценочный инструмент, чтобы понять, каким образом можно было бы развить в сотрудниках креативное лидерство, необходимое для роста компании.

Сотрудники, участвовавшие в опросе, дали компании высокие баллы, оценивая внешний успех (который они поставили на первое место среди 18 факторов) и успех предприятия (6-е место среди 18 факторов), но крайне низко оценили индивидуальную составляющую успеха (16-е место из 18 факторов). Низкий балл сотрудники поставили руководству и за степень вовлеченности остального персонала - этот фактор оказался на последнем, 18-м месте. Сотрудники не выступали с инициативами, касающимися инноваций (53-е место среди 54 компонентов), возможно, отчасти потому, что руководители не обучали сотрудников и не давали им обратной связи (50-е место среди 54 элементов). Многие сотрудники считали, что руководители не оказывали им адекватной поддержки во время успеха или провала проектов (46-е место среди 54 компонентов), и сомневались, что компания вознаградит их за участие в потенциально рискованных проектах (51-е место из 54 элементов).

После здравого обсуждения результатов опроса руководящая команда решила вложиться в развитие менеджеров среднего звена, предложив им обучающие программы, а также внедрив системы делегирования полномочий , наставничества, поддержки и обратной связи. И что важнее всего - руководители изменили свое собственное поведение.

Важно мнение каждого. Мы обнаружили, что люди, находящиеся на вершине организации - те, кто принимает решения и контролирует деятельность, - часто видят инновационную культуру организации в более радужных тонах, чем менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники. Руководители, как и все остальные, естественным образом считают, что хорошо выполняют свою работу. Кроме того, у руководителей часто нет полной картины корпоративных реалий-они просто не могут увидеть многое из того, что происходит.

Мы также выявили следующее: когда речь заходит о том, что считать сильными сторонами компании, мнение руководителей часто не совпадает с мнением сотрудников. Большинство руководителей дают своим компаниям более высокие баллы за неосязаемые, ориентированные на людей элементы (ценности, поведение и климат), а не за осязаемые элементы (ресурсы, процессы, успех). А сотрудники ниже рангом часто дают как раз противоположные оценки.

Если опрос проводится среди достаточно широкой группы респондентов, он может помочь скорректировать этот дисбаланс, дав руководителям всестороннюю обратную связь и показав вещи, которые им не видны.

Устранение препятствий, мешающих переменам

Чем крупнее организация, тем больше она сопротивляется изменениям. Эта закономерность наиболее ярко проявляется в транснациональных корпорациях. Руководители часто жалуются на то, что сотрудники негативно воспринимают новые стратегии, что проекты в масштабах всей компании реализуются неуклюже, что подразделениям не хватает стандартизированных процессов, а корпоративные субкультуры разобщены.

Структурированная оценка корпоративной культуры с помощью опросника инновационного коэффициента позволит выяснить, насколько обоснованны такие жалобы. Например, одна транснациональная компания, производящая медицинское оборудование, хотела строить свою деятельность на основе согласованной международной операционной стратегии. Но уже через два года после запуска программы руководители компании заговорили о больших сложностях, вызванных культурными различиями между европейскими и американскими подразделениями, а также между отделом разработок и производственными группами. К всеобщему удивлению, опросы не выявили разницы между ответами разных подразделений относительно какого-либо из шести элементов - что означало, что проблемы были обусловлены какими-то иными факторами.

Новость о том, что люди в разных подразделениях думали и действовали более схоже, чем предполагалось ранее, серьезно повлияла на руководство компании. Поняв, что проблемы вызваны отнюдь не культурными различиями, они сумели эффективно использовать культурную общность групп для налаживания более плотного сотрудничества между ними.

Выявление разрывов между мышлением и действием

Еще одно полезное свойство этого инструмента - его способность выявлять разрывы. Например, мы обнаружили, что большинство руководителей высшего звена выставляют себе высокие баллы за желание исследовать новые возможности, но не всегда предоставляют своим сотрудникам время, место или деньги для попыток реализации этих возможностей. Схожим образом руководители ставят себе высокие баллы за то, что они дают сотрудникам необходимую свободу для развития инновационного потенциала предприятия, в то время как их подчиненные описывают климат на рабочем месте как негибкий и бюрократический. Оказалось, что проблема инновационного развития предприятия, с которой столкнулась одна крупная американская компания, работающая в индустрии развлечений, была именно в этом. Сотрудники поставили высокие баллы фактору творчества в элементе «ценности», но климат в организации вовсе не был здоровым. Компонент «простота» (отсутствие бюрократии и закостенелости) оказался в самом низу рейтинга из 54 элементов.

Кроме того, люди не получали достаточных ресурсов для реализации инновационных проектов. Выделение ресурсов для проектов попало в конец списка - 53-й из 54 элементов. Неудивительно, что у компании были проблемы с инновациями. Как было упомянуто ранее, ценности - это не то, о чем руководители думают, говорят или пишут, а их реальные действия, измеренные во времени, деньгах или ресурсах.

Стремитесь к переменам, где только возможно

Одна из практических ценностей инструмента по оценке инновационной культуры организации в том, что его можно использовать на любом уровне. Даже в компании с «ядовитой» культурой руководители отдельных подразделений могут использовать этот инструмент, чтобы строить островки инновационного мышления. Попросив прямых подчиненных ответить на 54 вопроса, руководитель любой бизнес-единицы дочернего предприятия, подразделения, отдела или команды - может определить инновационный коэффициент своей сферы ответственности и начать кампанию для изменений к лучшему.

Посмотрим на пример американской дочерней компании крупного европейского банка. У банка была репутация негибкой, бюрократической организации с командными методами управления. Ни конкуренты, ни клиенты не считали их инновационными. Однако в культуре дочерней компании были сильные стороны. Сотрудники дочерней компании чувствовали, что климат у них «безопасный», позволяющий оспаривать корпоративные решения и действия. А руководители вдохновляли их дерзким видением будущего. Основываясь на этих факторах, руководители дочерней единицы смогли стать заметными энтузиастами инноваций, и подразделение добилось успеха на своем рынке.

Использование результатов

Опросник не предполагает того, что вам удастся добиться равновесия элементов или факторов, которые их формируют. Компании, в которых некоторые факторы получают очень низкую оценку, а другие - очень высокую, вполне могут быть успешными инноваторами. Например, одна чрезвычайно успешная американская технологическая компания имела очень низкую оценку климата, но зато все остальные пять элементов оценивались очень высоко. Не стоит также пытаться отыскать баланс в масштабах всей компании. Если, например, сотрудники банка, следящие за выполнением правил, менее инновационны, чем маркетологи, это даже хорошо.

Инновационное развитие предприятия: переход от оценки к действиям

После исследования результатов опроса руководители могут получить четкое, подкрепленное данными представление о том, в чем сила и слабости их культуры, и затем сконцентрироваться на конкретных сферах, где улучшения наиболее необходимы и с наибольшей вероятностью окупятся. Например, если пункт опроса «наши руководители являются образцом правильного инновационного поведения, которому могут следовать остальные» получает низкие баллы в группе IT, можно побуждать к изменениям директора по IT. Результаты опроса помогают выявить и возможности для обучения. Высокие баллы, выставленные одному или нескольким подразделениям, могут указывать на то, что у них наилучшие практики, которые нужно взять за образец руководителям подразделений с низкими баллами.

Концентрируйтесь на сильных сторонах

Большинство руководителей сразу хотят исправить ситуацию в тех сферах, где баллы были ниже, но мы обнаружили, что гораздо эффективнее сделать упор на использовании сильных сторон организации. Например, крупная европейская страховая компания создала специальное подразделение, чтобы сделать организацию более инновационной, но вскоре обнаружилось, что подразделению не удается достичь тех результатов, на которые рассчитывало руководство.

Проведя оценку проблем инновационного развития предприятия, руководители компании обнаружили, что подразделение не вовлекало людей с разных уровней организации в свои инновационные инициативы. Это привело к формированию климата, в котором не хватало сотрудничества. Зато та же оценка выявила, что сотрудники стремятся быть инновационными и творческими. Они даже считали, что у них есть нужные энтузиасты и таланты внутри компании, которые сделают их инновационные инициативы успешными. Поняв это, руководители пришли к выводу, что им нужно просто сплотить людей в организации, чтобы идеи воплощались в жизнь.

Начинайте с малого и понемногу увеличивайте масштаб

Руководители, которые хотят изменить корпоративную культуру в своей компании, сделав ее более инновационной, часто стараются сделать сразу много вещей. Лучше сфокусироваться на нескольких направлениях, а потом использовать этот успех для более широкомасштабных изменений. Корпоративная культура меняется очень медленно. Когда людей приглашают участвовать в изменениях, они часто сопротивляются - кто-то выказывает пренебрежение, а кто-то активно саботирует нововведения. В таких ситуациях лучше все показывать, а не рассказывать, серьезно поощряя энтузиастов.

Очень сложно изменять глубоко укоренившиеся убеждения и поведение и мгновенно прийти к новому определению успеха (сделать это быстро можно только во время внешнего или внутреннего кризиса). Чтобы получить наилучшие результаты, лидерам необходимо нацеливаться на маленькие победы - по крайней мере, поначалу. Например, попросить одно или два подразделения поработать над тремя из 54 элементов. Их успех инициирует новые улучшения. Измеримые результаты более весомы, чем призывы к улучшениям: люди меняются, когда видят, как их коллеги становятся более продуктивными, вовлеченными и успешными.

Использование инструментов по оценке инноваций - таких как опрос по инновационному коэффициенту - может стать первым шагом для успеха компаний , которые намереваются улучшить свою инновационную культуру. Разрабатывая план, который использует результаты опроса для улучшения инновационной культуры организации, компаниям стоит начать с концентрации на сильных сторонах, небольших изменений и медленного наращивания масштаба.

И осторожнее относитесь к прошлым победам. Со временем сильная культура успешной организации может стать препятствием, делая компанию слепой к новым технологиям и бизнес-моделям, не видящей потенциальных конкурентов, уже появившихся на горизонте. В истории бизнеса полно примеров, когда компании, которые были инновационными лидерами рынка, уже в следующем поколении превращались в лишенных воображения бюрократов.

Инновационная культура – это восприимчивость людей к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать новшества во всех сферах жизни, и как следствие - это знания, умения и опыт целенаправленной подготовки, комплексного внедрения и всестороннего освоения новшеств в различных областях человеческой жизнедеятельности.

С развитием инновационной культуры можно добиться:

  • в сфере конкретной экономики – ускорения и повышения эффективности внедрения новых технологий и изобретений,
  • в сфере управления – реального противодействия бюрократическим тенденциям,
  • в сфере образования – содействия раскрытию инновационного потенциала личности и его реализации,
  • в сфере культуры – оптимизации соотношения между традициями и обновлением, различными типами и видами культур.

Только наличие развитой инновационной культуры обеспечит грамотную инновационную политику, базирующуюся на ответственности перед обществом и контроле безопасности при внедрении инноваций в таких областях как: экологической, информационной, психологической, социальной, экономической и правовой.

Говоря об ИННОВАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ,

прежде всего, необходимо определить само понятие «инновация» . Термин «инновация» происходит от латинского «novatio», что означает «обновление» (или «изменение»), и приставки «in», которая переводится с латинского как «в направлении». Таким образом, дословный перевод «Innovatio» - «в направлении изменений».

Сейчас существует огромное множество определений термина «Иннова́ция» в экономике, маркетинге, культурологи и других областях науки и знаний. Если постараться обобщить, то получается, что инновация – это внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, синтезирования новых идей, создания новых моделей действия и ценностей. Оно является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации .

Но инновация - это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьёзно повышает эффективность действующей системы .
Однако эффективность самой инновационной деятельности во многом определяется состоянием инновационной культуры общества, которая, наряду с политическими, экономическими, социальными и другими факторами сильнейшим образом влияет на инновационный климат конкретного региона и цивилизации в целом.

Формирование инновационной культуры как восприимчивости людей к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать новшества во всех сферах жизни, связано, прежде всего, с развитием творческих способностей и реализацией креативного потенциала человека. При высоком уровне инновационной культуры общества в силу взаимозависимости ее частей изменение одной составляющей вызывает быстрое изменение других.

Этим обусловлен успех инновационной деятельности и инновационной политики таких Европейских инновационных лидеров как Финляндия и Германия.

Однако в России мы часто сталкиваемся с консерватизмом мышления и отсутствием творческого подхода в решении как социальных, так и политических и экономических проблем, что является причиной задержки развития инновационной культуры и создания благоприятного инновационного климата. В этих условиях необходим ключевой импульс, которым может быть Образовательно-воспитательная компонента.

Что это значит? Это значит, что начинать закладывать основы инновационной культуры, воспитывать инновационную толерантность и восприимчивость необходимо с детского возраста, вводя новые методы обучения и воспитания у молодого поколения жителей нашего города, страны и планеты в целом.

Конечно, здесь нельзя говорить только о воспитании детей дошкольного и школьного возраста. Основы инновационной культуры в максимальной степени должны быть усвоены в вузовском и последипломном образовании, и здесь необходимо тесное сотрудничество с теми, кто в этой области уже преуспел .

Поэтому разработка и внедрение международных обучающих программ, направленных на повышение уровня инновационной культуры, является не просто полезной, но и необходимой для скорейшего создания благоприятного инновационного климата, ускорения инновационных процессов и развития экономики в различных регионах современной России .

Инновационная культура как

основной компонент инфраструктуры

инновационного процесса

РГУПС

Совершенствование взаимосвязанных сегментов финансового рынка с использованием системного подхода необходимо для активизации инновационного развития экономики . Инновационное развитие следует понимать в динамическом единстве его агрегированных участников: социума, корпоративного сектора и государства. Для формирования способности к самовоспроизводству и саморегуляции инновационная среда должна быть насыщена не только инновационными технологиями , но и инновационной культурой.

Создание инновационной системы, продуцирующей и технологизирующей новации, превращающей их в инновации (т. е. в регулярно используемые новации), следует рассматривать с точки зрения социально-экономического подхода. Для новой экономики с превалирующим человеческим фактором технократический подход к инновационному процессу изначально неэффективен: если техника инертна к новациям, а человек восприимчив - инновационный процесс можно инициировать, если же человек не восприимчив к инновациям - даже высокие технологические новшества не дадут ожидаемого положительного эффекта. Из этого следует, что инновационный процесс не столько технологический, сколько социальный. Поэтому для взращивания инновационной экономической системы необходимо развитие инновационной культуры.

Инновационную культуру следует понимать как совокупность знаний, умений и компетенций, используемых и приобретаемых в процессе всестороннего освоения и производства новшеств в различных областях человеческой деятельности при сохранении в системе динамического единства традиций, инноваций и новшеств. Именно инновационная культура объединяет в себе нематериальные активы , необходимые для эффективного функционирования финансового сектора в условиях новой экономики.

Модель неконтролируемого олигархического капитализма, характеризующаяся высокой долей социального цинизма, кризисом недоверия бизнеса и власти, дезинтеграций российского общества и социальной энтропией: экономические акторы не проявляют стремления к конструктивному взаимодействию, поскольку уверены, что окружены враждебными, эгоистичными и властными индивидами, группами и институтами, притесняющими и подавляющими их. [i] В условиях подобной дестабилизации реализация инновационных программ с использованием технократического подхода видится малореальной. Необходимо системное развитие инновационной культуры с использованием инновационных инструментов управления - инновационного менеджмента и управления инноватикой.

Конкурентоспособность и рентабельность современных сетевых корпоративных и финансовых структур базируется на развитой корпоративной культуре. Сейчас необходим разворот корпоративной среды в сторону инновационной культуры. Трансформация корпоративной культуры в культуру инновационную происходит путем формирования и достижения целевой установки создания, освоения и продвижения инноваций. Инновационная корпоративная культура позволяет не просто быстро адаптироваться к изменениям внутренней и внешней среды, но и получать положительный эффект от этих изменений. Так, предпринимамуниципальных образований среди положительных черт кризиса назвали приобретение конкурентных преимуществ на кризисных виражах за счет захвата доли рынка обанкротившихся конкурентов, что служит результатом грамотного антикризисного менеджмента.

Без инновационной культуры реализация масштабной государственной инновационной стратегии обречена на стагнацию , что означает принятие позиции аутсайдера национальными акторами. Формирование инновационной культуры должно стать как одной из первоочередных задач государства и бизнеса, так и основным инструментов моделирования новой инфраструктуры отношений бизнес-власть.

Для финансовых институтов вопрос о развитии инновационной культуры становится определяющим в условиях кризиса финансомики. Инновации в финансовом секторе, используемые в угоду оппортунистическому поведению (рентоориентированному поведению) привели мировую финансовую систему к коллапсу . А поскольку зависимость от финансовых потоков корпоративного сектора не ослабела, необходимо выработать инструментарий формирования инновационной культуры в области формирования и распределения финансовых потоков. В этом случае, финансовая система послужит транслятором инновационной культуры на всех акторов финансовой среды.

Само моделирование инновационной культуры во многом определяется ее фактороно-компонентным составом:

1. инфраструктурой корпоративной системы, включающей:

1.1. уровень технологий;

1.2. источники и качество материальных ресурсов;

1.3. структуру и качество финансовых ресурсов;

2. качеством нематриальных активов корпорации, а именно:

2.1. качеством менеджмента;

2.2. компетенциями персонала;

2.3. качеством человеческого капитала;

2.4. качеством процессного капитала;

2.5. лояльностью персонала компании.

3. уровнем инновационного потенциала:


3.1. уровнем восприимчивости к инновациям

3.2. инструментами мотивации и развития человеческого потенциала;

3.3. инициативностью к развитию.

Корпорации выступают концентраторами носителей инновационного потенциала - определенного типа людей, именуемых пассионариями, которые служат источником формирования новой бизнес-элиты. [v] В этом отношении, поддержка государством развития инновационной культуры корпораций служит мощным источником обновления кадрового потенциала страны.

Формирование инновационной культуры корпорации во многом зависит от топ-менеджмента и его лидерского потенциала. Креативные качества топ-менеджмента реализуются в определенном типе мышления, свойственного для управленцев новой экономики (экономики знаний) - высокий интеллектуальный потенциал, находящийся в единстве с инновационной лояльностью. Модель управления, во главе которой стоит такой менеджер, приобретает эффект синергии в инновационном процессе, поскольку инновационные технологии не только тиражируются, но и прирастают, благодаря механизму креативного коучинга и партнерства.

Важнейшей составной частью ресурсов корпорации является человеческий капитал – это запас знаний, навыков, способностей и стремлений работника, которые обуславливают результативность его труда и тем самым могут влиять на рост его доходов. Технократический подход к управлению постепенно уступает место гуманитарному. Управление должно опираться на систему ценностей персонала и формировать общие ценности инновационной культуры, которые будут являться внутренним ресурсом развития корпорации. При этом необходимо совместить две системы мотивации: экономическую и моральную. В инновационной экономике нематериальные стимулы выходят на передний план, однако недостаточная экономическая заинтересованность персонала приведет к расширению оппортунизма и развитию рентоориентированности в отношениях.

Стимулирующие факторы, лояльные инновационной культуре, должны быть направлены на развитие личностного потенциала сотрудников. При этом они должны соответствовать качеству человеческого капитала и уровню его человеческого потенциала, в противном случае уравнительная система премирования, ставшая уже традиционной, нивелирует инициативу к развитию. Поощряться должны те сотрудники, которые создают вокруг себя инновационное поле, моделируя новые стандарты деятельности, обусловленные целями корпорации. Инновационный заряд таких «ядер» корпоративных подсистем транслируется по социальной сети и возводится в ранг стандарта.

Оценивая опыт «токсичных» либо «вирусных » инноваций, следует отметить, что для самораспространения элементов инновационной культуры необходима высокая заинтересованность. Большая часть инноваций в ходе инновационного процесса теряет свою эффективность именно из-за отторжения менеджментом. Только высокая личная заинтересовать может стать базисом для взращивания инновационной культуры.

Инновационный процесс в макромасштабе реализуется в динамическом единстве трех секторов: государственного, корпоративного и частного. Поток инноваций не может быть дискретен, поскольку общий уровень развития инноваций складывается из уровней подсекторов. (рисунок 1). Для успешной реализации политики формирования инновационной культуры необходимо трехстороннее воздействие на инновационный необходимый для нахождения источников внутреннего развития.

https://pandia.ru/text/78/071/images/image002_77.gif" width="444" height="444 src=">

Рисунок 1. Модель трансляции инновационной культуры

Инновативный и инновационный менеджмент сейчас реализуется как взаимодействие в социальной сети, а инновационная культура выступает в роли объединяющей надсистемы в любой форме организации. Инновационная культура должна стать имманентным свойством корпоративной структуры, поскольку именно идейное наполнение управленческого процесса является мощным драйвером инновационного процесса. Инновационная культура корпорации – это, прежде всего, общая система ценностей, позволяющая совместить цели персонала корпорации в реализации инновационного процесса. А поскольку корпорация является актором социальных и бизнес-сетей, следовательно, инновационная культура будет транслироваться, прерождаясь в институт.

Эффективная реализация инновационной стратегии национальной экономики предполагает, в качестве социального базиса, формирование и устойчивое воспроизводство инновационной общественной культуры. Человек как актор социально-экономической действительности в процессе деятельности преобразует (обновляет) окружающую его среду, перенося часть своего человеческого капитала на процесс производства и на сам продукт. Таким образом, в новой экономике (экономике знаний) инноватику не следует узко трактовать как науку о процессе создания новых технологий , но и учитывать социальные, экономические, психологические и иные факторы, определяющие эффективность и качество инновационного процесса.

Для сохранения национальной экономики необходима ее ориентация на принципиально новые технологии, причем не только производства, но и всей системы управления социально-экономическими процессами. Применение старых технологий в новых условиях, равно как и применение новых технологий без модернизированной инфраструктурной составляющей не достигнут поставленной цели, а лишь создадут излишнюю административную, организационную и финансовую нагрузку на экономику. Новые технологии должны стать «прорывными» инновациями, которые выведут экономические системы и подсистемы на принципиально новый уровень резистентности к деструктивным виртуальным процессам. Прорывные инновации могут обеспечить самодостаточность национальной экономики, не исключая ее интеграцию в мировую экономическую систему. Причем такого рода инновации должны затронуть, прежде всего, среду, послужившую источником кризиса, т. е. финансовую систему.

Целевая среда для внедрения инновации может существенно, а иногда и диаметрально, изменить положительный эффект нововведения. При импликации инновации происходит конфликт традиционных закономерностей и новых, пока еще чужеродных, процессов.

Трансляционная функция инновационной культуры связана с временной и пространственной трансляцией устоявшихся типов инновационного поведения, которые прошли апробацию в корпоративном секторе и приобрели ценностную окраску в рамках социума (рисунок 2).

Селекционная функция инновационной культуры раскрывается в процессе отбора вновь созданных либо заимствованных инновационных поведенческих моделей, в наибольшей степени отвечающих потребностям общества на определенном этапе его развития.

В процессе реализации инновационной культурой своей «стержневой» - инновационной - функции раскрываются креативные возможности социокультурного механизма.

Рисунок 2. - Трансляция инновационной культуры в экономической системе

Они проявляют себя в выработке новых типов инновационного поведения на основе образцов инновационной деятельности , которые возникли внутри самой культуры либо были привиты извне. Качество выполнения инновационной функции определяется степенью органичности институционализируемых инновационной культурой поведенческих моделей по отношению к сложившейся в данном обществе структуре экономических, политических, культурных и иных отношений.

Инновационная культура, как особая форма человеческой культуры, предполагает тесную взаимосвязь с другими ее формами, прежде всего, с правовой, управленческой, предпринимательской, корпоративной. Через инновационную культуру можно добиться существенного влияния на всю культуру профессиональной деятельности и производственных отношений . При интернациональной сущности инновационной культуры, усилия по ее развитию должны опираться на культурные традиции страны и сферы деятельности. Она может вооружить практику методами оценки и пресечения использования новшеств, способных причинить вред человеку, обществу, природе.

С учетом изложенного представляется, что инновационная культура, обладает могучим как антибюрократическим, так и созидательным зарядом, и в соответствии с актуальными потребностями развития государства. Стратегический ресурс новой экономики - это инновационная культура.

Список использованных источников

[i] Ценности культуры и развитие общества. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2007. с. 51,54.

Астальцев отношения и формирование инновационной культуры // Экономический вестник Ростовского государственного университета№ 2.

Результаты рейтиногового обследования ИК ФИНАМ // Бизнес-журнал№ 3.

Российский менталитет и управление // Вопросы экономики. 2000. №4. с. 41-42.

Научные основы идентификации и использования общественно-функциональных инноваций / , и др.; Под ред. . - Минск: Право и экономика, 2004.

Вуз – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является иннова-ционная культура.

Несмотря на очевидную значимость инновационной культуры для понимания инновационных процессов в обществе, образовании, в научной литературе данное понятие еще не получило должного осмысления.

В современных гуманитарных науках сложился своеобразный парадокс: с одной стороны, для всех наук понятие «культура» является ключевым, а с другой – содержание данного понятия не имеет определенности и однозначности.

Мир культуры столь сложен и многообразен, что науки – философия, культурология, педагогическая инноватика – находят свою особую нишу при изучении данного феномена. Инновационный педагогический менеджмент интересует прежде всего роль инновационной культуры в функционировании и развитии системы образования. Культура тонко реагирует на все перемены, происходящие в образовательных учреждениях и сама оказывает определенное воздействие на них, формируя и определяя многие инновационные процессы, включая процессы социальной мобильности.

В настоящее время существует широкий спектр мнений и позиций в трактовке понятия «культура»: это объяснимо, если учесть сложность и многовариантность проблемы, невозмож-ность сведения к какому-либо четко очерченному, установившемуся феномену.

Культура детерминирует, определяет, обусловливает, регулирует, оказывает влияние на деятельность человека, культура представляет собой среду обитания и профессиональной деятельности человека и воспроизводства специалиста. В ней человек ищет свое отражение, в ней он идентифицирует себя с себя подобными, определяет себя. Будучи формой бытия, иннова-ционная культура в равной мере относится и к сущности, и к существованию человека.

Культура включает в себя образ жизни человека, структуру и уровень интересов и потреб-ностей, уровень профессиональной деятельности.

Основные тенденции в развитии культуры общества отражаются на уровне организационной культуры. Отметим следующие тенденции: ликвидация государственной монополии на культуру, что в содержательном плане привело к большой свободе творчества и к потере контроля за качеством, и уровнем предлагаемой культурной продукции в многочисленных образовательных заведениях; коммерциализация культуры - вкладывание средств в высокодоходные области развлекательной индустрии.

Инновационная культура – специфический способ организации и развития, представленный в системе духовных ценностей, правил и норм деятельности, отношений человека к новому. Культура содержит в себе механизмы наследственности, изменчивости и отбора в динамике развития общества, во многом определяет возможности вуза в освоении инновации и возможности адаптации к прогрессирующим изменениям.

Культура – доминирующий фактор инновационного развития вуза. Вузы сами создают себя в соответствии со своим культурным контекстом. Культура амбивалентна по своей сути: с одной стороны, она дает возможности для развертывания вуза в социокультурном контексте, с другой - ограничивает, так как является эталоном духовной и общественной жизни. Инновационная культура направлена на создание соответствующего инновационного климата в вузе, способ-ствующего повышению активности и заинтересованности всех субъектов инновационной деятель-ности и развития.

Инновационная культура в учебном заведении может формироваться в результате долговре-менной инновационной деятельности.

Инновационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и нефор-мальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, интересов.

Инновационная культура – это система отношений и одновременно процесс производства и воспроизводства составляющих ее элементов. Это динамическая, развивающаяся, постоянно обо-гащающаяся в своем содержании и формах система, чутко реагирующая на изменения.

Инновационная культура составляет в некотором роде духовную основу вуза, которая одушевляет ее жизнь.

Задача инновационной культуры – определять и предписывать формы и правила поведения в профессиональной деятельности; придавать целостность и интегрированностъ профессиональ-ной сфере; создавать особую ауру в жизнедеятельности образовательного учреждения.

Инновационная культура основана на культуре власти, роли, поступков и личности. Инновационная культура власти определяется профессионализмом руководства и подчиненных. Инновационная культура поступков базируется на потребностях и интересах вуза и человека, и приоритете личного над социальным.

В учебном заведении, где развивается и функционирует инновационная культура, выстраи-вается следующая система управления профессорско-преподавательским составом:

– предоставление максимально необходимой свободы для выполнения возложенных на них функций, в определении путей достижения целей, в принятии соответствующих решений и ответственности за свои действия по их осуществлению;

– привлечение к работе квалифицированных специалистов с независимым и самостоятельным мышлением;

– создание со стороны ректората приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

– стимулирование личной инициативы при решении общих задач;

– развитие коллективных способов решения проблем, способствующих созданию иннова-ционной среды, привлекающей в данное образовательное учреждение профессионалов;

– формирование инновационного климата через использование проектных групп, педагоги-ческих лабораторий в качестве основных структурных единиц вуза.

Носителями инновационной культуры являются субъекты научно-педагогической деятель-ности. Однако в учебных заведениях с устоявшейся организационной культурой она становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на педагогический коллектив, модифицирующей его поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Отношения между культурой и результатами научно-педагогической деятельности в значительной мере зависят от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в вузе.

Инновационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Само понятие "структура" (от лат. structure - строение, расположение, порядок) означает "совокупность основных элементов, при наличии между ними устойчивых связей, обеспечи-вающих сохранение структурой основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях.

В состав инновационной культуры входит управленческая культура вуза. Она реализуется в повышении эмоционального состояния педагогического коллектива и активизации ею деятель-ности.

Существует деление инновационной культуры на субъективную и объективную. Субъек-тивная культура исходит из разделяемых коллективом образцов, предположений, веры и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее духовной части: герои opганизации, мифы, истории об организации и ее лидерах. Субъективная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения проблем, их поведения в целом.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и иденти-фицирующих ту или иную культуру – как на макро-, так и на микроуровне:

– осознание себя и своего места в организации (в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);

– взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интел-лекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

– вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, ко злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

– процесс развития специалиста и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от превосходства логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

– трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за результаты труда; качество работы; оценка труда и его вознаграждение; индивидуальная или групповая (командная) работа; продвижение по службе).

Вышеотмеченные характеристики культуры, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции инновационной культуры.

Сущность инновационной культуры - это ее внутреннее содержание, выражающееся в единстве всех многообразных и противоречивых форм ее бытия. В сущности выражается содер-жание.

Содержание инновационной культуры влияет на направленность поведения и определяется системой ценностей, традиций, их взаимосвязью и способностью формировать определенные образцы поведения. В качестве составных элементов инновационная культура включает в себя формировавшиеся в течение длительного периода времени традиции, действующие нормы инновационной практики; идеи, концепции и убеждения о взаимоотношениях, определенные ориентации и установки человека в отношении действующей системы, принципа отношений отдельного человека. Эти компоненты, обусловленные социально-экономическими, национально-культурными долговременными факторами, характеризуются относительной устойчивостью, постоянством, плохо поддаются изменению.

Системообразующим элементом инновационной культуры следует считать профессиональное мировоззрение, составляющее часть общего мировоззрения человека, организации.

Нормы можно определить как исторически сложившиеся в данной инновационной среде стандарты деятельности и поведения, посредством которых человек подчиняется социальному целому. Нормы служат цели интегрирования организации. Они включают в себя ценности и формы ориентации человека в функциональных и ситуационных условиях.

Обычай тесно связан с нормами, – это древнейшая форма хранения и трансмиссии социо-культурного опыта от поколения к поколению играет важную роль в жизнедеятельности людей. Обычай представляет собой элемент деятельной стороны культуры, которая включает нормы профессиональной деятельности, взаимоотношений между людьми.

Инновационная культура функционирует, если большинство сотрудников ведущих должнос-тей разделяют данную систему взглядов, предопределяющую взаимопонимание между ними и внешним окружением.

Совокупность ценностных ориентаций и моральных норм формирует инновационный стиль вуза. Инновационная система становится главной силой, если согласуется с ее стратегией.

Итак, культура включает в себя нравы, ценности, воззрения, бытующие в образовательном учреждении, т.е. всю сферу самопонимания человека. Она выполняет функцию ориентации в науке. Это специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в духовных ценностях. Инновационная культура понимается как совокупность ценностей (духовных и материальных) и как человеческая деятельность по их созданию, развитию, распространению и хранению.

В системе ценностей, ориентаций, установок, стереотипов, составляющих инновационную культуру, центральное место занимают элементы, способствующие нормированию и сохранению инновационной системы.

Особенности инновационной культуры каждой структурной единицы вуза (кафедра, деканат, факультет) влияют друг на друга и формируют общую часть инновационной культуры вуза.

Правильно понять инновационную культуру можно лишь в том случае, если рассматривать ее не как основной детерминирующий фактор отношений и процессов инновационной деятельности, а как опосредующее звено между профессиональными интересами, базовыми потребностями, социальным статусом, морально-этическими нормами отдельно человека, коллектива, вовлечен-ных в инновационный процесс, с одной стороны, и их инновационным поведением – с другой.

Инновационная культура способствует формированию определенного типа поведения, придает ему определенную направленность, но не является единственным детерминирующим фактором.

По субъекту-носителю культуры выделяются организационная культура и культура личности. По функциональной роли - общечеловеческая, национальная, личностная, профессиональная.

Определяя статус инновационной культуры, мы исходим из того, что она является элементом общечеловеческой культуры (т.е. актуальной), необходимой каждому человеку, и элемент профессиональной, личностной культуры (специальной), необходимой представителям конкрет-ной профессии.

Общечеловеческая культура всегда вариативна, ее модель задается в системе непрерывного образования (детский сад, школа, ПТУ, колледж, лицей, вуз). Культура выступает, прежде всего, как исторически концентрированный опыт.

Профессиональная культура не тождественна уровню квалификации специалиста, она требует осознания мировоззренческих основ профессии и включает в себя профессиональную этику.

Каждый человек превращает этот опыт в личностный смысл. Культура всегда включает и опыт производства инноваций. Культура реализуется через инновации. Культура всегда выступает как противоречивое единство культуры как целостности и личностной культуры. Каждая личность выступает как носитель личностной культуры, т.е. культурного богатства личности, сложившегося в результате предшествующей истории общества. Личностная культура отличается от всего накопленного богатства культуры, в частности, тем, что всегда несет в себе представление о средствах, целях, мотивах и потребностях, характерных именно для данной личности, именно в данный момент и в данном обществе.

Важнейший механизм взаимопроникновения и взаимокритики общей и личностной культу-

ры - интерпретация, т.е. способность рассматривать сложившееся богатство культуры через себя, свои цели, стремления, ценности и др. Результатом такой интерпретации является постоянный поток инноваций в культуре. Они происходят не автоматически, а через направленную творческую активность человека. Вопрос заключается лишь в масштабах, значимости, направлен-ности инноваций. Инновации могут возникнуть в результате изменений среды - как природной, так и социальной.

Взаимодействие между культурой в целом и личностной культурой не может происходить без противоречий, которые позволяют переосмыслить явления, свои ценности и убеждения, ускорить или замедлить процесс принятия решения. В результате этого сложного процесса переосмысления формируется некое третье, некоторый фокус смысла, несущий новую меру реальной культурной инновации.

Исследователи организационной культуры занимаются изучением закономерностей развития культуры в организации, формами их проявления в человеческой деятельности, связанной с созданием, усвоением, сохранением и распространением идей, представлений, норм и ценностей, образцов поведения, регулирующих отношения в организации.

При изучении инновационной культуры особое значение имеет ее аксиологический аспект, что позволяет объединить элементы культуры в систему, обеспечивающую их взаимосвязь на различных уровнях: организации, групп, личностей.

Необходимо исследовать инновационную культуру в аспекте решения следующих задач:

а) определить репрезентативные инновационные идеи;

в) выяснить способы и средства их распространения;

г) оценить влияние инновационных идей на формирование и распад групп, коллектива.

Основные закономерности в развитии инновационной культуры:

– зависимость культуры от внешней и внутренней среды и ее обратное влияние на их изменение;

– преемственность в развитии культуры. Она может быть временной (вертикальной) и пространственной (горизонтальной), позитивной (продолжение культурной традиции) и негатив-ной (отрицание прежнего культурного опыта инновационной деятельности).

– неравномерность развития культуры, которая выражается в том, что расцвет и упадок культуры не совпадает с расцветом и упадком в других сферах общественной жизни.

Большое значение для развития и функционирования культуры имеют качественные измене-ния в вузе, открывающие новые возможности для производства и распространения культурных ценностей.

Инновационная культура, выделенная в качестве самостоятельной категории, функционирует и самовоспроизводится в определенной профессиональной среде. Вместе с тем, она – и условия, и средство воспроизведения инновационной культуры организации. Осваивая и интегрируя в себя инновационную культуру организации, человек включается в многогранный и динамичный процесс отношений, совершает самовоспроизводство себя как творца. Культура является потен-циальной возможностью инновационной деятельности.

Уровень развития культуры зависит от степени заинтересованности вуза в развитии инновационного потенциала каждого члена, когда индивидуальность не нивелируется, а активно развивается. «Кризис культуры, - отмечает Л.Н. Коган, - начинается там и тогда, где и когда общие нормы культуры подавляют и ограничивают развитие индивидуальности, превращают человека в «стадного» индивида, в конформиста».

Представление об условиях, средствах и целях, содержащихся в любой культуре, всегда включает диапазон допустимых отклонений инноваций, их параметров от исторически сложив-шейся в культуре меры. Эта мера соответствует требованию определенного типа деятельности, этапа развития культуры (субкультуры). В связи с этим могут возникнуть несоответствия, проти-воречия. Они могут породить серьезные негативные процессы, негативные инновации, культур-ные и психологические барьеры, реакцию отторжения инноваций у тех или иных носителей личностной культуры. Эмоциональный и интеллектуальный диссонанс личности может возник-нуть в результате несовместимости его личностной культуры с инновацией. Это может стимулировать личность критически пересмотреть элементы своей культуры, а может и возбудить стремление уничтожить инновацию. Принятие инноваций требует от личности эмоционального, интеллектуального, нравственного напряжения. ... Человек должен иметь определенную систему установок, способность реагировать на изменение ситуации.

В современных условиях ученые разработали многочисленные модели культуры. Из числа традиционных такими на данный момент являются ценностная (аксиологическая), информацион-но-знаковая (семиотическая, или герменевтическая, и информационная); системно-историческая; феноменологическая (явленческая); деятельностная (творческо-деятельностная, структурно-функ-циональная и технологическая).

В контексте инновационной культуры деятельность можно рассматривать как активность, направленную на преодоление энтропийности и поддержание целостности в окружающем мире. Степень активного освоения личностью своего окружения характеризует уровень ее культурного развития.

Инновации всегда сопровождают преподавательскую деятельность. Формы, способы и сферы проявления творческих начал в ней неразрывно связаны с формированием инновационной культуры. Культура реализуется через инновации.

Инновационная культура преподавателя вуза является основой его инновационного потен-циала, одним из важнейших факторов, определяющих стиль его личностно-профессиональной деятельности.

В настоящее время общепризнано, что за свою историю человечество выработало всего три принципиально различных инструмента управления, т. е. воздействия на людей:

  1. иерархия – организация, для которой основное средство воздействия – отношения власти – подчинения, давления на человека с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т. п.;
  2. культура – вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией групповые ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые побуждают его вести себя так, а не иначе;
  3. рынок – сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции, на отношениях собственности, на равноправии интересов продавца и покупателя.

Сегодня культуру по силе воздействия на людей ставят вровень с организацией как управленческим инструментом. Объясняется это тем, что основной потенциал и в то же время главная опасность для прогрессивных изменений кроется в человеке, а точнее – в его культуре, в том числе в культурных стереотипах поведения в организациях.

Организационная культура регулирует межличностные отношения в коллективе, отношения между руководителем и подчиненными, а также деятельность в технической среде. Она находит отражение в стратегии и структуре предприятия, принципах управления, которые в свою очередь рассматриваются как инструменты организационной культуры. Организационная культура пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе экономическую, предпринимательскую деятельность.

Основу организационной культуры предприятий составляют ценности, имеющие долговременное значение. Организационные ценности – это принципы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов коллектива. Ценности – это общие убеждения, вера в то, что хорошо, и осознание того, что плохо. Они не сводятся к количественным показателям, характеризуются в значительной степени качественно и придают смысл деятельности персонала организации. Их значение ярче всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор.

На предприятиях существует довольно большое количество ценностей. Прежде всего, любая организация создается для реализации каких-либо целей – производства продукции, оказания услуг населению и т. д. Поэтому цели сами по себе составляют круг особых ценностей. Цели деятельности организации формируются некими конкретными заказчиками – другими организациями, нуждающимися в продукции данной организации. Не будет заказчиков – отпадут условия функционирования данной производственной организации. Работать «на склад» долго невозможно. Следовательно, долговременные устойчивые отношения со стабильным заказчиком также являются важной организационной ценностью.

Для организации существенно также и то, какими затратами достигается результат деятельности, какова экономическая эффективность хозяйствования, является ли производство той или иной продукции убыточным или оно приносит прибыль. Максимальная экономическая эффективность, получение прибыли – важные организационные ценности в условиях товарного производства.

Функционирование организации связано со взаимодействием двух составляющих – средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связаны с удовлетворением разнообразных потребностей работников предприятий. Это осуществляется в рамках социальной политики организаций. Количественный и качественный уровень социальной политики предприятий, несомненно, принадлежит к значительным организационным ценностям.

Помимо общих ценностей, определяющих функционирование организаций, существует еще целый набор внутриорганизационных ценностей. Организация четко следует предписанным целям лишь при соблюдении определенного функционального и структурного порядка, который является фактором ее стабильности. Порядок в организации поддерживается поведением работников, т. е. соблюдением ими трудовой и технологической дисциплины. Дисциплина представляет собой одну из важных внутриорганизационных ценностей. Сюда же относятся и такие черты трудового поведения, как исполнительность, высокое чувство ответственности за выполнение своих профессиональных и статусных обязанностей, стабильность поведения как отдельного работника, так и целых коллективов.

Дисциплина, ответственность, стабильность – все эти ценности являются как бы «консервирующими» качествами организации. Но у организации есть потребность во внедрении новшеств, в изменении структуры, технологий, отношений, функций. Разнообразные инновации также широко признаются необходимой организационной ценностью. А это значит, что новаторство, инициативность, творческие наклонности в известном смысле могут выступать в качестве внутриорганизационных ценностей, которые служат основой инновационной культуры организации.

Инновационная культура организации как мощный инструмент управления находит свое выражение в том, что в последнее десятилетие явно обозначился переход к новому типу экономического развития, называемому научно-техническим или инновационным. Его характеризуют:

  • массовая творческая активность, меняющая отношение к формам самовыражения личности, риску, инициативе, поиску;
  • предпринимательское поведение, направленное на освоение высоких технологий;
  • модификация отношений собственности в крупных корпорациях (внутренние венчуры);
  • преобразующий характер менеджмента.

По существу это вносит значительные изменения и дополнения в саму организационную культуру. Инновационный тип культуры характеризуется:

  • более высоким образовательным уровнем персонала;
  • творческой обстановкой, новаторством;
  • постоянной потребностью в совершенствовании, экспериментаторством;
  • готовностью к риску;
  • динамизмом.

Инновационная культура немыслима без творческой атмосферы в организации, поощряющей работников к созданию нового; главная ценность при этом – возможность творчески работать. Способность творчески решать проблемы – самое важное качество современного менеджмента.

В фирмах, где создана благоприятная атмосфера для массового творчества персонала, в центре внимания менеджмента находится организация выдвижения, оценки и вознаграждения новых идей и предложений. Это осуществляется в рамках деятельности мощных технических отделов корпораций, отвечающих за патентование и сбор передовой научно-технической и коммерческой информации, советов по изобретениям и комиссий экспертов, в ходе различных конкурсов, смотров достижений новаторов, в «кружках качества» и их аналогов.

Для формирования инновационной культуры необходима особая организационная структура управления, в основу которой положен принцип гибкого реагирования, восприятия нового. Для этого используются проектные или программно-целевые структуры и их сочетание с традиционной функциональной.

Важное условие организации инновационной деятельности на внутрифирменном уровне – предпринимательская автономия, т. е. предоставление самостоятельности отдельным структурным единицам предприятия в целях стимулирования их рисковой активности во внедрении нововведений – «интрапренерство» (от слов «антрепренерство» – предпринимательство и «интра» – внутренний).