Мотивации относится не только к важной, но и сложной области наук о человеке.

Существует множество определений мотивации, раскрывающих ее сущность по различным признакам.

Мотивация – это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности для достижения определенных целей. Мотивация является основой поведения человека и основой результативности функционирования и развития организации в целом. Мотивация – формирует активность человека с определенной интенсивностью в заданном направлении .

Понятие «мотивация» характеризуют три основных аспекта: потребности, усилия, цели индивида и организации.

Сущность мотивации заключается в том, что персонал организации выполняет работу в соответствии с делегированными ему правами и установленными обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий.

Первоначально в жизни человеческого сообщества труд воспринимался как наказание, как неизбежное, но необходимое зло. Долгое время считалось, что труд не может принести радости и противоречит природ­ному призванию человека. Труд был для человека в тягость, и основным являлось желание избежать неуспеха в жизни.

Многие виды трудовой деятельности практически в любой сфере жизнедеятельности не создают ощущения чего-то радостного и светлого, несмотря на все попытки облегчения такого труда. Од­нако в любом случае труд всегда был связан с определенным отношени­ем к нему человека через удовлетворение его потребностей.

Потребность – это нужда в чем-либо объективно необходимом для возобновления жизнедеятельности и развития личности или социальной группы. Это может быть и то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она требует своего удовлетворения (устранения). Потребности могут возникать как осознанно, так и бессознательно. При этом не все потребности осознаются и сознательно устраняются. Даже устраненная на данный момент времени по­требность не предполагает, что она устранена навсегда. Многие по­требности периодически возобновляются, могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния

Потребности порождают мотив.

Мотив (от лат. movere – приводить в движение, толкать) – это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей субъекта и определяющее направление действия.

Мотивы могут быть неосознаваемые и осознаваемые Неосознаваемые мотивы – это, прежде всего, влечения и установки. Влечение – психическое состояние, выражающее недифференцированную, неосознаваемую или недостаточно осознанную по­требность субъекта. Установка – психическое состояние, выра­жающее неосознаваемую готовность или предрасположенность к определенной деятельности, с помощью которой может быть удовлетворена та или иная потребность.

Установки складываются на основе прямого опыта и могут быть как позитивными, так и негативными, то есть подразумевают, то или иное действие или отказ от действия.

Осознаваемые мотивы – это желания, интересы, ценности убеждения, идеалы, мировоззрение и т.д. Осознаваемые мотивы характеризуют направленность личности.

Мотивами являются: голод, жажда, сон, стремление избежать боли, секс, любопытство, материнский инстинкт, зависть, жадность, любознательность, привязанность и т.д.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу в зависимости от степени их воздействия на личность. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Она относительно стабильна и формируется зачастую сознательно в процессе воспитания, образования, трудовой деятельности .

Следует различать перспективную и текущую мотивацию. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему, причем мотивы предусматривают стра­тегию поведения, то такая мотивация перспективна. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация рассматривается как текущая.

От перспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человека и эффективность его труда. Перспективная мотивация помогает работнику преодолевать трудности и препятствия в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности.

Без стратегической мотивации труда невозможен научно-технический прогресс, в обществе будут накапливаться негативные социальные явления. В условиях отсутствия перспективной мотивации людей резко снижается трудовая дисциплина работников. Подтвержде­нием этому является снижение производительности труда, паде­ние объема производства и его эффективности. В этих условиях важно правильное сочетание перспективной и текущей мотивации.

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную и по­будительную.

Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результа­там. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их ок­ружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удов­летворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому нет необходимости контролировать труд таких работников.

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне .

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:

Ø индивидуальные особенности работников;

Ø социальные характеристики рабочей ситуации;

Ø условия работы;

Ø управленческая практика;

Ø политика в отношении персонала.

1) Индивидуальные факторы.

· Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

· Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

· Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.

· Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации, для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

· Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают рас­ширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

2) Социальные характеристики рабочей ситуации.

· Рабочая группа и тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы – они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать полной отдачей сил.

· Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

3) Условия работы.

· Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

4) Управленческая практика.

· Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

5) Политика в отношении персонала.

Методы стимулирования работников: размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать, повышая (или понижая) его приверженность своей организации .

Взаимодействие внутренней и внешней мотивации труда.

Формирование и практическое применение мотивов и стимулов тесно взаимосвязаны, что допускает смешение этих понятий.

В отличие от внутренних рычагов, представляемых в той или иной степени осознанными мотивами работника, стимулы в виде внешних инструментов не опосредованно и мягко побуждают, а непосредственно принуждают его к конкретным действиям. Стимул как внешнее непосредственное воздействие на работника для определенного поведения не только оказывает воздействие на его уже сформированные мотивы, но вместе с этим закладывает и развивает новые побуждения. Так формируются нравственные ценности, менталитет, личная, социальная и профессиональная ориентация. Вместе с тем стимулы, минуя мотивы, могут непосредственно принуждать работника к определенному поведению вопреки его желаниям.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельность. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требовании и соответствующая им система поощрений и наказании. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функции .

Замечание, выговор, штраф, увольнение и тому подобные методы часто используются для управления поведением сотрудников. Практика управления с упором на наказание порождает ряд негативных тенденции в поведении работников, которые отрицательно сказываются на эффективности их деятельности. Более того, известно, что наказание может приводить к серьезным конфликтам.

Следует придерживаться правила – вознаграждать сотрудников за хорошую работу всегда эффективнее, чем наказывать за плохую .

Существует большое количество видов вознаграждения:

ü обеспечение продуктами питания;

ü бесплатные обеды,

ü пикники, устраиваемые компанией;

ü подарки;

ü обеспечение занятий физическим развитием, укреплением здоровья,

ü предоставление служебного автомобиля,

ü предоставление мобильного телефона,

ü предоставление путевки в дом отдыха, санаторий, профилакторий и т. д.;

ü использование аппаратуры компании в личных целях (ксерокс, междугородные звонки со служебного телефона);

ü дружеские приветствия,

ü устное или письменное объявление благодарности;

ü просьба дать совет,

ü признание в печатном органе компании,

ü памятные сувениры и т. д.

Разнообразие видов вознаграждения позволяет выбрать ту из них, которая будет позитивно воспринята человеком .

Теории мотивации труда.

Существует достаточно много современных теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, – это «иерархия потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория ССР К. Алдерфера и некоторые другие.

Процессуальные теории мотивации основываются, в первую очередь, на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная модель Портера-Лоулера, теория постановки целей Э. Лока, теории подкрепления Б.Ф. Скиннера, модель выбора риска Д. Аткинсона.

Одни теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации и практически оставляют без внимания сам процесс мотивации. Другие посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

В настоящее время по подсчетам Е.П. Ильина, автора книги «Мотивация и мотивы», в зарубежном мире насчитывается около 50 мотивационных теорий, главным образом процессуальных.

В трудах отечественных ученых (А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, А.Н. Леонтьев, В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они успешно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Рассмотрим подробнее наиболее широко используемые в практике управления теории мотивации.

Концепция иерархически упорядоченных уровней потребно­стей человека была изложена и обоснована американским пси­хологом Абрахамом Маслоу в 1943 году в журнале «Психологи­ческое обозрение» и затем развита в его знаменитом труде «Мотивация и личность». Эти потребности формируют и развивают жизненные цели человека, определяют направление его усилии для реализации своих потенциальных возможностей.

Одной из центральных задач управления является создание условий, при которых обладающие мотивацией люди могли удов­летворить свои потребности. Удовлетворенная потребность перестает быть источником мотивации, и следовательно, считает Маслоу, надо сохранять какие-то потребности неудовлетворенными. Когда удовлетворяется потребность низкого иерархического уровня, она не мотивирует поведение человека, но ее эстафету принимает более высокая. Потребности высоких уровней начинают волновать личность лишь после удовлетворения основных, жизнеобеспечивающих потребностей.

Базовые физиологические потребности определяют тот минимум, который необходим для выживания человека; без их удовлетворения человек не может стремиться к более высоким целям. Все эти потребности можно приобрести за деньги, и оплачиваемый труд становится необходимым.

Следующая иерархическая ступень пирамиды «Безопасность» исходит из мнимой или реальной незащищенности, из различных вариантов этого сильного, могущественного чувства боязни потерять средства к существованию, болезни, одиночества, угрозы личной безопасности и несправедливого отношения.

Потребность в безопасности и уверенности в будущем возникает как реакция на окружающий, чаще, увы, враждебный человеку этот «безумный, безумный, безумный мир». И это не только опасение за свою жизнь, но и боязнь потерять работу или жилище, семью, близких, угроза чести и достоинству человека.

Потребности более высоких ступеней пирамиды Маслоу – духовного, морального уровня. они проявляют свое мотивирующее воздействие только при условии, что удовлетворены потребности низших уровней. Хотя бывает, что во имя самоутвер­ждения, престижа люди сознательно пренебрегают базовой потреб­ностью. Специалисты-практики редко задумываются над желанием многих людей быть причастными к определенному социальному, культурному слою обще­ства, а японские менеджеры давно учитывают этот фактор.

Опытный руководитель знает, какой удар можно нанести сотруднику, понизив его в должности и переведя, таким образом, в другую социальную среду, или, наоборот, польстить самолюбию, пригласив его с супругой к себе (начальнику) на юбилей. Именно социальная среда: семья, компания товарищей и друзей, различные общественные организации – позволяет удовлетворить эту важную потребность и излечить человека от комплекса неполноценности, от одиночества, от ощущения себя изгоем общества.

Другой потребностью высшего уровня является потребность в уважении, признании и престиже своей личности. Деньги не всегда являются важным мотивом поведения для людей творческого труда и руководителей, более важными являются сама работа и социальный престиж. Хотя, будем откровенны, как следствие высокого авторитета, уважения, престижа обычно появляются и деньги, высокий уровень материального благополучия.

Высшей потребностью индивидуума, по Маслоу, является стремление человека к самовыражению, к личной власти.

Основным побудительным мотивом его деятельности является потребность в самоутверждении получении реальной власти путем создания своей процветающей фирмы (частная империя) или достижении победы всегда и во всем, а размер прибыли служит лишь конкретным показателем этой победы. Власть в этом случае проявляется в возможности диктовать свою волю другим лицам и подчеркивает социальное неравенство в обществе. И, наконец, важным мотивом предпринимательской активности является радость творчества, удовольствие от хорошо выполненной работы, что бывает важнее экономического результата и свидетельствует о психическом здоровье личности. Ясно, что вполне естественное стремление человека к реализации его потенциальных возможностей к самосовершенствованию, творчеству, независимости, попытки «познать самого себя» и усердно работать «над диким камнем своей души» заслуживают уважения и понимания. Если хочешь познать человека – дай ему власть. Ничто так не деформирует душу человека, как власть, и не случайно, по Маслоу, самоутверждение, власть занимают высшую иерархическую ступень пирамиды приоритетов потребностей человека.

Однако следует помнить, что пирамида Маслоу лишь модель потребностей, причем весьма упрощенная.

Теория ЕRG К. Альдерфера возникла в конце 1960-х годов на основе модернизации теории потребностей А. Маслоу. Она выделяет три группы потребностей:

– потребности существования (физиологические и физические),

– потребности связи (социальные),

– потребности роста (личностные).

Указанные потребности определенным образом соотносятся с пирамидой Маслоу.

Однако, если по Маслоу развитие потребностей идет снизу вверх, и в каждый конкретный период действует какая-то одна потребность (является доминирующей), то согласно Алдерферу несколько потребностей могут действовать одновременно. Другое отличие состоит в том, что по Алдерферу невозможность удовлетворить потребность более высокого поряд­ка (например, потребность в уважении и развитии) сопровождается усилением потребностей более низкого характера (например, чрезмерными потребностями в приобретении предметов роскоши и т.п.) . Данная теория является полезной для практики управления, она открывает дополнительные возможности мотивации персонала и знает основу для поиска эффективных форм мотивации в условиях ограниченных ресурсов организации.

Фредерик Герцберг, продолживший работу Абрахама Маслоу, создал в 1950 году специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Эта теория была создана Герцбергом на основе интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы. Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами .

Факторы, которые вызывают удовлетворение, Герцберг назвал мотиваторами, а неудовлетворение – гигиеническими.

Гигиенические факторы (внешние условия работы) – заработная плата, условия труда, статус, качество руководства и т.д. – сами по себе не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.

Мотиваторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом (достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность, ответственность, продвижение и т.д.). Грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны и подвижны. Заработная плата – фактор гигиены, но должностной рост предполагает ее рост.

Герцберг пришел к следующим выводам:

1) отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

2) наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

3) в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного влияния;

4) максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Данная теория может быть использована в практическом менеджменте, однако следует учитывать ее недостатки, неоднозначность оценки гигиенических и мотивирующих факторов, вероятностный характер их влияния, игнорирование индивидуальных особенностей работников и др.

Дэвид МакКлелланд предложил теорию приобретаемых потребностей мотивации, тесно связанную с концепциями обучения. Согласно его теории, потребности не расположены иерархически, не исключают друг друга, а приобретаются под воздействием жизненных обстоятельств, опыта, обучения, и влияние их на человека во многом зависит от их взаимовлияния.

МакКлелланд выделил наиболее важные вторичные потребности, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности:

v потребность во власти,

v в успехе,

v принадлежности,

v избежании неприятностей.

МакКлелланд утверждал, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе, принадлежности; на их основе возникает четвертая потребность – в избежании неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей. Однако у сотрудников данные потребности выражены по-разному, существуют в различных комбинациях и зависят от прирожденных качеств, личного опыта, ситуации и культуры человека. Эти потребности проявляются в соответствующих мотивах. Основные мотивы устойчивы и изменяются в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены определенным колебаниям.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, в готовности отвечать за работников. Эти люди стремятся к руководящей должности: обладают высоким самоконтролем, более преданы организации; увлечены делом и работают, не считаясь со временем.

Анализируя различные способы удовлетворения потребности во власти, Д. МакКлелланд в своей работе «Два лица власти», вышедшей в 1970 году, отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия. Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать»

Человек, ориентированный на потребность в успехе:

v обычно желает автономии;

v готов нести ответственность за результаты своей работы;

v стремится регулярно получать информацию о конкретных результатах работы;

v отличается большей организованностью и способностью предвидеть и планировать свои действия;

v ставит достижимые цели;

v избегает необоснованного риска;

v получает удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Эту потребность можно развивать и использовать для повышения эффективности работы, давая соответствующие задания работнику.

Потребность в принадлежности проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Работни­ки достигают успехов в работе за счет выполнения заданий, связан­ных с высоким уровнем социального взаимодействия и хорошим меж­личностным отношением .

Таким образом, все содержательные теории мотивации ориентируют руководителя на необходимость удовлетворять потребности работников, предлагая им адекватные формы трудовой деятельности. Они описывают схожую структуру потребностей, но при этом между ними есть принципиальные отличия. Основное различие между вышеуказанными теориями заключа­ется в том, что МакКлелланд выделяет потребности, приобретаемые у общества, Маслоу предлагает иерархическую систему статических потребностей, Альдерфер – гибкую трехуровневую классификацию, Герцберг обсуждает внутренние и внешние факторы работы.

Графическое сравнение четырех содержательных теорий мотивации приведено на рисунке 6.4.

Заслуга теоретиков, разработавших содержательные теории мотивации, состоит в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности и показали их взаимосвязь.

Однако эти теории не способны объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Ф. Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления персоналом. Каждая из этих теорий дает руководителям определенное понимание поведения человека и его деятельности.

Приступая к выполнению того или иного рабочего задания, человек ожидает, что, выполнив его, он получит некое вознаг­раждение, и, естественно, соотносит его субъективную ценность с усилиями, которые он должен приложить для выполнения данной работы. Эти соображения легли в основу теории трудовой мотивации, разработанной американским исследователем Виктором Врумом.

Теория В. Врума получила название «Теории ожидания». Развивая идеи предшественников, ученый дополнил и существенно развил представления о трудовой мотивации. Не случайно одна из его наиболее известных книг, вышедшая в 1964 году, называлась «Работа и мотивация».

В. Врум попытался дать детальное и системное описание структуры процесса труда и его мотивов. Ученый исходил из того, что, приступая к работе, человек думает прежде всего о том, что он должен сделать, т.е. о результате первого порядка. Определив, что нужно сделать, он оценивает свои усилия, необходимые для того, чтобы добиться нужного результата в работе. При этом человек, во-первых, думает о том, в какой степени он контролирует ситуацию. Другими словами, человек оценивает вероятность взаимосвязи между своими усилиями и результатом работы. Во-вторых, он стремится представить то, что же он может получить, вследствие достиже­ния определенного результата, т.е. результат второго по­рядка. Однако само действие необязательно может привести к желаемому для человека результату. Это лишь вероятность. Возможную степень связи между результатами действия и их последствиями В. Врум обозначает термином «инструментальность». По сути, речь идет о вероятности, показывающей степень связи между достижением определенного результата и последствием, которое может иметь для работника некую ценность, быть как желательным, так и неприятным. Поэтому вероятность оценивается в диапазоне не от 0 до 1, а в диапазоне от - 1 до + 1 (работник может получить премию, не получить её или быть оштрафован). Указывая на это обстоятельство, В. Врум выделяет важную особенность человеческой мотивации – оценку вероятности последствий.

Анализ трудовой мотивации, опирающийся на теорию ожидания, показывает, что для успешной мотивации сотрудников необходимо:

Определить, какого рода поощрения ценит каждый работник,

Определить желаемый уровень выполнения работы,

Сделать так, чтобы этот уровень был достижим,

Надежно связать ценимое людьми вознаграждение с результатами работы.

В основе теории подкрепления лежат многочисленные исследования, среди которых важное место занимают работы Б. Скиннера и А. Бандуры. Теория подкрепления базируется на принципе модификации орга­низационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного поведения и неподкрепление или нака­зание нежелательного поведения.

Поощрение (подкрепление) – очень важный принцип обучения. В некотором смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление – внешней. Таким образом, позитивное подкрепление – это все, что увеличивает силу отклика, т.е. ответную реакцию на стимул, либо вызывает повторение поведения, предшествовавшего подкреплению. Без подкрепления нет никакой измеримой модификации поведения.

Применение наказания обычно дает установку не делать чего-то. Это достаточно противоречивый метод модификации поведения. Тем не менее, в ситуациях, когда издержки ненаказуемости перевешивают преимущества, наказание может явиться единственно правильным решением. Наказание использовалось и будет использоваться как метод изменения поведения.

Теория справедливости С. Адамса рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу время, рабочие усилия, объем произведенной протекции и т.д. Результат – это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т.д. Важно иметь в виду, что теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы. Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение полученного результата к своему вкладу с отношением результат – вклад других людей.

При этом возможны три варианта оценки таких сравнений: недоплата, справедливая оплата, переплата.

Ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат – вклад меньше, чем соотношение результат – вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды неудовлетворенности раздражения. Ощущение переплаты у человека возникает тогда, когда его отношение результат – вклад меньше, чем отношение результат – вклад объекта сравнения. Люди, которым, по их мнению, переплатили, испытывают чувство неловкости или вины. В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций (чувство вины и обиды), возникающих при несправедливой оценке их труда. Со стороны руководителей могут быть предприняты следующие действия для того, чтобы работники воспринимали систему управления как справедливую:

· лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов надбавок и т.п.),

· выявлять все возможные виды несправедливости,

· постоянно контролировать сравнения, которые для работников являются наиболее существенными (уровень оплаты на рынке труда для данной должности, данной отрасти и т.п.) .

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудника чувства несправедливой оценки его труда путем сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе .

В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей .

Существуют различные факторы мотивации персонала, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов персонала. Факторы мотивации персонала делятся на внешние и внутренние .

Внутренние факторы мотивации персонала:

• Мечта, самореализация
• Идеи, творчество
• Самоутверждение
• Убежденность
• Любопытство
• Здоровье
• Личный рост
• Потребность в общении

Внешние факторы мотивации персонала:

• Деньги
• Карьера
• Статус
• Престижные вещи
• Эстетика быта
• Возможность путешествовать

Кроме того, мотивы поведения человека различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - увлекательность дела, которым он занимается, а негативный - его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.

Можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы.

Материальная мотиваторы персонала

Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты .

1. Комиссионные . Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая мотивационная схема. Суть этой мотивационной схемы в том, что сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" мотивационной схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей . Это наиболее распространенный тип мотивационных планов. Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.

Нематериальные мотиваторы персонала

Под нематериальной, а точнее, нефинансовой мотивацией персонала подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

1. Льготы, связанные с графиком работы . Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы.

2. Материальная нефинансовая мотивация персонала. В этот блок входят все материальные мотиваторы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

3. Различные общефирменные мероприятия , не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям. Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды.

4. "Вознаграждения-признательности" . Эта категория нематериальной мотивации персонала является самой значимой. Это элементарные комплименты сотрудникам за их работу, фотографии лучших сотрудников на видных местах, упоминание о достижениях в газете компании.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6. Мотивация персонала, связанная с изменением рабочего места . В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики, а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

Мотивация персонала напрямую влияет на увеличение доходов предприятия. Поэтому мотивация персонала в компании должна регулярно анализироваться. Успешному руководителю для эффективного ведения дел необходимо знать о симптомах и слабых сигналах отсутствия мотивационного менеджмента на предприятиях, комплексную систему мотивации персонала и уметь правильно применять мотиваторы персонала.

Презентация тренинга МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту мотиваторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние .

К внутренним факторам мотивации можно отнести следующие мотивы: мечта, самореализация; идеи, творчество; самоутверждение; убежденность; любопытство; здоровье; нужность кому-то; личный рост; потребность в общении;

К внешним факторам мотивации относят: деньги; карьера; статус; признание; престижные вещи; эстетика быта; возможность путешествовать.

Первые обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому желает сохранить, или избавится от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние мотивы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежание этого. Таким образом, мотивы различаются еще и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).

Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив – увлекательность дела, которым он занимается, а негативный – его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.

Исследования , например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20 % людей не желают работать ни при каких обстоятельствах; из оставшихся 36 % будут работать в случае интересной работы; 36 % – чтобы избежать скуки и одиночества; 14 % – из боязни «потерять себя»; 9 % – потому что работа приносит радость. Лишь около 12 % людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в тоже время до 45 % предпочитают им славу; 35 % – удовлетворенность содержанием работы .

Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например одобрением тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности .

Таким образом, знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него.

Мотивацию подчиненного можно определить двумя путями: тестирование и проективное интервью.

К материальным инструментам мотивации относятся (их еще называют финансовыми видами мотивации): заработная плата, бонус (премия), компенсационный (социальный) пакет, опцион в компании

Нематериальных (или нефинансовых) инструментов гораздо больше. Здесь варианты могут быть самые разные. Например: переходящий титул на ограниченный период, почетная грамота, знак отличия, размещение фотографии на Доске почета, награждение билетами в театр (с семьей), именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.), фото представителя в буклете кампании, оплата проезда, оплата абонемента в спортивный клуб, бесплатные обеды на неделю в ресторане, тменные часы (стоимость варьируется), возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя, совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых).

Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов: участие в принятии решений, делегирование полномочий, участие в новом проекте компании, передача важного (ключевого) клиента .

Каждая компания использует уже описанные или придумывает свои варианты. Все зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач и целей. Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения. Т.е. тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, причем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета.

Достаточно часто в компании просто забывают о том, что для сотрудника кроме заработной платы и премии, предусмотрены например, бесплатные обеды, оплата проезда, дополнительные дни к отпуску, оплата больничного в большем объеме, чем это предусмотрено ТК РФ. Это тоже все финансовая составляющая компенсационного пакета. Не стоит сразу же повышать заработную плату, необходимо подсчитать все составляющие компенсационного пакета, и тогда становится понятно, что возможно, компенсационный пакет и не ниже, а иногда даже выше среднерыночного.

С системой мотивации тесно связана и система компенсаций в компании. По сути, система компенсаций является отражением и стратегии развития компании, и направленности мотивации работников .

Система мотивации и компенсации в компании совершенно индивидуальна, и простое копирование конкурентов практически не приводит к успеху .

При этом, не стоит забывать и про демотиваторы, наличие которых может привести к увольнению. Существует несколько основных демотиваторов :

Формирование завышенных ожиданий у сотрудника, их невыполнение. Нарушение контракта между сотрудников и компанией. Естественно это не тот трудовой договор, который подписывается сотрудников при приеме на работу. Дело в том, что при проведении собеседования, при озвучивании предложения о работе мы формируем определенные ожидания у будущего сотрудника. Естественно мы обсуждаем карьерные возможности, возможности для профессионального развития внутри компании. И именно это становится тем негласным контрактом, который впоследствии может быть нарушен и нарушается.

Не использование навыков сотрудника, которые он сам ценит.

Игнорирование со стороны руководителя идей и инициативы сотрудника.

Отсутствие признания результатов работы и достижений. Ничто не стоит для компании так дешево, и не цениться самим сотрудником так дорого как признание заслуг или достижений. Но именно про это руководители забывают чаще всего, более того, не считают нужным пользоваться этим инструментом, что может привести к катастрофическим последствиям.

Долгосрочный застой в профессиональной или управленческой карьеры сотрудника, долговременное неизменение статуса внутри компании. К сожалению, в любой компании множество сотрудников, которых называют середнячками, они не хватают звезд с неба, хорошо выполняют свою работу, и именно про них руководители «забывают» чаще всего.

Все эти демотиваторы стоит учитывать мотивационной системе и обращать на них повышенное внимание. Стоит иметь ввиду, что есть два основных вида мотивации это :

1) материальная мотивация.

Это любое материальное стимулирование: процент от продаж, разовая премия или постоянная надбавка за выполнение определенных обязанностей. Также к материальным стимулам можно отнести розыгрыш ценных призов для сотрудников. Такое мероприятие регулярно проводят в западных компаниях и все чаще их положительный опыт перенимают отечественные организации, когда в конце месяца или квартала, в каждом отделе или департаменте по результатам лучшей работы выбирают сотрудника, который получает денежный приз или такие подарки, как телефон, видеокамера, стиральная машина и т.д.

Материальное стимулирование обязательно должно присутствовать в отделе продаж, чтобы продавцы были заинтересованы продавать больше. Иначе, любые продажи, без денежных мотивов, обречены на провал.

Таким образом, классической формой мотивации считается материальное стимулирование. Но, к примеру, молодые люди могут предпочитать большой зарплате наличие свободного времени, а те, кто постарше, – хорошие условия труда. Вот почему руководителю необходимо использовать различные виды мотивации, которые помогут сотрудникам работать с большим энтузиазмом, а компании – сэкономить средства .

2) не материальная (психологическая) мотивация.

Примером психологического стимулирования могут послужить: перспектива карьерного роста, возможность получения новых знаний или бесплатного образования, путевки в санаторий и т.д.

Чтобы мотивировать подчиненных к работе с полной отдачей, порой бывает достаточно и нематериального стимулирования. Поэтому каждому руководителю стоит иметь в своем арсенале как можно больше таких методов.

Также стоит упомянуть о том, что демотивация – это тоже мотивация, например: штрафы за опоздания – мотивируют сотрудника приходить вовремя на работу, а снятие 100% премии за нарушение процедур, стимулирует нас более ответственно относиться к своей работе и т.д.

Выстраивая стратегию мотивирования персонала, необходимо учесть: материальные методы стимулирования очень эффективны, но у них есть существенный недостаток: денежное мотивирование имеет воздействие на сотрудника очень короткий период. Так поднятие зарплаты или выплата премии вызовет у подчиненного интерес к работе не более, чем на три месяца, максимум на полгода.

В тоже время, нематериальные мотивы, действуют намного дольше во времени на людей. Однако одних психологических мотивов подчиненным наверняка будет недостаточно, поэтому необходимо присутствие двух видов мотивации одновременно, главное только правильно выбрать пропорции .

Мотивация развлечением. Часто бывает, что даже интересная работа становится рутиной. Даже молодой и полный энтузиазма сотрудник через несколько лет на такой должности начинает чувствовать себя подавленно. В подобных случаях поможет такой вид мотивации как развлечение .

К примеру, в страховой компании DPmann каждый сотрудник ежегодно получает возможность реализовать любую свою идею – пусть даже коллеги сочтут ее сумасшедшей – за счет фирмы, если сумеет доказать, что это конкретное сумасбродство пойдет ему на пользу. Так, одному из подчиненных руководство оплатило учебу в театральном колледже (он признался, что это его детская мечта и ее реализация даст ему мощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил свое желание подняться на вершину Килиманджаро.

Некоторые фирмы используют в целях мотивации персонала еще более оригинальные развлечения. Например, руководство юридической компании Mishcon de Reya приняло на работу «офисного» поэта. Розничная сеть Marks & Spencer организовала форум по науке и искусству, благодаря чему сотрудники могут все время быть в курсе культурных событий, лекций и концертов. А продавцы супермаркетов Sainsbury’s имеют возможность учиться языку жестов у актеров театра пантомимы, специально приглашенных руководством компании.

В массачусетском подразделении компании Cognex, разрабатывающей приборы «зрения» для роботов, есть должность директора по развлечениям. В обязанности занимающей этот пост Кимберли Уиллард и ее троих коллег входит придумывание развлечений для 275 сотрудников, многие из которых ежедневно проводят на работе по 12–15 часов.

Один из годовых отчетов этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания «для чайников». А на традиционном празднике в честь утверждения отчета была устроена лотерея, где разыгрывались книги из этой серии. Еще одно мероприятие по случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в виде книжки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршета еду подавали в упаковках для школьных завтраков.

Благодаря такой политике в компании Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в то время как у многих ее конкурентов – 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерное увлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект – превращение работы в бесконечную веселую тусовку негативно отразится на производительности труда.

Мотивация искусством. У многих людей есть склонность изо дня в день общаться только с теми, с кем они непосредственно связаны по работе – что не лучшим образом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людей средством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит их вместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии, покупает картины молодых перспективных художников и спонсирует музыкальные мероприятия. Подразделения этой фирмы, расположенные в разных странах, могут обмениваться приобретенными картинами, благодаря чему их сотрудники знакомятся и вступают в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.

Компания-производитель перьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего фактора культурные мероприятия. Все ее сотрудники получают «культурную карту», с помощью которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Остальные расходы берет на себя фирма.

А в издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж в компании – не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены «отпускникам», компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники. Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и, вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этой компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

Интерес. Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много. Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работу подчиненных как можно более увлекательной.

Например, Клаус Кобьёлл, автор книги «Мотивация в стиле экшн» и владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные для подчиненных и нужные для компании поручения . Например, его сотрудники периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначала посещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, если ресторан – обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая «повинность» должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага» человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например, если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству организовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею.

Кадровые перестановки. Распространенным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение – не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа .

Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми – с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

Интересно, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.

Признание достижений. Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж тем более использовать для обнародования его успехов надоевшие «оски почета» – можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудников оформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А в салоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Скажем, Southwest Airlines выделяется (вероятно, во многом благодаря этому) самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.

Каждому – по способностям.

Даже в самом маленьком коллективе можно выделить людей, относящихся к разным психологическим типам. Вполне очевидно, что каждый из них требует особой мотивации. Поэтому менеджер должен обладать «чутьем», которое поможет ему изучить своих подчиненных и выбрать оптимальные средства для стимулирования их деятельности. Сделать это можно, используя классификацию, в рамках которой выделяются шесть типов сотрудников ^

1) независимые мыслители или предприниматели.

Их девиз: «Мне нужна свобода, чтобы лично отвечать за то, чем я занимаюсь».

Эти независимые «специалисты по решению проблем» хотят сами строить свою работу, даже если они являются сотрудниками большой организации. Им трудно держаться в пределах корпоративных стандартов и процедур, они не очень преданы компании. Слишком долгое присутствие в офисе или необходимость посещать бесконечные совещания злит их.

Мотивируются они автономией, чувством того, что живут в свободном мире, который могут изменить.

Независимые мыслители не приемлют «приобретенную мудрость», предпочитая собственный путь решения проблем. Они готовы нести полную ответственность за свои успехи и поражения и любят получать за риск деньги в любом виде – бонус, процент от сделки или другое вознаграждение.

2) любители жизни.

Персональный девиз: «Я работаю, чтобы жить, а не живу, чтобы работать. Я хочу, чтобы моя работа приносила мне удовольствие. При этом у меня должно оставаться время на личную жизнь и увлечения».

В эту категорию попадают молодые сотрудники, которым нужно время для посещения вечеринок и других развлекательных мероприятий; молодые родители (около 30 лет), ищущие баланс между работой и семьей; люди среднего возраста, вынужденные заботиться о пожилых родственниках и детях; а также все те, для кого свобода – один из важнейших приоритетов.

Как правило, люди этого типа готовы интенсивно работать, чтобы хорошо выполнить порученные им задания, однако не захотят оставаться в офисе после окончания рабочего дня. Им также необходима уверенность, что плата за работу будет достаточной, дабы они могли проводить свободное время так, как им хотелось бы.

3) стремящиеся к саморазвитию.

Их девиз: «Я счастлив, пока учусь».

Сотрудники, приоритет которых – саморазвитие, оценивают свою работу как возможность (или невозможность) приобрести новые умения. Им быстро надоедает заниматься одним и тем же, особенно если перспективы продвижения по службе нет. Хотя от природы такие люди не любят риска, они готовы рискнуть карьерой, если это поможет им выйти в другую сферу деятельности и получить новые знания и навыки.

Стремящиеся к саморазвитию, не лишены амбиций. Для многих из них очень важно продвинуться по карьерной лестнице и стать профи в своем деле. Их постоянное стремление к новому не по душе многим работодателям, но, если дать таким людям возможность развиваться, они смогут принести компании огромную пользу.

4) карьеристы.

Личный девиз: «Я хочу двигаться вперед и готов ради этого на жертвы».

Успех для них – это возможность продвижения по службе и расширения своих полномочий. Они амбициозны, а мотивируются престижем и статусом, главное для них – успех, а каким путем – не так уж и важно. К примеру, молодой адвокат, строя планы на будущее, может в равной степени представлять себя и партнером в крупной юридической фирме, и главой собственной компании.

5) фанаты индивидуальности.

Персональный девиз: «Я должен быть самим собой».

Эти личности, мотивированные «подлинностью», отказываются менять свою индивидуальность ради того, чтобы играть какую-то роль в компании. Они могут быть весьма креативными, но ими трудно управлять в компании, требующей от персонала соответствия определенным нормам. Этих людей даже не стоит просить надеть униформу или привести собственные ценности в соответствие с корпоративными, потому что для них это будет «насилием над личностью», попыткой изменить их индивидуальность. Они схожи с независимыми мыслителями в том, что касается самовыражения.

6) командные игроки.

Их девиз: «Я должен работать с людьми – я публичный человек».

Сотрудники, относящиеся к этому типу, ассоциируют себя со своей командой или рабочим коллективом и получают моральное удовлетворение от осознания принадлежности к группе единомышленников. Они очень лояльны к команде, с которой трудятся; их любимое развлечение – пойти после работы с коллегами в бар. Такие люди очень высоко ценят материальные свидетельства своей принадлежности к группе – будь то общая фотография или памятная табличка. Для них важнее всего – работать с теми, кто им приятен. Люди, относящиеся к данной категории, любят тим-билдинговые мероприятия, проводимые в нерабочее время. Выполнять задание в одиночестве им в тягость.

В зависимости от того, к какому из шести перечисленных типов относится ваш подчиненный, можно выбрать способ мотивирования, который принесет наилучшие результаты (таблица 1.2).

Таблица 1.2 – Мотивирующие средства дня сотрудников, принадлежащих к разным психологическим типам

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из руководителей организации.

«Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

«Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация как поступил сотрудник «Н.» – как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

«Легенды компании» – сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

Система адаптации персонала – дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Организация питания за счет компании.

Обеспечение работников проездными билетами.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. К ним относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Корпоративные праздники. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Факторы мотивации персонала

Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории мотивации. Они многим известны и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах, касающихся личностных мотивов человека, его потребностей и ценностей, а не системы мотивации, существующей в организации.

Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не останавливаемся только на материальных стимулах.

Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.

Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников в организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать индивидуальные мотивы, потребности будущего или реального сотрудника.

Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно. В первую очередь необходимо правильно осуществить оценку будущего сотрудника и его мотивации в ходе интервью.

Мотивы могут меняться в течение жизни: с развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.
Мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека или / и его удовлетворенность за счет того, что соответствует его внутренним потребностям, мотивам, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом.

О мотивации написано множество книг, научных и околонаучных тудов, а также популярных руководств на все случаи жизни из серии "Как добиться успеха, произвести впечатление, завести друга за 15 минут".

Нас же интересует только:
1. Почему этот человек хочет работать в вашей компании, а не в какой-то еще
2. Какой внутренний мотор заставляет его делать работу лучше (или хуже)
3. При каких обстоятельствах он может уйти из компании. Для одних критичным может быть повышенный шум в офисе, для других – невозможность планировать свое рабочее время, для третьих – потолок в зарплате, для четвертых – хамство.

Существует много классификаций, но мы выбрали такую, которая наиболее близка к нашей генеральной задаче – оценке кандидата.

Материальные мотиваторы – деньги, материальный стимул, зарплата

Возможность регулярно зарабатывать больше, прямая зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие "потолка" в доходах, интерес к лидерам в этой области.

Важно помнить, что если человек мотивируется только деньгами, то желательно формировать дополнительные мотиваторы, в противном случае человек легко поменяет работу исходя только из материального интереса.

Если же человек не проявляет интереса к материальной мотивации, то надо иметь в виду, что при потере интереса человек очень легко перестает работать эффективно.

Третий вариант, когда большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие сотрудником ее справедливости или несправедливости в соотношении с результатом труда. В этом случае у человека повышенное внимание к справедливости / несправедливости оплаты труда. Для него очень важно понимание причинно-следственных связей, необходимо помнить об этом для эффективного управления сотрудником.

Нематериальные мотиваторы

Стабильность и определенность
Внимание придается определенности и структурированности работы, понятным критериям оценки работы, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду, наличию столовой. Привлекает работа в крупной компании как гарантия стабильности ее существования, а также медицинское и пенсионное страхование.

Четкая цель
Для такого человека необходимы четкие обязанности, конкретно поставленные задачи. Возможен отрицательный опыт работы на предыдущих местах.

Такой человек не умеет либо не хочет работать в условиях размытой зоны ответственности, при нечеткости формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь. Эффективен только тогда, когда при постановке цели перед ним ему объяснят необходимость ее достижения для общих целей компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей. Его мотивируют обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей.

Межличностные отношения
Заинтересованность в хороших отношениях с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив.

Такой человек обязательно должен удачно вписаться в коллектив и корпоратиную культуру. При работе значимо чувство локтя, мотивируется лучше всего пользой для всего коллектива и репутацией в коллективе.

Признание и статус
Заинтересованность в получении работы в компаниях с известным именем, название должности, расположение компании в "престижном" месте, особые программы соцпакета – от страховки до марки служебной машины.

Такого человека легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности.

Такой человек ориентирован на карьерный рост. Эффективно работает, если есть и он видит перспективы роста в компании. Не стоит брать такого соискателя на тупиковые позиции, так как он может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность, если не увидит перспектив.

Важна также внешняя оценка, его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или негативной оценке.

Автономность, творчество и рост
Желание иметь самостоятельный участок работы, возможность контролировать себя, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, минимальное количество руководства и руководящих указаний, гибкий график работы, возможность для проявления творчества, терпимость компании к риску и, соответственно, к возможным ошибкам, наличие возможности учиться.

Постоянно необходимо показывать новое и интересное в работе. Мотивирует повышение квалификации, возможность увидеть новые грани в работе. Опасность – при потере интереса человек утрачивает эффективность, малопригоден для рутинной работы. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и иметь полномочия в том круге задач, за которые человек отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширить этот круг. Для такого человека очень важна самореализация.
Анализ мотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидата на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и приведем их интерпретацию, а также в качестве примера приведем несколько проективных вопросов:

Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Что нравится людям в работе? Почему человек выбирает ту или иную профессию? Задавая подобные вопросы, мы побуждаем человека ответить, что мотивирует его самого, так как обычно в таких ситуациях люди рассказывают о своих собственных мотиваторах. На такие вопросы человек дает ответ, что побуждает его самого работать лучше, с большей самоотдачей.

Задавая следующие вопросы, мы стремимся выяснить мотивацию карьерного роста человека, его представления об успехе, модель успеха. Зачем люди стремятся сделать карьеру? Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности? Следует помнить, что мотивация карьеры (зачем люди стремятся делать карьеру?) – очень важный вопрос: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будут в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представления о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем понять, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем понять, каким образом воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста.

Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом? Какой сотрудник является наиболее проблемным для компании? Ответы на эти вопросы позволяют оценить лояльность человека, его модели поведения в коллективе, насколько он конфликтен, пытаемся понять его "болевые" места с точки зрения конфликтности или опыта кандидата. Ответы на эти вопросы показывают основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, то есть насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов.

Получив ответы на данные вопросы, можно соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании, понять, насколько подходит данный соискатель нам и отвечает ли наша компания его ожиданиям. Это важно, так как в случае несоответствия человек разочаруется в работе и перестанет работать на должном уровне, также мы сможем на основе полученных ответов проанализировать мотиваторы будущего сотрудника, очень важно помнить, что при анализе необходимо обращать внимание на уклонение от ответов на проекционные вопросы.

Допустим, мы уже провели интервью, по итогам которого выявили ряд мотиваторов у нескольких кандидатов. Рассмотрим несколько вариантов и приведем их интерпретацию:

· Деньги
· Признание, оценка
· Самореализация

На самом деле, при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следущее: достаточно сбалансированный результат, сочетаются материальная и нематериальная мотивации, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача – уточнить, что именно стоит за его самореализацией.

· Работа нравится
· Деньги
· Результат
· Соответствие ожиданиям. Своим и окружающих

Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, что ему нравится, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, то есть обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важна определенная прогнозируемость и "соответствие ожиданям", поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него в компании и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.

Мотивация такого рода достаточно характерна для профессионала высокого класса или для руководителя среднего звена. При рассмотрении кандидатов на низшие исполнительские должности такая мотивация может привести к тому, что сотрудник быстро разочаруется или нам придется затрачивать слишком много усилий, для того чтобы его мотивировать, так как совокупность факторов "работа нравится", "результат" и "соответствие ожиданиям" требует большой работы от руководителя.

· Деньги
· Творческая задача
· Карьерный рост
· Четкость целей

Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: "творческая задача" и "четкость целей". Можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность с одной стороны и четко измеримый результат – с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой "творческая задача" вполне может означать профессиональный рост. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их соответствие с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку, а также подчеркивать его возможность проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.

Важно помнить что, з алогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно , о днако правильная система мотива ции сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.

Мотивация: источник сил для действий

04.08.2015

Снежана Иванова

Мотивация (motivatio) – система стимулов, побуждающих человека к выполнению действий.

Счастье не в том, чтобы делать всегда, что хочешь, а в том, чтобы всегда хотеть того, что делаешь (Лев Толстой).

Мотивация (motivatio) – система стимулов, побуждающих человека к выполнению действий. Является динамическим процессом физиологической природы, управляемым психикой личности и проявляемым на эмоциональном и поведенческом уровнях. Впервые понятие «мотивация» было употреблено в труде А. Шопенгауэра.

Понятия мотивация

Несмотря на то, что изучение мотивации является одним из актуальных вопросов исследования психологов, социологов, педагогов, на сегодняшний день не установлено единого определения этого явления. Существует много довольно противоречивых гипотез, пытающихся на научной основе дать объяснения феномену мотивации, ответить на вопросы:

• почему и из-за чего человек действует;
• на удовлетворение каких потребностей нацелена активность личности;
• почему и как особа выбирает определенную стратегию действий;
• какие результаты индивид рассчитывает получить, их субъективная значимость для человека;
• почему некоторым персонам, обладающим более сильной мотивацией в сравнении с другими, удается добиться успеха в тех сферах, в которых наделенные аналогичными способностями и имеющие те же возможности терпят крах.

Одна группа психологов отстаивает теорию о преобладающей роли внутренней мотивации – врожденных, приобретенных механизмов, управляющих поведением человека. Другие ученые полагают, что ведущей причиной мотивации являются значимые внешние факторы, воздействующие на личность из окружающей среды. Внимание третьей группы направлено на изучение основополагающих мотивов и попытки их систематизации на врожденные и приобретенные факторы. Направление исследований четвертых – исследование вопроса о сути мотивации: как главенствующей причины для ориентирования поведенческих реакций человека с целью достижения конкретной цели либо как источника энергии для деятельности, управляемой другими факторами, например, привычкой.

Большинство ученых понятие мотивации определяет как систему, основанную на единении внутренних факторов и внешних стимулов, определяющих поведение человека:

• вектор направленности действий;
• собранность, целеустремленность, последовательность, действий;
• активность и напористость;
• устойчивость избранных целей.

Потребность, мотив, цель

Термин мотив – один из ключевых понятий психологии, понимаемый учеными по-разному в рамках различных теорий. Мотив (moveo) – условно идеальный предмет, не обязательно материальной природы, на достижение которого ориентирована деятельность личности. Мотив воспринимается индивидом как своеобразные, специфичные переживания, которые можно охарактеризовать как позитивные ощущения от предвкушения достижения предмета потребностей, либо негативные эмоции, возникшие на фоне неудовлетворения, либо неполного удовлетворения от имеющегося в настоящем положения. Для выделения и осознания конкретного мотива человеку необходимо осуществить внутреннюю целенаправленную работу.

Наиболее простое определение мотива представлено А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном в теории деятельности. По выводу ведущих ученых: мотивом выступает мысленно очерченная, «опредмеченная» потребность субъекта. Мотив по своей сути – отличное явление от понятий потребность и цель. Потребность является неосознанным желанием особы избавиться от имеющегося дискомфорта (читать про ). Цель – желаемый результат сознательных целенаправленных действий (читать про ). Например: голод – естественная потребность, желание принять пищу – мотив, а аппетитный шницель – цель.

Виды мотивации

В современной психологии используют различные способы классификации мотивации.

Экстринсивная и интринсивная

Экстринсивная мотивация (внешняя) – группа мотивов, обусловленных действием внешних факторов на объект: обстоятельств, условий, стимулов, не связанных с содержанием конкретной деятельности.

Интринсивная мотивация (внутренняя) имеет внутренние причины, связанные с жизненной позицией личности: потребностями, желаниями, стремлениями, влечениями, интересами, установками. При внутренней мотивации человек действует и поступает «добровольно», не руководствуясь внешними обстоятельствами.

Предмет дискуссии о целесообразности такого деления мотиваций освящен в работе X. Хекхаузена, хотя с точки зрения современной психологии, такие дебаты – беспочвенны и бесперспективны. Человек, являясь активным членом социума,не может быть полностью независимым от влияния окружающего общества в выборе решений и поступках.

Положительная и отрицательная

Различают мотивацию положительную и отрицательную. Первый вид основан на стимулах и ожиданиях положительного характера, второй – отрицательных. Примерами положительной мотивацией являются конструкции: «если я выполню какое-то действие, то получу какое-то вознаграждение», «если я не буду предпринимать этих действий, то меня вознаградят». Примерами отрицательной мотивации могут быть утверждения; «если я поступлю так, меня не накажут», «если я не буду действовать таким образом, меня не накажут». Иными словами, основное различие: ожидание позитивного подкрепления в первых случаях, и негативных – во вторых.

Устойчивая и неустойчивая

Основы устойчивой мотивации – нужды и потребности личности, для удовлетворения которых индивид выполняет осознанные действия, не нуждаясь в дополнительных подкреплениях. Например: утолить голод, согреться после переохлаждения. При неустойчивой мотивации человеку необходима постоянная поддержка, стимулы извне. Например: сбросить мешающие килограммы, избавиться от курения.

Психологи также различают два подвида устойчивой и неустойчивой мотивации, условно именуемой «от кнута к прянику», различия между которыми иллюстрирует пример: стремлюсь избавиться от лишнего веса и достигнуть привлекательных форм.

Дополнительная классификация

Существует деление мотиваций на подвиды: индивидуальные, групповые, познавательные.

Индивидуальная мотивация объединяет потребности, стимулы и цели, направленные на обеспечение жизнедеятельности организма человека и поддержание гомеостаза. Примерами являются: чувство голода, жажда, стремление избежать болевых ощущений, обеспечить температурный оптимум.

К явлениям групповой мотивации относятся: забота родителей о детях, выбор вида деятельности для получения признания социума, поддержание государственного устройства.

Примерами познавательной мотивации выступают: научно-исследовательская деятельность, получение ребенком знаний через игровой процесс.

Мотивы: движущая сила поведения людей

Психологи, социологи, философы на протяжении столетий предпринимают попытки для определения и классификации мотивов – стимулов, потенцирующих определенную деятельность личности. Ученые выделяют следующие виды мотивации.

Мотив 1. Самоутверждение

Самоутверждение – потребность человека быть признанным и оцененным обществом. Мотивация основанана честолюбии, чувстве собственного достоинства, самолюбии. Руководствуясь желанием самоутвердиться, индивид старается доказать социуму, что он – стоящая личность. Человек стремится занять определенное положение в обществе, получить социальный статус, добиться уважения, признания, почитания. Этот вид схож по сути с мотивацией престижа – жаждой достигнуть и впоследствии сохранить формально высокий статус в обществе. Мотив самоутверждения – значимый фактор в мотивации активной деятельности человека, побуждающий личностное развитие и интенсивную работу над собой.

Мотив 2. Идентификация

Идентификация – стремление человека быть похожим на кумира, которым может выступать как реальная авторитетная личность (например: отец, учитель, известный ученый) либо вымышленный персонаж (например: герой книги, киноленты). Мотив идентификации – веский стимул для развития, совершенствования, прикладывания волевых усилий для формирования определенных черт характера. Мотивация быть схожим на кумира часто присутствует в ювенальном периоде, под влиянием которой подросток обретает высокий энергетический потенциал. Наличие идеального «образца», с которым хотел бы отождествлять себя молодой человек, наделяет его особой «заимствованной» силой, придает вдохновение, формирует целеустремленность и ответственность, вырабатывает . Наличие мотива идентификации – важная составляющая для эффективной социализации подростка.

Мотив 3. Власть

Мотивация власти – потребность индивида оказывать значимое влияние на иных людей. В определенные моменты развития, как личности, так и общества в целом, мотив является одним из существенных движущих факторов деятельности человека. Стремление выполнять лидирующую роль в коллективе, желание занимать руководящие должности мотивирует личность на последовательные активные действия. Для осуществления потребности руководить и управлять людьми, устанавливать и регламентировать их сферу деятельности человек готов прикладывать огромные волевые усилия и преодолевать существенные преграды. Мотивация власти занимает важное положение в иерархии стимулов деятельности.Стремление господствовать в социуме – отличное явление от мотива самоутверждения. При такой мотивации человек действует ради обретения влияния над другими, а не в целях получения подтверждений собственной значимости.

Мотив 4. Процессуально-содержательный

Процессуально-содержательная мотивация побуждает человека к активным действиям не из-за влияния внешних стимулов, а благодаря личной заинтересованности индивида в самом содержании деятельности. Является внутренней мотивацией, оказывающей сильное действие на активность личности. Суть явления: человек интересуется и испытывает наслаждение от самого процесса, ему нравится проявлять физическую активность, задействовать интеллектуальные возможности. Например, девушка занимается танцами, так как ей очень нравится сам процесс: проявление своего творческого потенциала, физических способностей и интеллектуальных возможностей. Ей доставляет удовольствие сам процесс танца, а не внешние мотивы, такие как: ожидание популярности, достижения материального благополучия.

Мотив 5. Саморазвитие

Мотивация саморазвития основана на стремлении человека к развитию имеющихся природных способностей,усовершенствованию имеющихся позитивных качеств. По мнению выдающего психолога Абрахама Маслоу, эта мотивация побуждает личность прикладывать максимум волевых усилий для полного развития и реализации способностей, руководствуясь потребностью ощутить компетентность в определенной сфере. Саморазвитие дает человеку ощущение собственной значимости, требует самообнажения – возможности быть самим собой и предполагает наличие смелости «бытия».

Мотивация саморазвития требует мужества, отваги, решимости для преодоления страха риска потерятьдостигнутую в прошлом условную стабильность, отказаться от комфортного покоя. Человеку свойственно держаться и возвеличивать былые достижения, и такое почитание личностной истории – основные препятствия на пути саморазвития. Эта мотивация побуждает личность принять однозначное решение, сделав выбор между стремлением двигаться вперед и желанием сохранить безопасность. По утверждению Маслоу, саморазвитие возможно лишь в том случае, когда шаги вперед приносят особе больше удовлетворения, чем ставшие обыденностью былые достижения. Хотя при саморазвитии часто возникает внутренний конфликт мотивов, движение вперед не требует насилия над собой.

Мотив 6. Достижения

Мотивация достижения подразумевает стремление человека достигнуть наилучших результатов в выполняемой деятельности, овладеть вершинами мастерства в привлекательной сфере. Высокая эффективность такой мотивации основана на сознательном выборе индивидом трудных заданий, стремлении разрешить сложные задачи. Этот мотив – движущий фактор для достижения успехов в любой сфере жизнедеятельности, ведь победа зависит не только от природного дара, развитых способностей, освоенных навыков и полученных знаний. Успех любого начинания базируется на высоком уровне мотивации достижения, которая обуславливает целеустремленность, настойчивость, упорство, решительность человека для достижения поставленной цели.

Мотив 7. Просоциальный

Просоциальная – общественно значимая мотивация, основана на имеющемся чувстве долга человека перед социумом, личной ответственности перед общественной группой. В случае если личность руководствуется просоциальной мотивацией, происходит идентификация человека с определенной ячейкой общества. При воздействии общественно значимых мотивов особа не только отождествляет себя с конкретной группой, но и имеет общие интересы и цели, принимает активное участие в разрешение общих задач, преодолении проблем.

Человек, движимый просоциальной мотивацией, имеет особый внутренний стержень, ему присущ определенный набор качеств:

• нормативность поведения: ответственность, добросовестность, уравновешенность, постоянство, совестливость;
• лояльное отношение к принятым в группе стандартам;
• принятие, признание и защита ценностей коллектива;
• искреннее стремление достигнуть цели, поставленной ячейкой общества.

Мотив 8. Аффилиация

Мотивация аффилиации (присоединения) основана на стремлении индивида установить новые контакты и поддерживать отношения со значимыми для него людьми. Суть мотива : высокая ценность общения как процесса, захватывающего, привлекающего и приносящего удовольствие человеку. В отличие от проведения контактов сугубо с корыстными целями, аффилиативная мотивация – средство удовлетворения духовных потребностей, например: желание любви или симпатии со стороны друга.

Факторы, определяющие уровень мотивации

Невзирая на вид стимула, движущего деятельность человека, – имеющегося у него мотива, уровень мотивации не всегда одинаков и постоянен у человека. Многое зависит от вида выполняемой деятельности, сложившихся обстоятельств и ожиданий человека. Например, в профессиональной среде психологов некоторые специалисты выбирают для изучения сложнейшие задачи, другие же ограничиваются «скромными» проблемами в науке, планируя достичь в выбранной области значимых достижений. Факторами, определяющими уровень мотивации, являются критерии:

• значимость для личности перспективного факта достижения успеха;
• вера и надежда на выдающееся достижение;
• субъективная оценка человеком существующей вероятности получения высоких результатов;
• субъективное понимание личностью стандартов, эталонов успеха.

Способы мотивации

На сегодняшний день успешно применяются различные способы мотивации, которые можно условно распределить на три большие группы:

• Социальная – мотивация персонала;
• Мотивация для обучения;

Вкратце приводим короткую характеристику отдельных категорий.

Мотивация персонала

Социальная мотивация – специально разработанная комплексная система мер, включающая моральное, профессиональное и материальное стимулирование деятельности работника. Мотивация персонала нацелена на повышение активности трудящегося и достижения максимальной эффективности его труда. Меры, используемые в побуждении деятельности персонала, зависят от разнообразных факторов:

• система стимулирования, предусмотренная на предприятии;
• система управления организации в целом, и кадрового менеджмента в частности;
• особенности учреждения: сфера деятельности, численность персонала, опыт и избранный стиль управления руководящего звена.

Способы мотивации персонала условно разделяют на подгруппы:

• экономические методы (материальная мотивация);
• организационно-административные меры, основанные на власти (необходимость подчиняться регламенту, соблюдать субординацию, следовать букве закона с возможным применением принуждения);
• социально-психологическиефакторы (воздействие на сознание трудящихся, активизируя их эстетические убеждения, религиозные ценности, социальные интересы).

Мотивация учащихся

Мотивация школьников и студентов – важное звено для успешного обучения. Верно сформированные мотивы, четко осознаваемая цель деятельности придают образовательному процессу смысл и позволяют получить требуемые знания и навыки, достигнуть необходимых результатов. Произвольное возникновение мотивации к учебе – довольно редкое явление в детском и подростковом возрасте. Именно поэтому психологами и педагогами разработано множество приемов для формирования мотивации, позволяющей плодотворно заниматься учебной деятельностью. В числе наиболее распространенных методов:

• создание ситуаций, привлекающих внимание, заинтересовывающих учеников в предмете (занимательные опыты, нестандартные аналогии, поучительные примеры из жизни, необычные факты);
• эмоциональное переживание поданного материала благодаря его уникальности и масштабности;
• сравнительный анализ научных фактов и их житейского толкования;
• имитация научного спора, создание ситуации познавательных дебатов;
• позитивная оценка успеха путем радостного переживания достижений;
• придание фактам элементов новизны;
• актуализация учебного материала, его приближение к уровню достижений;
• использование позитивной и негативной мотивации;
• социальные мотивы (стремление обрести авторитет, желание быть полезным членом группы).

Самомотивация

Самомотивация – индивидуальные способы мотивации, основанные на внутренних убеждениях личности: желаниях и стремлениях, целеустремленности и последовательности, решительности и стабильности. Примером успешной самомотивации является ситуация, когда при интенсивных внешних помехах человек продолжает действовать для достижения поставленной цели. Существуют различные способы для самостоятельной мотивации, в числе которых:

• аффирмации –специально подобранные позитивные утверждения, которые оказывают влияние на индивида на подсознательном уровне;
• – процесс, подразумевающий самостоятельное воздействие личности на психическую сферу, нацеленный на формирование новой модели поведения;
• биографии выдающихся людей – эффективный метод, базирующийся на изучении жизни успешных личностей;
• развитие волевой сферы – выполнение деятельности «через не хочу»;
• визуализация – действенная методика, основанная на мысленном представлении, переживании достигнутых результатов.

---