Показатель KPI (Key Performance Indicator) пришел к нам вместе с американскими и западноевропейскими компаниями, где он успешно используется уже несколько десятилетий. KPI – это инструмент, который помогает анализировать эффективность определенной деятельности, а также уровень достижения поставленных целей.

Как показывают исследования, около 80% российских топ-менеджеров недовольны существующими в их компаниях системами оценки результатов деятельности. Используя существующие алгоритмы, они не видят связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией . Внедрение KPI помогает полностью изменить картину. KPI позволяют проводить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом и вывести предприятие на новый уровень.

В России KPI принято переводить как ключевой показатель эффективности. На самом деле, это не совсем верно. Правильнее будет называть его «ключевой показатель результата деятельности» , так как английское слово performance включает в себя не только понятие эффективности, но и понятие результативности. При всей кажущейся близости этих терминов, они имеют существенное различие:

• Эффективность выражает соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами и определяет способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями: временем, затратами, степенью достижения цели.
• Результативность – это способность предприятия ориентироваться на результат (степень достижения запланированных результатов).

Таким образом, KPI в значении «ключевой показатель результата деятельности» более объемен и содержит в себе как степень достижения результата, так и затраты на его получение.

Использовать показатели эффективности можно в различных областях деятельности, например, если вы хотите , то можете применить такие метрики, как количество клиентов и средняя сумма чека.
Такие же показатели подойдут для оценки деятельности парикмахерской. можно подробнее прочитать про открытие парикмахерской.

Зачем нужен KPI

Что касается практического применения KPI, этот показатель вводится на предприятиях для того, чтобы было удобно измерять результаты работы фирмы в целом, отдельных подразделений и непосредственно сотрудников, а также мотивировать персонал на достижение требуемых результатов.

С помощью данных индикаторов можно создать если не совершенную, то весьма эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Конечно, их использование имеет смысл в основном для тех работников, труд которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В страховых компаниях это прежде всего агенты, в торговых фирмах – менеджеры по продажам, а в рекрутинговых конторах – консультанты по подбору персонала. Используются KPI также и для определения результативности работы административно-управленческого персонала.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на:

• запаздывающие – отражают результаты деятельности по истечении периода. К ним относятся финансовые показатели, которые показывают потенциал, но не передают текущую эффективность подразделений и компании в целом;
• оперативные (опережающие) – дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. Они говорят о текущей ситуации в компании, параллельно показывая, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также демонстрируют качество процессов и продукции и степень удовлетворенности клиентов.

По видам ключевые показатели могут быть следующими:

1. KPI результата – показывают количество и качество результата.
2. KPI затрат – показывают затраченные ресурсы.
3. KPI функционирования – относятся к показателям выполнения бизнес-процессов и позволяют оценить, насколько соответствует процесс требуемому алгоритму его выполнения.
4. KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение.
5. KPI эффективности (показатели эффективности) – это также производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

Ключевые показатели нужны не только руководству компании – по ним удобнее работать и самим сотрудникам, особенно тем, чей доход напрямую зависит от результатов труда. Работникам компании KPI позволяет легко рассчитать шаги, которые нужны для достижения необходимого результата.

Например, в сфере страхования, особенно в европейских и американских компаниях, где такая система уже давно оправдала себя и используется повсеместно, KPI позволяют повысить количество продаж за счет прозрачности и четкого понимания необходимых действий , которые сотрудник должен предпринять.

Использовать KPI можно в любом бизнесе, связанным с продажами. Например, при продаже цветов. Читайте, и начать свой собственный цветочный бизнес.

Систему KPI можно использовать для мотивирования продавцов магазина одежды, используя такие метрику оценки их эффективности, как количество продаж. Читайте о том, как открыть магазин одежды с нуля и сколько это стоит.

Оценка эффективности деятельности также находит применение и в сфере услуг. По этой ссылке можно ознакомиться с информацией об открытии агенства недвижимости и узнать как начать риэлторский бизнес.

Примеры использования KPI в бизнесе

В компаниях, занимающихся прямыми продажами, в основном используются KPI эффективности, которые показывают соотношение холодных звонков, встреч с клиентами к количеству продаж.

Страховой консультант (или менеджер по продажам), используя ключевые показатели, принятые в компании, видит четкую картину своей активности. Он понимает, что для того, чтобы выйти на запланированный доход, ему нужно продать определенное количество полисов (товаров), сделав перед этим определенное количество встреч и звонков. Стандартным KPI для новичков страхования жизни считается 1/10, то есть, чтобы совершить одну продажу, нужно провести 10 встреч, а на каждую встречу приходится в среднем 10 звонков.

В качестве примера ключевых показателей для менеджера по продажам можно также привести такие варианты: «количество новых клиентов не меньше…», «объем продаж не ниже…», «размер среднего контракта по клиенту в пределах…» и так далее. Это уже другой вид показателей – KPI результата.

Подобные KPI являются персональными, и их не должно быть слишком много на каждого сотрудника. Достаточно трех-пяти; главное, чтобы они были четко сформулированы и легко измеримы . Примером для продающего подразделения или компании в целом может служить ключевой показатель результативности «средний доход на клиента», включенный в стратегическую цель «Увеличить средний доход на клиента с 25 рублей до 30 рублей на 2014 год».

Кроме стимулирования и мотивации сотрудников, KPI используются руководителем как инструмент анализа деятельности подчиненных, помогающий ясно увидеть, на каком этапе работы у его сотрудника провал.

Если снова взять в качестве примера менеджера по продажам, то ключевые показатели позволяют начальнику отдела продаж выявить проблемные точки: делает ли менеджер достаточное количество звонков и встреч, большая ли у него клиентская база и т. д. Если же показатели выполняются, а нужного количества продаж нет – значит, у данного сотрудника страдает качество работы: не хватает навыков, знаний, настойчивости и т. д.

Все эти моменты легко отслеживаются именно по KPI , поэтому вся деятельность продающих подразделений в успешных компаниях, занимающихся активными продажами, в основном построена на использовании этого индикатора.

Виды показателей и их количественные значения зависят как от направления деятельности предприятия, так и от его стратегии, поэтому в разных компаниях могут принимать разные значения.

Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя - возможность его измерения.

Зачастую работа компании содержит много слов и мало цифр. Более того, иногда цифр нет вообще - они подменены эмоциями, личными мнениями и субъективными оценками. Если в компании отсутствует система мотивации на результат, разговоры с менеджерами будут иметь характер уговоров. Если это отвечает целям компании, можно продолжать работу и в таком формате.

Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям.

KPI (кей пи ай) (key performance indicator) - это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя - возможность его измерения (табл. 1 ).

Табл. 1. Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета

Ключевые показатели эффективности	Система измерения/расчета
Коммерческие показатели
Выручка	План/факт (отношение факта выручки к плану выручки)
Прибыль	План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)
Дебиторская задолженность (ДЗ)	План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ)
Другие показатели	План/факт
Некоммерческие (качественные) показатели
Своевременность подачи отчетов	План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)
Выполнение плана посещений клиентов	План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)
«Текучка» персонала	План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)
Количество новых привлеченных клиентов	План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)
Другие показатели	План/факт

Требования к системе KPI:

• каждый показатель должен быть четко определен;
• показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
• показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
• показатель должен нести смысл;
• показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т. е. «привязаны» к целям подразделения.

I. Система начисления заработной платы как часть системы мотивации

Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной в случае, если персонал не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т. е. об их мотивации. Существует множество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач.

Желательно, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию. Ниже основное внимание уделено материальной составляющей - это система начисления заработной платы (мотивационная схема), к которой сотрудники любой организации наиболее чувствительны.

Система оплаты труда на основе KPI позволяет:

• обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
• оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
• ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
• управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

II. Методика формирования системы оплаты труда

1. Определите перечень должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная схема (принцип соответствия ключевых показателей эффективности уровню организационной структуры):

• Уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) - Достижение цели первого уровня (план/факт)
• Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) - Достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план/факт)
• Уровень «рядовой персонал» - Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт)

2. Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры.

3. Определите порядок расчета показателей (табл. 2 ):

Табл. 2. Связь целей с ключевыми показателями эффективности

№ п/п	Цели по компании	Возможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета (измерения)
1	Коммерческая цель выполнять ежемесячный план продаж продукта А в размере 350 000 руб. в месяц на территории Б в период с 01.01.11 по 31.12.11	1. Ключевой показатель эффективности - план продаж. Система измерения: (факт продаж) / (план продаж). 2. Ключевой показатель эффективности - прирост 20%. Система измерения: (фактический прирост) / (плановый прирост).
2	Коммерческая цель увеличить среднюю сумму отгрузки на 15%	Ключевой показатель эффективности - средняя сумма отгрузки. Система измерения: (фактическая средняя сумма отгрузки) / (плановая средняя сумма отгрузки на дату).
3	Качественная цель увеличить количество клиентов на 10% в период с 01.01.11 до 01.07.11 на территории Б	Ключевой показатель эффективности - количество клиентов в базе данных компании. Система измерения: (фактическое количество клиентов в базе) / (плановое количество клиентов в базе).
4	Качественная цель разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных) в период с 01.02.11 по 01.03.11	1. Ключевой показатель эффективности - посещение мероприятия клиентами. Система измерения: (фактическое количество посетителей) / (плановое количество посетителей). 2. Ключевой показатель эффективности - бюджет мероприятия. Система измерения: (фактический бюджет) / (плановый бюджет).

4. Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл. 3 ):

Табл. 3. Процент выполнения показателя и коэффициент (пример)(*)

	Коэффициент	Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 50%		Недопустимо
Выполнение плана 51–89%	0,5	Низкий уровень
Выполнение плана на 90–100%	1	Достижение целевого значения (выполнение плана)
Выполнение плана 101–120%	1,2	Лидерство
Выполнение плана более 120%	1,5, 2 или 1(**)	Агрессивное лидерство или управление точностью планирования**
(*) Данная таблица - образец. Коэффициенты приведены в качестве возможного варианта. (**) Коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника - он не будет занижать план чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более.

5. Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате.

6. Определите формулу расчета переменной части заработной платы.

7. Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI.

8. Оформите документ «мотивационная схема сотрудника».

Как видно из пункта 1, ключевые показатели эффективности (KPI) различаются в зависимости от уровня должности в организационной структуре и соответствуют целям данного уровня. Эту связь на примере целей второго уровня была рассмотрена выше в табл. 2 .

Ключевой момент в измерении показателя - отношение фактически полученного результата к плановому.

Пример расчета показателя «Ежемесячный план продаж»

Плановое значение показателя в месяц: 350 000 руб.
Фактическое значение показателя по итогам месяца: 330 000 руб.
Расчет процента выполнения плана = 330 000: 350 000 х 100% = 94,3%.

***
После того как процент выполнения плана установлен, нужно определить, какой смысл имеет полученный результат для компании. Иными словами, выполнение ежемесячного плана продаж на 94,3% - это хорошо или плохо? Этот смысл отражается значением коэффициента и непосредственно влияет на заработную плату сотрудника.

Разброс процентов выполнения плана и значения коэффициентов (смысл) определяется компанией самостоятельно (на них влияют: размер зарплат для данной позиции, результат, который нужно получить, специфика рынка и продукта компании, цели, математические расчеты нормативов ФОТ).

В мотивационной схеме оптимально использовать 3–5 KPI.

III. Принципы формирования мотивационной формулы

Стандартная мотивационная формула имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть.

Если предусмотрена выплата бонусов, то:

Заработная плата = Фиксированная часть + Переменная часть + Бонус.

Соотношение между фиксированной и переменной частями будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает компания. Например, если вы только выводите продукт на рынок, нужна агрессивная схема, в которой фиксированная часть может составлять 30% от планового дохода, а переменная, соответственно, 70%.

Пример

Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности «менеджер по продажам» составляет 30 000 руб. в месяц. Складываться она может по-разному. Например, 30% фиксированной части, т. е. 9000 руб., и 70% переменной, т. е. - 21 000 руб. Итого: 30 000 = 9000 (фиксированная часть) + 21 000 (плановая сумма переменной части). Это агрессивная схема, которая может использоваться, например, при выводе продукта на рынок.

Если же компания уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача удержать ее, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть может быть равна 70%, а переменная 30%. В этом случае 30 000 = 21 000 (фиксированная часть) + 9000 (плановая сумма переменной части).

Это редкий случай, когда от перемены мест слагаемых сумма не меняется, так как итоговая сумма переменной части может иметь разные значения.

Для дальнейших примеров возьмем соотношение фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», т. е. 30 000 = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (плановая сумма переменной части).

IV. Влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы

Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:

1. KPI1 - процент выполнения плана продаж;
2. KPI2 - процент выполнения плана работы.

Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (табл. 4 ):

Табл. 4. Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)

Как видно из табл. 4 , оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.

Табл. 5. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана

Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (табл. 5 будет подходить для расчета каждого из показателей).

V. Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы

ПЧ = Плановая сумма переменной части х (Вес KPI1 х Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 х Коэффициент KPI2)

Табл. 6. Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI
(с подробной расшифровкой по некоторым значениям)

KPI1/KPI2	<50%	51–89%	90–100%	>100%
<50%	5000 (вариант 4)	18 750	22 500	26 250
51–89%	18 750	22 500 (вариант 3)	26 250	30 000
90–100%	22 500	26 250	30 000 (вариант 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (вариант 2)

Вариант 1

Выполнение плана продаж 90–100% (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90–100% (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50% и равна 15 000 руб.

ПЧ = 15 000 руб. х (1 х 50% + 1 х 50%) = 15 000 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.

Вывод : сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2

Выполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).

Выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15 000 руб. х (1,5 х 50% + 1,5 х 50%) = 22 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.

Вывод : сотрудник получает больше на 7500 руб. плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%.

Вариант 3

Выполнение плана продаж 51–89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы 51–89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15 000 руб. х (0,5 х 50% + 0,5 х 50%) = 7 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7500 (переменная часть) = 22 500 руб.

Вывод : сотрудник получает меньше на 7500 руб. плановой заработной платы.

Вариант 4

Выполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).

ПЧ = 15 000 руб. х (0 х 50% + 0 х 50%) = 0 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.

Вывод : сотрудник получает меньше на 15 000 руб., так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50%.

Рассчитайте, какой размер заработной платы будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101%, а выполнение плана работы - 49% (правильный ответ - 26 250 руб.)

Табл. 7. Заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования мотивационной схемы

№ п/п	Методический порядок действий	Фактическое значение
	Определите должность в структуре компании	Менеджер по продажам (отдел продаж)
	Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры	KPI1 - выполнения плана продаж. Вес - 50% KPI2 - выполнения плана работы. Вес - 50%
	Определите порядок расчета показателей	Факт: план х 100%
	Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения	Процент выполнения показателя	Коэффициент
	Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате	30 000 = 15 000 + 15 000
	Определите формулу расчета переменной части заработной платы	ПЧ = плановая сумма переменной части х (вес KPI1 х коэффициент KPI1 + вес KPI2 х коэффициент KPI2)
	Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI	См. выше «Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)» (табл. 6 )
	Оформите документ «мотивационная схема сотрудника»

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Ключевые показатели эффективности KPI (Key Performance Indicators) – термин, пришедший к нам из западной системы менеджмента. Компании Америки и Европы используют этот инструмент анализа эффективности уже несколько десятилетий.

KPI позволяет не только проанализировать, но и провести контроль за деятельностью сотрудников, подразделений и компании в целом.

Что такое ключевые показатели эффективности и примеры KPI рассмотрим в этой статье.

Ключевые показатели эффективности KPI — что это такое?

Люди прилагают больше усилий тогда, когда считают, что они оправданы и помогут достичь желаемой цели.

ВАЖНО: Мотивация на предприятии строится таким образом, чтобы цель самой компании была достижима при помощи достижения сотрудниками своих целей.

Конечно, сотрудники должны понимать цель предприятия и то, как они могут на нее повлиять, а также что они получать в качестве поощрения за отлично проделанную работу для достижения цели (например, надбавку к своему доходу).

Именно поэтому руководители среднего и высшего звена часто получают дополнительно к своему основному окладу и премиальную часть.

Как разрабатываются

KPI – это не система, построенная на мотивации, а всего лишь один из инструментов менеджмента на предприятии. Особенность данного инструмента менеджмента состоит в том, чтобы сотрудники из разных подразделений в компании соответствовали ключевым критериям эффективности.

Для того, чтобы выстроить систему KPI на предприятии, необходимо не только создать сам список показателей, но и описать то, как они будут рассчитаны, а также создать формы отчетности по таким показателям.

Первое, что должен сделать директор или акционеры – это еще раз сформулировать долгосрочные и краткосрочные цели, к которым стремится компания.

На основе данных целей строятся критерии, объединенные в подсистему, а затем в систему KPI. После того, как KPI определены, руководителю будет необходимо распределить ответственность за их выполнение.

Их виды

Все ключевые критерии можно разделить на две большие группы:

• запаздывающие;
• оперативные.

Первые показывают результат по завершению какого-то определенного периода. Так, например, большинство финансовых показателей относятся именно к запаздывающим, т. к. они могут отразить потенциал компании, но передать то, как обстоят дела в компании на конкретный период времени они не могут.

Оперативные показатели могут быть подкорректированы в течение отчетного периода для того чтобы достичь желаемых результатов в конце него. По таким показателям можно судить о том, как обстоят дела в компании на конкретный период, а также по ним можно спрогнозировать чего стоит ожидать в будущем.

Более того,оперативные показатели позволяют судить о том, довольны ли клиенты компании, а также насколько отлажены бизнес-процессы в организации.

Ключевые показатели различаются по видам:

• показатели результата – демонстрируют качество результата, а также отношение его реального количества к ожидаемому;
• показатели затрат – показывают количество понесенных затрат;
• критерии функционирования – чаще всего показывают насколько алгоритм какого-либо определенного бизнес-процесса соответствует требуемому;
• критерии производительности – показывают отношение результата к затраченным на его приобретение ресурсам;
• показатели эффективности — также как и предыдущие показатели, эта группа критериев относится к производственным оценкам и демонстрирует отношение результата к тому, какое количество ресурсов было затрачено на его достижение.

Как работает система

В основе системы KPI положено две теории: контроль и управление согласно целям. Суть системы состоит в том, чтобы у компании была возможность планировать и предвидеть результат за счет выполнения определенных показателей.

Система KPI прежде всего создана для того, чтобы персонал по мере выполнения своих прямых обязанностей не забывал о том, что у компании есть глобальные цели и что если он вложит свои усилия для их достижения, то он будет вознагражден. В качестве вознаграждения чаще всего выступают премии и другие денежные поощрения.

Видео — как внедрить систему KPI в компании:

В настоящее время такая система признана одной из самых действенных систем мотивирования работников, а также стимулирования их рабочей деятельности. Конечно, прежде всего, эта система применяется в отношении управленческого персонала, например, руководителей среднего и высшего звена, а также менеджеров, экономистов и всех тех, кто имеет непосредственное влияние на прибыль компании, а также на ее позиционирование на рынке.

В продажах

Как правило, в большинстве отделов продаж принято поощрять менеджеров за достижение индивидуальные показателей. Так, можно встретить даже целые номинации, например, «продавец года».

Конечно, такое соперничество иногда не идет на пользу коллективу, т. к. «продажники» начинают работать не на команду, а на себя, поэтому рекомендуется именно коллективное стимулирование и награждение.

Ключевые критерии в продажах рассчитываются исходя из финансовых показателей, например, таких как:

• прибыль от продаж;
• себестоимость продукции;
• выручка;
• стоимость запасов и проч.

На производстве

Чаще всего при внедрении KPI на производстве перед руководством предприятия стоят две задачи: держать объемы выпуска продукции, а также поддерживать качество на должности уровне.

Так, на производстве могут быть внедрены следующие виды премий:

• достижение или превышение объема выпуска продукции;
• не более какого-либо конкретного числа претензий от покупателей за единицу времени;
• процент бракованной продукции.

Конечно, это не единственные критерии, которые могут быть оценены и в зависимости от вида продукции и объемов производства руководство предприятия может внедрить совершенную другую систему KPI.

В сфере услуг

Сфера услуг предполагает наличие самого большого числа ключевых показателей. Так, например, можно выделить критерии эффективности, в которые входит количество продаж в день, месяц, неделю и год, размер заказа, сравнение количества заказов месяц, квартал или год назад с текущим показателем и прочее.

Маркетинг в сфере услуг также не остался без применения KPI. Выделяют следующие критерии:

• количество и качество отзывов на услугу;
• число клиентов, ставших постоянными;
• число подписчиков на страничку компании в социальные сетях;
• показатели отдачи от рекламы;
• число писем, полученных от покупателей;
• время, за которое решается один запрос;
• эффективность партнерских программ и проч.

ВАЖНО: Как правило, компании, в которой практика KPI стала дневной нормой, становится и нормой постоянное отслеживание выполнения ключевых показателей эффективности.

Через какой-то промежуток времени от внедрения практики до ее успешного исполнения контроль за ним превращается в рутину. Все последующие решения обычно принимаются исходя именно из этих показателей.

Примеры ключевых показателей эффективности KPI

В зависимости от должности, объема работы, стадии жизненного цикла организации и других немаловажных показателей KPI у всех сотрудников будут разными.

Так, для маркетолога это будет доля, занимаемая компанией на рынке, а для бухгалтера — своевременное проведение операций по уплате налогов, перечислению заработной платы и проч.

Рассмотрим ключевые показатели эффективности на конкретных примерах.

Для менеджера

Менеджмент – это очень растяжимое понятие и поэтому показателей, которые бы можно было использовать как в менеджменте по продажам и, например, в рекламе не существует. Рассмотрим основные типы менеджмента и KPI.

По продажам

В большинстве современных компаний сегодня установлена такая система KPI, при которой менеджеры по продажам получают стабильный оклад, а также премию по итогам осуществленных продаж.

Такая система достаточно понятна и прозрачна, однако, она имеет и некоторые минусы. Например, каждый «продажник» работает исключительно на себя, забывая про команду, более того, качество обслуживания при такой установленной системе KPI сильно страдает, т. к. менеджмент направлен исключительно на увеличение продаж.

Видео — ключевые показатели эффективности KPI для менеджера по продажам:

Альтернативой такой системе KPI стала система, в которой сочетается несколько показателей. Так, для того, чтобы рассчитать эффективность человека в отделе продаж, необходимо не только узнать сколько покупок он помог оформить клиентам, но и насколько они остались довольны совершенной покупкой.

По закупкам

Функционал менеджера по закупкам сильно варьируется в зависимости от поля деятельности компании. В самом упрощенном виде – это просто подбор и закуп товара.

Максимально возможными зонами ответственности менеджера по закупкам являются:

• управление запасами;
• произведение закупок;
• анализ цен;
• продвижение товара;
• запуск новых линеек товара.

К KPI показателям для менеджера по закупкам относятся далеко не только экономические показатели, но и качественные, т. е. критерии активности менеджера.

Так, при расчёте KPI можно использовать:

• своевременность проведения платежа поставщикам;
• отсутствие просрочек в размещении заказа;
• анализ цен на товар у конкурентов;
• запуск новых линеек товара.

По рекламе

В зависимости от объема выполняемых поручений, направленности компании, а также навыков менеджера по рекламе встречаются следующие показатели KPI в менеджменте по рекламе:

• эффективность рекламных кампаний;
• эффективность промо-акций;
• мерчандайзинг;
• количество новых клиентов компании;
• эффективность работы с интернет-площадками и социальными сетями.

В торговле

Ключевые критерии в розничной торговле могут быть как финансовыми, так и нет. KPI в розничной торговле должны использоваться постоянно, т. к. они значительно упрощают жизнь любой организации, связанной с торговлей в розницу. Анализ показателей поможет не только определить дальнейшие цели компании, но и выявить все существующие недостатки в имеющей бизнес-модели.

Для продавца продовольственного магазина

Показателями, по которым можно оценить работу продавца продовольственного магазина, можно назвать следующие:

• рост продаж;
• объем продаж на физическую единицу (например, на 1 кв. м. площади торгового зала или длину витрины);
• объем продаж на 1 проведенную операцию;
• объем продаж на 1 час работы.

Также помимо выше названных показателей можно использовать такое значение, как эффективность использования товаров. Эффективность использования товаров подразумевает вычисление отношения объема чистых продаж за определенное время к величине запасов.

Для продавца непродовольственных товаров

Для продавца непродовольственных товаров могут быть задействованы некоторые показатели, схожие с показателями для продавца продовольственных товаров. Так, это может быть объем продаж за 1 час работы. Кроме этого следует учитывать и следующие критерии:

• средний чек покупки;
• количество возвратов за определенный период времени;
• критерий зарплатоемкости.

Для прочих профессий

Иногда система KPI вводится не только для руководящего состава, а также для людей, вовлеченных в процесс продаж, но и для других сотрудников компании.

Для сотрудников, задействованных на производстве , ключевыми критериями эффективности послужат, например, рост производительности труда, относительное высвобождение работников, зарплатоемкость, а также прирост продукции за счет увеличения производительности.

Главным показателем эффективности работы бухгалтера является уплата всех основных платежей в срок, а также показатель взаимодействия с налоговыми органами и внебюджетными фондами.

Для юриста основными показателями эффективности будут являться процент закрытых в досудебном порядке претензий со стороны контрагентов компании, а также процент дел, выигранных в суде.

Заключение

KPI – это показатели эффективности деятельности организации. созданные для достижения ее целей. Показатели эффективности деятельности – это индикатор того, каких успехов добилась компания на определенном этапе своей деятельности.

Для того, чтобы разработать и внедрить такую систему в организации для начала необходимо определить цели, на основе которых уже будет построен список показателей эффективности.

Кроме составления списка руководителю организации следует назначить ответственных лиц, а также определить форму отчетности по показателям.

В зависимости от направленности деятельности фирмы, ее стадии жизненного цикла, а также других немаловажных показателей, KPI сотрудников могут быть совершенно различными.

Так, для одного менеджера по рекламе будет действовать только один критерий эффективности – эффективность рекламных кампаний, для другого менеджера по рекламе помимо данного критерия будет внедрен также критерий работы с промо-акциями в социальных сетях и т.д.

Как правило, KPI применяются на крупных предприятиях для того, чтобы руководящему звену было проще контролировать работу компании, а также оценить результат работы сотрудников.

KPI - это ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators). Показатели бывают разные. Ключевые - это те, которые влияют на прибыль. Сам показатель может измениться совсем чуть-чуть, а вот прибыль - ощутимо.

Например, владелец барбершопа высчитал, что если увеличит средний чек барбера на 100 рублей, годовая выручка вырастет на 300 тысяч рублей. Если расходы останутся на том же уровне, вырастет и прибыль. Средний чек барбера для барбершопа - ключевой показатель.

Зачем нужны KPI

Задача KPI - облегчить жизнь руководителю предприятия, собственнику бизнеса и рядовым сотрудникам. Я внедрил систему KPI, когда наша команда с двух человек выросла до 22. Слишком много времени стало уходить на решение оперативных задач, стало не хватать его на прямые директорские обязанности. Благодаря KPI я делегировал полномочия и ответственность на уровень руководителей подразделений и рядовых сотрудников, но всё тем не менее контролирую.

Когда от KPI пользы нет, дело в том, что компания работает с ними неправильно. Именно так было у совладельцев косметологической клиники. Они работали с воронкой продаж, собирали показатели, но не знали, что делать с ними дальше. А когда разобрались, какие показатели влияют на и кто должен за каждый отвечать, за три месяца сделали бизнес из убыточного прибыльным.

Как работать с KPI

Внедряем KPI

Авторы книг по менеджменту изображают внедрение KPI как многоступенчатую процедуру: расписать организационную структуру компании, финансовую структуру, бизнес-процессы. При таком подходе процесс грозит затянуться минимум на полгода. Крупному бизнесу это, возможно, по силам. А вот малый бизнес не может себе позволить так долго топтаться на месте.

Но есть более простой и быстрый способ. Вам понадобится определить, какие показатели ощутимее других влияют на прибыль и кто в компании влияет на эти показатели. Универсального набора показателей нет. Для каждого бизнеса они индивидуальны. Для продаж через интернет ключевые показатели - цена клика и конверсия сайта. Для колл-центра - длительность разговоров оператора.

Выделили показатель, который влияет на прибыль, поняли, от кого он зависит, и назначили ответственного.

Мотивируем персонал

Следующий шаг - создание системы мотивации персонала. Популярный вариант, когда бонус сотрудника привязан к общему результату компании или подразделения, работает слабо. Сотрудник отвечает за собственный результат. Но как он повлияет на результаты коллег? Поэтому надо знать, на что влияет и за что отвечает конкретный подчинённый, и привязывать бонусы каждого к его индивидуальному результату.

Надо учитывать, прямо или опосредованно сотрудник влияет на финансовый результат. В нашу команду входит редакция, которая производит контент для сайта. Контент работает на увеличение спроса, но косвенно. Редакция - это центр затрат. Поэтому привязывать мотивацию главного редактора к прибыли нет смысла. А вот у отдела продаж есть план по количеству звонков и конверсии заявок в продажи. Они прямо влияют на выручку.

Признак хорошей системы мотивации по KPI - это когда сотрудник в середине месяца видит, сколько уже и что предстоит сделать, чтобы получить столько, сколько он хочет.

Делаем выводы на основе KPI

Сотрудники не всегда достигают целевых показателей. И не всегда по своей вине. Когда видите, что что-то идёт не так, не спешите расстреливать персонал в коридоре. Сперва разберитесь, в чём причина. Если вины сотрудника нет, значит, надо ему помочь и создать условия, при которых он сможет достигать целевых показателей.

Если же сотрудник из месяца в месяц не выполняет план и дело именно в нём, остаётся только заменить его тем, кто будет справляться. Тут не спасут ни обаяние, ни хорошее отношение руководства. Против показателей эти факторы бессильны.

Проводим ревизию системы KPI

Внедрить и наладить систему KPI - это ещё не всё. Надо понимать: система, которую вы внедрили, - это не раз и навсегда. В бизнесе постоянно что-то меняется. С каждой переменой может потребоваться корректировка системы KPI. К этому надо быть готовым.

Когда понадобится откорректировать систему KPI, разберитесь, какие показатели перестали быть актуальными, какими их нужно заменить и кто должен отвечать за новые показатели. Скорректировать систему легче, чем создать с нуля.

Нуждается в корректировке и система мотивации. Лучше всего это делать с привлечением сотрудников. У каждого сотрудника есть личные цели. И лучше всего система мотивации работает, когда и вы, и сотрудник понимаете, чего он хочет и что должен сделать для компании, чтобы реализовать свои личные цели. Если сотрудник хочет зарабатывать 150 тысяч в месяц, пусть его оклад будет 75, а остальное - бонусы. Так он поймёт, что стоит 75 тысяч, но может зарабатывать 150, если будет успешным профессионалом.

Запомните

• Разберитесь, какие показатели влияют на прибыль и кто в компании влияет на них.
• Выберите ключевые показатели, сильнее других влияющие на прибыль, и назначьте ответственных за них. Установите по 2–3 чётких KPI для каждого подразделения.
• Мотивируйте сотрудников по их ключевым показателям.
• Следите, достигают ли сотрудники целевых показателей.
• Когда показатели не достигнуты, разберитесь, в чём причина. Если сотруднику нужна помощь - помогите. Если дело в нём - замените другим.
• Постоянно проводите ревизию системы KPI и мотивации. Вносите коррективы, когда поймёте, что система нуждается в них.

В статье мы рассмотрим примеры KPI, особенности вычисления ключевого идентификатора для различных специалистов, а также лучшие примеры его внедрения отечественными предприятиями.

Вы узнаете:

• Как рассчитывается KPI для разных сотрудников.
• Как разработать положение о KPI.
• Как пошагово рассчитать KPI.
• Как рассчитать KPI маркетолога.
• Какими могут быть KPI главного бухгалтера.
• Какие KPI можно применять по отношению к менеджерам высшего звена.
• Как KPI можно рассчитать в Excel.
• В каких компаниях были успешно внедрены KPI.

Инструкции расчета KPI для разных сотрудников

Методика разработки идентификатора KPI включает несколько последовательных шагов:

1. Подготовительные мероприятия: создание рабочей группы, анализ.
2. Формирование способов и методики оценки: разработка модели системы показателей эффективности, последовательности ее построения, создание и тестирование идентификаторов KPI, подготовка модернизированных методов управления.
3. Внедрение: объединение системы учета KPI с существующим программным обеспечением, ознакомление сотрудников с методикой расчета показателей эффективности.
4. Этап использования системы расчета KPI: контроль выполнения, корректировка показателей.

Для разработки KPI применяют два основных метода: процессный и функциональный. Как рассчитывать премию по каждому из них, узнаете из таблицы, опубликованной ниже.

Процессный метод основан на выстраивании идентификаторов с учетом главных бизнес-процессов предприятия. Функциональный метод строится на базе анализа структуры компании и служебных целей ее подразделений.

Пример KPI для менеджеров, который заставят их полностью выложиться

Если сейлз выполняет свои KPI неохотно, значит от этих показателей эффективности нужно отказаться. Редакция «Коммерческого директора» предлагает установить KPI, которые мотивируют менеджеров продавать и приносить прибыль.

Таблица. KPI - примеры расчета при использовании процессного и функционального методов

Процессный	Функциональный
Процесс «Продажи». Цели: увеличение численности покупателей (KPI - число привлеченных покупателей); увеличение повторных покупок среди имеющихся покупателей (KPI - число повторных покупок).	Уровень предприятия - план, стратегическая модель развития. Примеры KPI: доход, рентабельность; увеличение чистых активов.
Процесс «Запасы». Цель: рост оборачиваемости запасов (KPI - увеличение оборачиваемости запасов сырья и готовой продукции в сравнении с предыдущим периодом).	Уровень отдела - положения о структурной единице, регламенты. Примеры KPI: уровень удовлетворенности клиентов; объемы реализации.
Процесс «Удовлетворенность покупателей». Цели: уменьшение числа возвратов (KPI - процент уменьшения числа возвратов покупок); сокращение временного интервала на обслуживание покупателя (KPI - время, затраченное на сервис).	Профессионализм специалистов - должностные инструкции. Примеры KPI: численность вновь привлеченных покупателей; время на осуществление сделки с одним покупателем.
Процесс «Кадры». Цель: увеличение качественного уровня подбора кадров (KPI - процентный показатель по закрытым вакансиям).

Таблица. KPI для специалиста по продажам: примеры (матрица KPI)

Показатель		База	Норма	Цель	Факт	Уровень выполнения	Индекс KPI
Объем реализации (у. е.)
Средний доход от одного покупателя (у. е.)
Количество отметок «Понравилось обслуживание» (шт.)
Доля просроченной дебиторской задолженности (%)
Итоговый KPI

Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать вывод о том, что специалист по продажам на 6,1 % превысил целевые показатели, а следовательно, он должен получить премию.

В таблице представлен пример методики вычисления «Среднего дохода от одного покупателя». В сводке из предыдущего примера этот показатель также входит в форму по расчету KPI для специалиста по продажам.

Таблица. Средний доход от одного покупателя для специалиста по продажам

Расчет показателей эффективности для обеспечивающих отделов - достаточно сложная процедура. Рассмотрим ниже примеры для некоторых обеспечивающих должностей.

Таблица. Примеры KPI для других должностей

Как рассчитать KPI: пошаговая инструкция

Этап 1. Определение трех показателей KPI сотрудника:

• числа пользователей, привлеченных на интернет-портал;
• количества повторных покупок от существующих потребителей;
• численности рекомендаций и положительных отзывов, которые были опубликованы после совершения сделки на сайте или на страницах социальных сетей компании.

Этап 2. Расчет веса каждого идентификатора (суммарный вес равен 1, вычисление долей показателей осуществляется в зависимости от их приоритета). В данном примере получаем:

• численность новых покупателей - 0,5;
• количество повторных покупок - 0,25;
• отзывы потребителей - 0,25.

Этап 3. Анализ статистики по каждому ключевому показателю за прошедшее полугодие и формирование плана:

		Исходный показатель (средние данные за месяц)	Плановый показатель
	Увеличение новых покупателей	160 новых клиентов	Прирост на 20 %, т. е. 192 новых покупателя
	Процент покупателей, сделавших повторную покупку	30 повторных покупок	Прирост на 20 %, т. е. 42 повторные покупки
	Процент покупателей, которые оставили положительный отзыв или рекомендацию на сайте		Увеличение на 20 %, или 42 положительных отзыва

Этап 4. Пример расчета KPI представлен в таблице:

Формула расчета ключевых показателей:

Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель

В качестве цели указывается значение KPI, запланированное специалистом по маркетингу. Факт - это реально полученные данные.

В приведенном примере видно, что сотрудник не добился поставленных целей. В то же время, исходя из общего значения KPI (113,7 %), можно говорить о высоком достигнутом результате.

Этап 5. Расчет зарплаты.

Зарплатный фонд маркетолога в данном примере составляет 800 $. В этой сумме 560 $ - фиксированная часть, а 240 $ - переменная. Полная заработная плата выплачивается в случае достижения результата с индексом 1 или 100 %. Так как в нашем примере набран KPI 113,7 %, что является перевыполнением плана, то специалист по маркетингу получит зарплату с бонусом.

Результат:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

В то же время если значение KPI меньше 1 или 99 %, то размер бонуса снижается.

Таблица с примером KPI демонстрирует проблемные моменты в работе специалиста по маркетингу. Недостаточно высокие показатели могут стать следствием неправильно подобранной стратегии по увеличению лояльности клиентов к компании. Такие данные позволяют осуществлять контроль работы специалиста. Если же положение дел не изменится и в следующих периодах, значит, необходимо пересмотреть систему требований к KPI.

Постоянно следуя такой политике, можно получить полное представление о KPI для продаж, производственного процесса и др. Это позволит понять процедуру расчета и внедрения ключевых показателей эффективности.

Расчет KPI может меняться в зависимости от планируемых показателей. Регламент допустимо дополнить новыми идентификаторами: данными о численности решенных/нерешенных задач, системой штрафных санкций за низкие показатели по ключевым пунктам в плане.

К примеру, при выполнении плана менее чем на 70 % работник может быть лишен премиальных.

Приведем пример расчета премиальной составляющей зарплаты для сотрудника, который выполнил план продаж:

Расчет KPI для маркетолога: пример

Перед тем как приступить к расчету ключевого идентификатора эффективности для специалиста по интернет-маркетингу, необходимо четко определить круг его обязанностей, после чего установить KPI работника. Формулу KPI можно использовать только в тех случаях, когда допустимо выражать в числовом отображении показатели результатов, за которые конкретно отвечает маркетолог.

Для примера представим 5 показателей KPI специалиста:

• увеличение целевой потребительской группы;
• привлечение новых покупателей, увеличение численности клиентов;
• увеличение уровня лояльности покупателей (учитывается численность отзывов, рекомендаций и др.);
• рост числа повторных покупок;
• повышение узнаваемости компании и рост уровня лояльности клиентов.

Для достижения целевых показателей маркетолог использует материальные и трудовые ресурсы компании (осуществляет взаимодействие с разработчиками программ и дизайна, с аналитиками и копирайтерами). Обязательной процедурой в этом процессе является контроль бюджета. Точный учет затрат поможет установить соотношение полученных специалистом результатов и использованных им материальных ресурсов.

Действия, необходимые для внедрения системы ключевых показателей эффективности:

• определить основную цель компании и показатели, которые необходимо получить за данный промежуток времени;
• поставить задачи специалистам по маркетингу;
• разделить зарплату маркетолога на фиксированную и переменную составляющие (к примеру, 75 % - фиксированная составляющая, а 25 % - премиальные за достижение определенных целевых показателей в карте KPI);
• определить ключевые идентификаторы эффективности для оценки работы специалиста;
• сформировать план и определить оптимальные показатели KPI (как это сделать, мы разберем на примерах в следующей части статьи).

При необходимости можно воспользоваться функционалом офисной программы Excel или внедрить CMS, которая обеспечит грамотную организацию процедуры определения целей, быстрый ввод данных и эффективный контроль выполнения KPI.

Рассказывает практик

Примеры KPI, которые заставили рядовой персонал искать лучший вариант выполнения работы

Мария Пономаренко,

директор московской фирмы Smart Personal

Некоторое время я трудилась в команде, осуществлявшей управление предприятием в сфере черного металлопроката. Клиентами нашей фирмы были строительные и производственные компании, которые нуждались в своевременной доставке товара. Чтобы удовлетворить запросы покупателей, мы сформировали парк автомобилей, которые могли обеспечивать транспортировку проката длиной до 12 метров. Если поступало большое количество заявок и наших машин не хватало, мы привлекали автомобили сторонних подрядчиков. Нам необходимо было решать две задачи: обеспечивать быструю доставку продукции в удобное для заказчика время и добиваться максимальной загрузки каждого автомобиля.

Что было сделано. Для мотивации диспетчеров мы разработали систему премиальных, зависящих от двух показателей KPI (по каждой из указанных логистических задач).

1. Показатель переноса доставки на другие дни. Если наши возможности не позволяли выполнить доставку в установленные сроки, при наличии согласия заказчика она переносилась на другое время, одобренное клиентом. Предельное количество переносов доставок на одного диспетчера не должно было превышать 3 %. При увеличении этого показателя снижался размер премии сотрудника. И наоборот, если диспетчер мог избежать переносов, сумма его премиальных возрастала (см. данные в таблице 1).
2. Средняя численность доставок на один автомобиль (общее число доставок, которые были осуществлены за 1 день, делили на количество используемых машин). В среднем один автомобиль делал в день 1,8 рейса. Было решено повысить этот показатель до 2 рейсов. Здесь также предусматривалось увеличение и снижение показателя (см. таблицу 2).

Премиальные рассчитывались по формуле: S х К1 х К2, где S - фиксированная сумма (к примеру, 10 000 рублей), К1 - коэффициент переноса доставки, К2 - показатель эффективности использования автотранспорта. В зависимости от достигнутых цифр диспетчер мог заработать от 12 до 180 % премиальных, что составляло от 1 200 до 18 000 рублей.

Показатели KPI получились взаимоисключающими. К примеру, можно было увеличить число доставок одним автомобилем, но в результате покупателю будет неудобно принять продукцию. Для того чтобы добиться увеличения обоих показателей, диспетчеру приходилось учитывать ряд факторов (запросы покупателей по времени доставки, регион привоза, грузоподъемность автомобилей, совместимость доставки различных типов проката на одном транспортном средстве).

Параллельно с внедрением системы KPI для диспетчеров необходимо было обеспечить более эффективную работу смежных отделов (к примеру, складского комплекса).

Результат. Система KPI стартовала в марте, а уже в октябре среднедневной идентификатор эффективности доставки поднялся с 1,8 до 2,3. Таким образом, всего за 7 месяцев работы с использованием системы KPI показатель эффективности эксплуатации транспортного парка увеличился на 28 %. Параллельно с этим удалось сократить допустимое количество переносов доставки в 6 (!) раз - с 3 % до 0,5 %.

В общей части положения о KPI следует:

• уточнить целевую направленность регламента (пример формулировки: «регламент KPI определяет порядок формирования показателей эффективности, их мониторинга в ходе осуществления деятельности и контроля по результатам отчетных периодов»);
• определить сотрудников, для которых регламент KPI является обязательным;
• установить цели матрицы KPI (пример: приведение к одному знаменателю долгосрочных планов предприятия и годовых задач его специалистов);
• представить список основных терминов с их определениями;
• представить принципы, на которых базируется система KPI (пример: декомпозиция, сбалансированность, соответствие правилам SMART).

В основной части положения о KPI необходимо также описать порядок формирования и согласования показателей эффективности. Нужно раскрыть критерии, которым они должны соответствовать (пример: измеримость, достижимость, конкретность и т. д.). Составить такой документ для своей компании вам поможет наш пример, доступный для скачивания ниже.

KPI отдельных специалистов лучше оформить особым документом, который называется картой показателей. Она согласовывается с генеральным директором, вышестоящими руководителями кадрового и финансового отдела и подписывается конкретным сотрудником.

В положении о KPI необходимо также определить срок действия карты (пример: календарный год) и приложить к нему согласованную форму.

Таблица. Карта KPI для специалистов финансовой службы

№ п/п	Вид KPI	Уровни выполнения KPI			Вес KPI, %	Уровень выполнения KPI
		Нижний уровень	Целевой уровень	Верхний уровень
	Скорость оборачивания дебиторской и кредиторской задолженности	Рост коэффициента оборачиваемости от 0 до 1 % в сравнении с базовым годом	Рост коэффициента оборачиваемости от 1 до 3 % сравнительно с базовым годом	Рост коэффициента оборачиваемости свыше 3 % сравнительно с базовым годом
	Процентное отклонение реальных показателей от плановых, которые не были предупреждены с применением системы мониторинга данных, %
	Уменьшение операционных расходов на функцию по отрасли относительно к предыдущему году, %
	Свободный финансовый поток, млн руб.

Положение о KPI должно содержать требования к процедуре разработки и утверждения карт ключевых идентификаторов. Необходимо указать ответственных за формирование карт KPI, их согласование и принятие. Нужно описать унифицированные требования к коэффициентам и формату такой карты. К примеру, в нее следует внести идентификаторы по расчету выполнения показателей (непрерывные, дискретные, отсекающие) и рекомендации по методике измерения (количественные и качественные). В положении для каждого идентификатора KPI важно указать его целевое значение, вес, тип, а также верхний и нижний уровень. Кроме того, нужно учесть, что совокупный вес всех показателей в карте KPI должен составлять 100 %.

Отсекающий показатель KPI указывается только в крайнем случае, так как он обнуляет остальные данные. К примеру, отсекающим показателем для главного инженера может указываться любой случай аварии на производстве, который имел место в отчетном периоде.

В регламенте KPI следует описать порядок мониторинга выполнения показателей, который будет способствовать быстрому определению и устранению причин значительных отклонений идентификаторов KPI от целевых значений.

В положении о ключевых показателях эффективности следует также отметить периодичность осуществления контрольных мероприятий (к примеру, раз в квартал) и сотрудников, отвечающих за их реализацию.

Для возможных (внутренних или внешних) изменений условий осуществления хозяйственно-экономической деятельности следует описать регламент корректировок по KPI. Причиной их применения, к примеру, могут быть изменения в служебных обязанностях работника. Здесь же нужно прописать перечень лиц, которые могут инициировать использование корректировок, а также параметры, по которым такие исправления могут осуществляться (к примеру, изменение количества и состава идентификаторов, целевых показателей, уровня их достижения и т. д.).

Регламент KPI включает также этапы, по которым будет осуществляться оценка достижения ключевых показателей (к примеру, самооценка владельцем карты KPI, данные которой должны согласовываться с руководством, отделом кадров и финансовой службой).

В положении о ключевых показателях следует также описать методику их расчета. От ее выбора зависит уровень премиальных специалиста и его мотивация к достижению целевых нормативов. К примеру, в регламенте KPI можно указать, что взвешенный идентификатор выполнения карты получают путем умножения значения индикатора на его вес.

KPI главного бухгалтера: пример оценки загруженности отдела

Руководство предприятия нередко считает бухгалтерию затратным подразделением. Главные бухгалтера регулярно жалуются на слишком высокий уровень загрузки отдела и просят увеличить его штат. Как руководитель может выяснить, действительно ли бухгалтера перегружены текущей работой либо проблема заключается в низкой эффективности организации труда? Как определить KPI для работников бухгалтерии?

Квалифицированный главбух должен обладать инструментами для объективной оценки уровня загруженности специалистов своего отдела. Возможны ситуации, когда одним работникам необходимо увеличить круг обязанностей, а другим, напротив, сузить область задач. Такие меры помогут обеспечить более равномерное распределение нагрузки на специалистов и повысить продуктивность труда. Несмотря на то, бухгалтерский отдел рассматривается в качестве вспомогательного, его специалисты часто способствуют не только сохранению, но и увеличению объема финансовых ресурсов.

Для оценки работы одного бухгалтера или целого отдела используются идентификаторы KPI. Они включают ряд показателей:

• своевременную подачу отчетов в контролирующие органы и безошибочное заполнение деклараций;
• своевременную оплату счетов компании клиентами;
• отсутствие ошибок при ведении бухучета;
• размер сэкономленных финансовых средств (к примеру, на контрактах с поставщиками или подрядчиками и др.);
• общий размер уплаченных штрафов в налоговые органы (по вине бухгалтеров);
• расходы на зарплату бухгалтерии;
• наличие/отсутствие жалоб внешних и внутренних клиентов предприятия на работу бухгалтеров.

Если рассматривать KPI для бухгалтера, примеры можно привести различные, но необходимо учесть, что именно этот отдел способен оказывать влияние на эффективность всех основных бизнес-процессов предприятия за счет увеличения прибыли и оптимизации расходов.

В хозяйственно-экономических процессах ключевыми показателями эффективности работы бухгалтерии выступают:

• взаимозаменяемость сотрудников;
• количество специалистов бухгалтерии;
• минимальный объем просроченных документов в процессе работы;
• численность сотрудников компании на одного бухгалтера.

Кроме того, следует учесть уровень квалификации бухгалтеров и их мотивацию работать на получение необходимого результата. Руководитель должен осуществлять контроль загрузки сотрудников, комфорт работы на местах и, в случае необходимости, обеспечивать бухгалтеров своевременным повышением квалификации на специализированных курсах.

В зависимости от поставленных задач и сроков их выполнения руководитель оценивает работу того или иного сотрудника. В зависимости от полученных результатов принимается решение по расширению/сокращению штата.

Наиболее действенный инструмент для определения оптимального числа сотрудников компании - нормирование. Приведем пример такового для отдела бухгалтерии, где работа включает такие компоненты, как:

• первичная документация (входящая);
• нормы бухгалтерского учета и Налоговый кодекс;
• результаты работы (отчетность).

Для расчета необходимого количества работников отдела бухгалтерии нужно знать ориентировочное количество первичной документации, поступающей за определенный отрезок времени (день, месяц), и иметь понимание того, сколько работников и за какое время смогут обработать такой объем материалов.

Чтобы, например, определить KPI сотрудника бухгалтерии, отвечающего за расчет зарплаты, используются следующие критерии:

• число обслуживаемых им работников предприятия;
• начисление заработной платы по количеству сотрудников (расчетные листы);
• удержание налоговых и других обязательных платежей по числу сотрудников;
• численность межрасчетов.

На основании таких критериев определяется норма на работника бухгалтерии, исходя из которой вычисляется количество бухгалтеров, необходимых предприятию. К примеру, если за норму KPI специалиста по расчету зарплаты взять 1600 расчетных листов ежемесячно, то для организации со штатом более 5 000 сотрудников понадобится 3 бухгалтера по начислению зарплаты.

У каждой фирмы идентификаторы KPI уникальны. Они формируются на базе целей и задач предприятия.

Идентификаторы KPI устанавливаются руководством (главбухом или директором компании) и могут содержать больше или меньше показателей, чем в примерах, которые представлены в данном обзоре. Основная мотивация сотрудников заключается в точном и объективном расчете премиальных за достижение показателей KPI. Благодаря этому добросовестные и ответственные работники получают более высокую заработную плату. Подобное стимулирование мотивирует сотрудников к повышению производительности труда.

• 6 каверзных вопросов на собеседовании, которые любого застанут врасплох

Ключевые показатели эффективности: примеры для менеджера высшего звена

В процессе построения системы KPI руководителям структурных единиц предприятия нужно соблюдать следующие принципы, представленные в таблице.

Основные ориентиры компании всегда определяются исходя из стратегической цели. Например: «Каких результатов руководство желает достичь за данный временной отрезок?». Ключевым индикатором может считаться лидирующая позиция на рынке или перспективная продажа компании. В первом варианте внимание уделяют повышению объемов реализации и увеличению базы клиентов, во втором - приумножению капитала предприятия для получения наиболее высокой стоимости при продаже.

Для этого сначала определяют главную цель и подробно обосновывают ее в письменном виде. Затем разбивают ее на несколько мелких целей, представляющих собой конкретные задачи, с помощью которых получится достичь основного замысла. Визуально это можно отобразить в виде нарисованного на бумаге «древа целей» с привязкой к организационной структуре предприятия.

Психология человека такова, что многие из боязни показать свою некомпетентность по каким-то вопросам соглашаются выполнять задание наобум, даже не разобравшись в его сути. По итогам наблюдения за постановкой задач в одном известном холдинге выяснилось, что на совещании у главного руководства многие служащие соглашались со сказанным, но, выйдя из кабинета, спрашивали у своих коллег, что босс имел в виду.

Каждый пункт системы КРI должен быть четко прописан. С этой целью руководство компании (генеральный директор, совет директоров и правление) составляют и утверждают положение о КРI. Неплохо будет, если в документе приведут примеры и расчеты с формулами, а всю терминологию привяжут к бухучету. Если в положении учитываются правила бухучета РФ, то в дальнейшем нужно опираться на них. При использовании нескольких систем отчетной документации обязательно указывается, по какой методике должен рассчитываться каждый показатель.

Для лучшего уяснения положения о КРI проводится несколько общих собраний. Каждый управленец должен самостоятельно рассчитать свои премиальные, ссылаясь на показатели предыдущего отчетного периода. На выполнение задания выделяется определенное количество рабочих дней, после чего все собираются для выявления ошибок. На таких собраниях часто выявляется необходимость вносить корректировки в регламент КРI.

Окончательное утверждение документа проводится при максимальном количестве показателей, установленных для всех руководителей. Каждый управленец в состоянии одновременно контролировать не более пяти-семи показателей.

Не стоит руководствоваться принципом достижения максимального результата, поскольку многие топ-менеджеры, получая задачу высокой сложности, просто перестают прилагать большие усилия для ее выполнения.

Ключевой показатель эффективности рассчитывается один раз в году. Это самый оптимальный срок для оценки достижений специалиста. Что делать, если ведущий менеджер был принят на работу на протяжении текущего года? В качестве примера рассмотрим столичную группу компаний Insol. Здесь премиальная часть зарплаты рассчитывается так:

• в рабочий план заносятся данные, составленные на основе анализа предыдущих достижений руководителя по аналогичным показателям с увеличением на 20 %. Это плановая процентная ставка, установленная главой компании;
• в случае если ведущий менеджер был принят на работу недавно, рассматриваются показатели его предшественников (к средним показателям нужно добавить 20 %).

Сумма премиальных зависит от выполненного уровня плановых показателей. Рассмотрим данную ситуацию на примере:

• 50 % премиальных, если реальный показатель превысил планируемый;
• 30 %, если выполнен план;
• 10 %, если получен результат ниже запланированного;
• переменная составляющая зарплаты не выплачивается в случае получения недопустимо низкого результата.

При расчете КРI лучше учитывать общие и личные показатели. К первым относятся итоги деятельности отдела, которым управляет топ-менеджер компании. Общие результаты мотивируют сотрудников на командную работу и служат проявлением заинтересованности специалиста в конечном итоге. Специфика деятельности предприятия и должность руководителя являются основными факторами, определяющими соотношение общих и персональных результатов для формирования КРI. Высокое должностное положение предполагает снижение веса личных результатов. Для ведущего менеджера процентная часть персональных показателей может находиться в пределах от 10 до 20 % (или они могут вовсе не учитываться). Для главы компании персональный КРI - это получение квалификационных аттестатов специалиста финансового сектора, что является обязательным для некоторых фирм, а также подготовка преемника.

KPI выражается в конкретных числовых значениях. К примеру, для руководителя персоналом такой критерий, как «привлечение высококвалифицированных кадров», неприемлем. В данном случае нет таких показателей, как сроки, состав и количество кадров. Кроме того, не может использоваться оценочная категория «высококвалифицированные кадры». Гендиректор компании и руководитель HR-отдела могут не сойтись в понимании таких оценочных критериев, как «квалифицированный» и «высококвалифицированный специалист».

Важно установить, каким образом будет определяться показатель. Нецелесообразно для этого использовать дорогостоящие данные, затрачивать большое количество личного времени и привлекать другие компании. Например, если руководителю маркетингового отдела нужно определить уровень узнаваемости торговой марки, то для оценки КРI придется использовать достаточно дорогие методики.

По каждому показателю необходимо сформировать уровни достижения:

• пороговый (показатели, ниже которых не начисляются премиальные);
• целевой (по такому показателю выплачивается специально предусмотренное вознаграждение);
• максимальный (выплачиваются повышенные премиальные).

На некоторые общие показатели влияние может быть опосредованным, но в персональных связь между эффективностью работы и полученным результатом должна быть прямой. К примеру, для директора финотдела нельзя применить КРI «наличие кассовых разрывов», если все решения в отношении сроков выплат контрагентам и предоставления товарных кредитов принимаются только генеральным директором.

Если процентная доля бонуса незначительна по сравнению с общим доходом сотрудника, то он не будет тратить свое время на постановку стратегических целей, а вместо этого нацелится на более важные текущие вопросы. Доля бонуса для менеджера высшего звена должна составлять не менее 100 % от его фиксированной ставки, а для обычного сотрудника - до 20 %.

Для сотрудника компании показатели считаются справедливыми, если они отличаются не более чем на 30 % от среднестатистических цифр в этой отрасли. В данном случае при разработке ключевых показателей эффективности будет полезен опыт коллег.

Очень важный аспект - справедливый порядок расчета КРI. Если для топ-менеджера в отношении КРI был установлен определенный размер прибыли, но по итогам отчетного периода показатели едва достигают 50 %, то согласно положению КРI управленец не премируется. На первый взгляд все кажется справедливым, но если учесть кризисную ситуацию минувшего года и банкротство более 50 % компаний в отрасли, где все остальные при этом вышли в ноль, то по итогам окажется, что данная компания получила 50 % основного показателя. В таком случае управленец заслуживает премии. Это говорит о том, что избежать подобной ситуации возможно, если привязать основные показатели к общеотраслевым.

• Правила управления менеджерами по продажам: как защитить базу после увольнения сотрудников

Рассказывает практик

KPI руководителя на примере

Татьяна Костенкова,

советник по вопросам права и развития бизнеса ГК Finstar Financial Group, Москва

Пример из практики 1. KPI для директора магазина

Рассмотрим пример из практики ТД «Народный» (Бишкек, Киргизия). Для руководителей магазинов этого торгового дома разработаны следующие ключевые показатели эффективности:

KPI 1. Выполнение плана продаж. Рассчитывается исходя из отношения фактического объема реализации к плановому. План по выручке магазинов за определенный период утверждается генеральным директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценивает этот идентификатор KPI специалист по аналитике (таблица 2).

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. Этот показатель демонстрирует своевременность подготовки отчетной документации, передачи к оплате коммунальных счетов, отправки документов в архив, исполнения распоряжений генерального директора, осуществления регламента по инвентаризации, а также точность следования корпоративным стандартам и соблюдения отчетной и исполнительской дисциплины. Оценивает KPI коммерческий директор фирмы. За каждое нарушение засчитывается 1 балл.

KPI 3. Работа подчиненных сотрудников. Оценивание работников в соответствии с утвержденными параметрами осуществляет куратор. Нарушения пересчитываются в баллы. К примеру, паркинг возле магазина и его входная группа должны соответствовать инженерным и санитарным нормативам. Нарушение этих требований оценивается в два балла.

Пример из практики 2. KPI для руководителя российского филиала крупной холдинговой компании

Изначально ключевые показатели эффективности на предприятии были привязаны к аналитическому показателю EBITDA. Когда бизнес перешел на новую ступень, выявились сложности с соблюдением корпоративных стандартов.

Перед руководителями подразделений были поставлены 4 задачи:

• минимизация затрат;
• сохранение показателей, достигнутых в предыдущих периодах;
• соблюдение методики выработки решений по стандартам головной холдинговой компании;
• снижение убыточности.

Для стимулирования директора к решению поставленных задач были разработаны 4 ключевых показателя эффективности. В случае выполнения плана вознаграждение составляло 150 % годовой заработной платы.

KPI 1. Хотя бы один из магазинов, открытых больше года назад, работает в убыток более трех месяцев. Оценка выполнения осуществляется советом директоров по данным аудита, составленного по отчету об операционной прибыли. Вес показателя в бонусе - 0,3.

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA. Оценку идентификатора проводит совет директоров или комитет по аудиту, основываясь на данных отчета о прибылях и убытках. Вес ключевого показателя 2 - 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативов о регламенте выработки решений. Наличие/отсутствие сбоев определяет совет директоров. Вес ключевого показателя 3 - 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие таких фактов определяет совет директоров. Вес показателя 4 в бонусе - 0,2.

Как произвести расчет KPI в Excel: примеры и формулы

Финансовое премирование в мотивационной системе KPI носит стимулирующий характер. Размер выплат зависит от персональных результатов работы специалиста в отчетном периоде. Сумма может быть фиксированной или рассчитываться в процентах к зарплате.

Любая компания определяет KPI и вес каждого показателя индивидуально (в зависимости от задач предприятия). К примеру:

1. Цель - выполнять план реализации в объеме 500 тыс. руб. ежемесячно. Ключевой идентификатор - план продаж. Система измерения: фактическая сумма реализации/плановая сумма реализации.
2. Цель - увеличить сумму отгрузки на 20 %. KPI - средний объем отгрузки. Система измерения: фактический средний объем отгрузки/план по среднему объему отгрузки.
3. Задача - увеличить количество покупателей на 15 %. KPI - количество покупателей в базе данных компании. Система измерения: фактическое количество покупателей/плановое количество покупателей.

Разброс KPI (весы) компания определяет самостоятельно. К примеру:

1. Реализация плана менее чем на 80 % - недопустимый результат.
2. Реализация плана 100 % - коэффициент 0,45.
3. Реализация плана в диапазоне 100-115 % - коэффициент 0,005 за каждые 5 %.
4. Отсутствие ошибок - коэффициент 0,15.
5. В отчетном периоде отсутствовали замечания - коэффициент 0,15.

Это только один из возможных примеров определения мотивационных показателей KPI.

Основной момент в определении ключевых показателей - это расчет отношения фактического результата к плановому. Практически всегда зарплата работника включает оклад (постоянная часть) и премиальные (переменная часть). Мотивационный KPI оказывает влияние на расчет изменяемой части зарплаты.

Возьмем соотношение постоянной/переменной частей в заработной плате 50: 50. По KPI примеры показателей и веса переменной и постоянной частей выглядят следующим образом:

Примем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2):

Таблица KPI в Excel:

Пояснения:

1. Оклад - (постоянная составляющая зарплаты) рассчитывается исходя из количества отработанных часов. В нашем примере постоянная и переменная части имеют одинаковый вес.
2. Процентный показатель выполнения плана реализации и плана работ вычисляется как отношение полученных показателей к намеченным.
3. Чтобы рассчитать премиальные выплаты, применяют коэффициенты. В нашем примере влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премии равнозначное. Величина коэффициентов также является одинаковой. Следовательно, для вычисления показателей 1 и 2 применяются они и те же формулы (меняются только ссылки на ячейки).

4. Формула для начисления премиальных: =C3*(F3+G3). Плановую премию умножаем на сумму показателей 1 и 2 по каждому работнику.

5. Зарплата: оклад + премиальные.

Это примерная сводка (KPI пример Excel). Каждая компания формирует свою таблицу с учетом особенностей ее деятельности и используемой системы премирования.

• Как найти и мотивировать продавца с высокой клиентоориентированностью

Матрица KPI пример в Excel

Чтобы сделать оценку сотрудников по ключевым показателям, необходимо сформировать матрицу или соглашение о целях. По общей форме, с помощью которой выполняется расчет KPI в Excel, примеры выглядят следующим образом:

1. Ключевые идентификаторы - критерии, с помощью которых осуществляется оценка сотрудников компании. Для разных должностей используют различные критерии.
2. Вес показателя указывается в числах от 0 до 1 таким образом, чтобы сумма всех показателей равнялась 1. Число веса указывает на приоритет данного KPI с учетом задач предприятия в отчетном периоде.
3. Базовое значение показателя KPI - допустимый минимум. Уровень, величина которого меньше «базы», - это отсутствие результата.
4. Норма (запланированная цифра показателя) - обязательный для выполнения уровень. Если «норма» не реализована, значит, сотрудник не справляется со своими должностными обязанностями.
5. Цель (сверхнормативный показатель, дающий возможность улучшить результаты) - величина, к которой необходимо стремиться.
6. Факт - реально достигнутые показатели деятельности.
7. Индекс ключевого показателя эффективности демонстрирует уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета KPI:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100 %.

Пример заполнения матрицы для офисного менеджера:

Коэффициент результативности рассчитывается путем суммирования произведений индексов и весов. Оценка эффективности работника наглядно продемонстрирована с использованием условного форматирования.

Где прошло успешное внедрение KPI : примеры компаний

Система KPI активно внедряется на отечественных предприятиях.

1. «Сбербанк»: мотивация сотрудников через KPI.

Пример предприятия, успешно внедрившего систему KPI, - Сбербанк. Еще несколько лет назад отделения этого банка были наполнены длинными очередями и запоминались не очень вежливым обслуживанием. После того как в 2010 году для сотрудников Сбербанка была внедрена система KPI, в работе предприятия произошли заметные изменения. Для рядовых кадров были разработаны групповые показатели, получившие название «5+»:

• личная эффективность;
• совершенствование своих знаний;
• клиентоориентированность;
• оптимизация рабочего времени;
• работа в команде.

Мотивационная система, разработанная для сотрудников Сбербанка, не ограничена исключительно финансовыми стимулами. В качестве нематериальных мотивирующих факторов применяются такие моменты, как предоставление льгот, свободного графика, скидок, турпутевок и т. д.

2. «Магнат» - новая система управления.

Система ключевых показателей компании «Магнат» получила название KPI-Drive. Ее создатели ставили цели по решению следующих задач:

• Повысить ключевые показатели эффективности 1-го уровня ко второму году после внедрения.
• Улучшить движение переменных расходов путем увеличения динамики фонда оплаты труда.
• Увеличить прозрачность и управляемость бизнеса.
• Усилить командные взаимодействия.
• Окупить затраты на внедрение системы.

Результаты внедрения методики KPI могут быть примером того, насколько быстро были достигнуты намеченные цели. Конечно, в результате система ключевых показателей эффективности стала неотъемлемой частью бизнес-процессов компании.

Результаты внедрения:

• Управленческая модель стала более технологичной и понятной.
• Мотивационная система стала более технологичной и гибкой.
• KPI 1-го уровня предприятия постоянно улучшаются.
• ГК «Магнат» - пример успешного внедрения и использования технологии целевого управления.
• С момента внедрения системы KPI группа компаний «Магнат» увеличила объем бизнеса более чем в 5 раз.

Примеры того, насколько эффективным является внедрение системы KPI, можно найти у многих крупнейших компаний, работающих на отечественном рынке.

Система ключевых показателей эффективности уже много лет используется для менеджмента больших, малых и средних компаний всего мира. Это масштабная и многоуровневая система управления, которая позволяет сделать точную оценку эффективности и результативности работы предприятия. Внедрение KPI - непростая задача, которая требует наличия временных ресурсов и серьезных усилий, но эффект от реализации системы того стоит.

---