Вертикально интегрированная компания - это один из эффективных методов ведения собственного бизнеса. Становление крупных структур с вертикальной интеграцией представляет собой одну из наиболее существенных тенденций, присутствующих в современной российской экономике. При этом неоднозначность, которой отличается любая вертикально интегрированная компания - это довольно веская причина для того, чтобы комплексно рассмотреть ее основные преимущества и стимулы.
Стимулы
Современные крупные интегрированные организации постоянно диктуют вектор развития современной экономики и представляют собой основу поддержания стабильности в области производства любой развитой страны. Вертикально интегрированная компания - это довольно популярный вариант ведения бизнеса, и в российской экономике различные становятся все более и более значимыми. Одной из наиболее важных причин становления таких структур в действующем секторе отечественной экономики можно назвать то, что для ведения экономической деятельности были созданы благоприятные условия, снялись взаимные барьеры, а также появилась возможность усиливать свои конкурентные позиции и осуществлять контроль над рыночной обстановкой.
Анализ рынка, на котором работают интегрированные участники, предусматривает активное рассмотрение различных специфических стимулов к разным вариантам интеграции.
Какими они бывают?
Есть два вида стимулов, которыми отличается вертикально интегрированная компания - это внутренние и внешние. Последние представляют собой различные требования, которые предъявляются какими-то специальными характеристиками структуры определенного отраслевого рынка к потенциальным или уже действующим участникам, а также всевозможные действия, выполняемые работающими на нем фирмами.
Понятие вертикальной интеграции предусматривает также разделение внешних стимулов еще на две категории - нестратегические и стратегические. Нестратегические определяются в зависимости от характеристик той отрасли, которые напрямую не зависят от деятельности компании. В то же время стратегические стимулы представляют собой характеристики и комбинируются вследствие работы самих организаций.
Определяющие нестратегические характеристики рынка - это:
- емкость и насыщенность;
- концентрация покупателей и продавцов, сложившаяся на данный момент;
- эластичность спроса;
- степень развитости инфраструктуры;
- иностранная конкуренция;
- административные преграды;
- общеэкономическая конъюнктура;
- трансакционные издержки.
Если же говорить о важнейших стратегических характеристиках рынка, то сюда уже входят:
- ценовая и другие виды дискриминации;
- характер и степень интеграции;
- согласованные действия компаний;
- присутствие потенциальных конкурентов;
- действия компаний, направленные на ограничение входа на рынок.
Внутренние стимулы представляют собой любые потенциальные и реальные преимущества, которые получает компания после использования определенного типа интеграции. Внутренние интеграционные преимущества, которые получили ОАО «Газпром» и другие организации с такой структурой, могут быть результатом эффективного взаимодействия нескольких участников группы, и при этом могут быть выражены в различных структурных рыночных изменениях, которые являются благоприятными для работы организации.
Преимущества и мотивы
Российская экономика, в которой доминируют такие крупные организации, как ОАО «Роснефть» и другие, отличается наличием тенденции к вертикальной интеграции, которая на самом деле представляет собой одну из самых неоднозначных форм. Вертикально интегрированные компании отличаются не только всеми достоинствами и минусами крупных предприятий, но еще и имеют собственные закономерности развития.
Недостатки для рынка
В связи со всем этим можно сказать, что последствия, которые влечет за собой вертикальная интеграция, являются неоднозначными. В качестве примера может быть взята та же компания «Роснефть», которая, с одной стороны, задает тенденции к снижению производственных издержек и, соответственно, цен, но с другой - отличается значительной рыночной властью и усиливает монополизацию.
В условиях острой конкурентной борьбы не только отдельных хозяйствующих субъектов, но и целых территорий (муниципалитетов, регионов, стран) поиск источников их развития является крайне важной задачей, стоящей перед органами власти всех уровней. Как свидетельствует мировой опыт, одним из таких источников является формирование в приоритетных отраслях экономики (машиностроение, металлургия, химическая, лесопромышленный комплекс, сельское хозяйство и т.п.) вертикально интегрированных структур, так или иначе подконтрольных государству .
По этой причине в настоящее время основу экономик развитых стран мира составляют крупные компании, носящие характер транснациональных. Ключевой характеристикой данных структур, позволяющей повысить уровень их конкурентоспособности на мировых рынках, является создание единых технологических цепочек добавленной стоимости в рамках одной организационной структуры, что ведет к возможности минимизации издержек производства за счет использования трансфертных цен, устранения «двойной маржинализации» и нулевой рентабельности на промежуточных технологических этапах. Их деятельность позволяет концентрировать производственный, денежный и товарный капитал, увеличивать скорость его воспроизводства, внедрять инновации, производить продукты с высокой добавленной стоимостью, выходить на мировые рынки .
При этом следует отметить, что функционирование вертикально интегрированных структур в экономике России характеризуется некоторыми особенностями, которые определяются условиями формирования данных компаний после разрушения основных производственных цепочек, вызванным распадом СССР. В основном их создание происходило в 90-х гг. ХХ века в соответствии с федеральными и региональными нормативно-правовыми актами или через приобретение в ходе приватизации собственником недооцененных предприятий. Структура таких субъектов зачастую не позволяла полноценно реализовать вертикальную интеграцию производственного капитала, так как при принятии решении о вхождении в структуру использовался не экономический принцип (технологическая общность), а доступность активов для инициатора объединения. Поэтому эффективность функционирования таких компаний зачастую крайне низкая. Эти обстоятельства обусловили актуальность данного исследования.
Целью исследования является изучение теоретико-методических основ вертикальной интеграции, обоснование направлений и инструментов повышения ее роли в формировании технологических цепочек добавленной стоимости и обеспечении на основе этого роста экономики России и повышения уровня ее конкурентоспособности.
Основной научной гипотезой исследования является положение о том, что в настоящее время рост экономик развитых стран мира и их технологическая модернизация обеспечивается за счет функционирования крупных вертикально интегрированных структур, которые производят продукцию высокого передела, являющуюся конкурентоспособной на мировых рынках, вносят значительный вклад в формирование добавленной стоимости (ВВП) страны и выступают «локомотивами» роста всей национальной экономики.
Для достижения поставленной цели были использованы методы анализа, сравнения, обобщения, экономико-математические методы, а также табличные и графические приемы визуализации данных.
Вертикальные интеграционные процессы в экономиках развитых странах мира начали особенно активно развиваться с 50-х гг. ХХ века . Сам же термин «вертикальная интеграция» впервые появился в англосаксонской литературе в 60-х гг.
Основное различие существующих определений вертикальной интеграции заключается в степени контроля одной фирмы над другой, который возникает в результате объединения различных технологических стадий цепочки добавленной стоимости. В настоящее время сложился подход (Г. Мюллер, Л. Фишер и др.), согласно которому под вертикальной интеграцией понимают долгосрочные контрактные взаимоотношения между независимыми хозяйствующими субъектами, находящимися на различных стадиях технологической цепочки . При этом не предусматривается ни слияния, ни смены права собственности. Вместе с тем, на наш взгляд, этот подход не является полностью верным, поскольку в данном случае не исключается риск оппортунистического поведения контрагентов, а также не выполняется основной закон вертикальной интеграции – нулевая рентабельность промежуточных стадий.
Существует и другой, противоположный подход, согласно которому контроль над собственностью является ключевым признаком вертикально интегрированных структур. (М. Аделман). Данная трактовка отражает мнение большинства экономистов о том, что вертикальная интеграция предполагает полный контроль фирмы над несколькими стадиями производства. При этом такая компания обычно создается через слияние (поглощение) и сочетает в себе контроль над собственностью и поведением участников.
Поэтому, на наш взгляд, вертикальная интеграция
представляет собой экономическое, финансовое и организационное слияние независимых ранее хозяйствующих субъектов, участвующих на разных технологических стадиях производственного процесса в производстве, распределении и сбыте продукции с целью получения дополнительных конкурентных преимуществ на рынке.
Основным элементом взаимодействия участников в рамках вертикального интегрированной структуры является звено «поставщик – потребитель» (рис. 1 ).
Рисунок 1. Звено взаимодействия участников в рамках вертикальной интеграции
На рисунке представлены два хозяйствующих субъекта, являющихся участниками интеграции: первое выступает поставщиком ресурсов для производственной деятельности, а второе – их потребителем. «Поставщик», «потребитель» вместе участвуют в производстве продукции и, соответственно, в формировании финансового результата (пунктирными линиями на рисунке представлены границы фирмы, обусловленные отношениями существующих прав собственности).
При этом в процессе взаимодействия «поставщик» продает сырье (материалы, полуфабрикаты, продукцию на реализацию и др.) хозяйствующему субъекту, являющемуся его «потребителем». В рамках выделенных границ отношения между предприятиями могут быть построены не на рыночной, а на иерархической координации взаимодействия участников, которые диктуются менеджментом головной компании (собственником) интегрированного образования. Это позволяет минимизировать транзакционные издержки и изыскивать дополнительные возможности, связанные с генерированием синергетических эффектов.
В действительности же в состав интегрированного образования может входить гораздо больше субъектов, формирующих цепочку, состоящую не из одного, а двух и более звеньев. В число участников также могут входить структуры, не связанные технологическими процессами, но они тоже вносят существенный вклад в совокупный эффект, поскольку обеспечивают необходимую финансовую и иную инфраструктуру.
Организационной формой вертикально интегрированных хозяйствующих субъектов являются холдинговая компания, стратегический альянс, вертикально интегрированный концерн, транснациональные корпорации (ТНК).
Выделяются два основных вида вертикальной интеграции:
1) «интеграция назад» (обратная) – компания приобретает либо усиливает контроль над поставщиками, что позволяет уменьшить зависимость ее хозяйственной деятельности от колебания цен на комплектующие изделия и прочих запросов поставщиков, добиться понижения их цены, улучшения качества сырья и материалов.
2) «интеграция вперед» (прямая) – объединение с последующими стадиями цепочки создания стоимости (потребителями произведенной продукции). Предприятие присоединяет к себе организации, выполняющие сбытовые функции (перевозка, логистика, сервис, собственно продажа) .
Схематично данные направления формирования вертикально интегрированной компании на примере нефтегазовой сферы представлены на рисунке 2 .
Рисунок 2. Вертикальная интеграция в нефтегазовой сфере
Составлено по: .
Вертикальная интеграция может быть полной и частичной . Полная интеграция означает, что вся продукция, произведенная на первой технологической стадии, поступает на вторую без продаж или закупок со стороны. Частичная интеграция существует в тех случаях, когда стадии производства не обладают внутренней самодостаточностью.
Среди других характеристик можно выделить длину, ширину и степень вертикальной интеграции.
Длина определяется числом звеньев в производстве и сбыте конечной продукции, объединенных (находящихся в собственности) или контролируемых одной фирмой.
Ширина вертикальной интеграции – число фирм одного звена цепочки производства или сбыта продукции, контролируемых одной фирмой-инициатором интеграции.
Степень вертикальной интеграции определяется тем, какой контроль имеет ее инициатор над интегрированными фирмами.
Вертикальная интеграция обеспечивает корпоративным структурам, возникающим на ее основе, значительные преимущества .
Во-первых, достигается увеличение объемов получаемой предприятием прибыли за счет решения проблемы «двойной маржинализации».
Во-вторых, уменьшается неопределенность в предложении комплектующих, осуществляется их поставка «точно в срок».
В-третьих, появляется возможность перераспределить риски по всей цепочке.
В-четвертых, уменьшаются транзакционные издержки.
В-пятых, возникает значительное количество побочных эффектов (овладение дополнительной информацией, оптимизация налогового бремени и т.п.).
В-шестых, диверсификация производства, позволяющая снизить общий риск хозяйствования .
Однако наряду с объективными преимуществами интеграции исследователи выявляют, а практика ее реализации иногда свидетельствует и о наличии потенциальных издержек такого объединения, к числу основных из которых можно отнести:
- сложности при приспособлении разных корпоративных культур .
снижение эффективности производства и рост издержек на единицу продукции в связи с отказом от разделения труда и специализации;
увеличение масштаба фирмы усложняет процесс управления ею, а также обусловливает рост издержек на контроль и управление;
процессы слияния и поглощения сопряжены со значительным объемом финансовых расходов на совершение такого рода сделок;
вертикальная интеграция создает барьеры входа на рынок и обеспечивает монопольную власть фирм-продавцов. Это снижает конкуренцию на рынках промежуточной и конечной продукции.
снижение гибкости фирмы при изменении технологий;
При этом основными факторами, которые отрицательно влияют на деятельность интегрированной бизнес-структуры, как правило, являются ошибки в планировании конечных результатов объединения, дестабилизирующие изменения рыночной ситуации в экономике, неэффективность вновь созданной организационно-управленческой структуры компании, несовместимость корпоративных культур, рост неконтролируемых статей расходов. Несмотря на это опыт свидетельствует о множестве удачных примеров вертикальной интеграции, благодаря чему компании вышли на качественно новый уровень организации бизнеса и добились быстрого его роста.
Для объективного анализа уровня вертикальной интегрированности компании необходимо наличие определенных показателей. Одним из первых таких критериев является предложенный Аделманом в 1955 году показатель измерения вертикальной интеграции как отношения добавленной стоимости к доходу от продаж. Высокоинтегрированные компании отличаются низкими расходами на закупку товаров и услуг по сравнению с продажами.
В другой работе (Perry, 1998) был представлен обзор показателей, которые применяются в настоящее время в качестве меры вертикальной интеграции. В качестве таких показателей предлагается также использовать отношение стоимости выпуска вертикально интегрированных фирм к суммарной стоимости производства в экономике; отношение числа занятых в вертикально интегрированных фирмах к совокупному числу занятых в экономике; отношение добавленной стоимости к объему промежуточного потребления .
На наш взгляд, наиболее обоснованный и универсальный подход к оценке вертикальной интегрированности экономики разработал в своих исследованиях С.С. Губанов. Для этого использовался такой показатель, как мультипликатор добавленной стоимости, под которым понималось отношение совокупной величины товарной массы в экономике к стоимости первичных сырьевых ресурсов.
Развивая данный научный подход, адаптируем его к уровню хозяйствующих субъектов и докажем, что основу экономик развитых стран мира в настоящее время составляют крупные вертикально интегрированные компании, являющиеся основным источником добавленной стоимости (ВВП) этих стран, производят продукцию высоких технологических переделов, являющуюся конкурентоспособной на мировых рынках.
Применительно к уровню хозяйствующих субъектов под мультипликатором добавленной стоимости
будем понимать отношение совокупной величины товарной массы, произведенной предприятием, к стоимости первичных сырьевых ресурсов, вовлеченных в хозяйственный оборот:
где: М i – мультипликатор добавленной стоимости i-го хозяйствующего субъекта;
ТМ i – совокупная величина товарной массы, произведенной i-м предприятием;
С i – стоимость первичных сырьевых ресурсов, вовлеченных в хозяйственный оборот i-го предприятия;
Чем выше значение мультипликатора добавленной стоимости, тем большее количество стадий технологической цепочки и переделов проходит продукт, до того, как он превратится в конечный товар. Соответственно, для компаний, производящих в рамках единого технологического процесса продукцию с высокой добавленной стоимости, значение данного мультипликатора будут значительно выше, чем для дезинтегрированных хозяйствующих субъектов.
Апробируем данный методический инструментарий на примере крупнейших зарубежных и отечественных вертикально интегрированных компаний, ведущих свою деятельность в различных отраслях экономики (таких транснациональных компаний (ТНК), как Royal Dutch Shell, Sinopec, Daimler AG, BASF SocietasEuropaea и др.). Для этого были проанализированы их финансовые отчеты за последние несколько лет, позволяющие подтвердить истинность тезиса о большей эффективности интегрированных структур по сравнению с дезинтегрированными .
Значения мультипликатора добавленной стоимости по этим вертикально интегрированным структурам представлены на рисунке 3 .
Рисунок 3. Мультипликатор добавленной стоимости крупнейших зарубежных вертикально интегрированных компаний
Проведя анализ, можно сделать вывод о том, что крупные вертикально интегрированные структуры являются теми субъектами, которые вносят значительный вклад в формирование добавленной стоимости в экономике страны (ВВП), поставляют на рынок конкурентоспособный продукт высокого технологического передела и выступают «локомотивами» роста всей национальной экономики.
Поэтому важной задачей для федеральных и региональных органов власти России является осуществление трансформационных преобразований в экономике страны путем ликвидации ее дезинтегрированности и восстановления технологических цепочек добавленной стоимости в приоритетных отраслях народного хозяйства.
Для анализа текущей ситуации в экономике России были выбраны крупные отечественные вертикально интегрированные компании: химическая промышленность (ОАО «ФосАгро), нефтехимия (ОАО «ЛУКОЙЛ»), агропромышленный комплекс (АПХ «Мираторг»), машиностроение (ОАО «КамАЗ»), целлюлозно-бумажная промышленность (ОАО «Архангельский ЦБК). Проанализированы финансовые отчеты за последние несколько лет, позволяющие выявить особенности их функционирования и оценить уровень их вертикальной интеграции.
Динамика рассчитанного нами мультипликатора добавленной стоимости данных компаний в 2010 – 2014 гг. представлена на рисунке 4 .
Рисунок 4. Мультипликатор добавленной стоимости крупнейших отечественных вертикально интегрированных компаний
В целом, следует отметить, что значения мультипликатора добавленной стоимости Лукойла в 2010 – 2014 гг. ниже целого ряда зарубежных компаний-конкурентов (например, у Sinopec его значения превышают 10, BP plc. – 6, Royal Dutch Shell – 5), что в долгосрочной перспективе может быть фактором, ограничивающим его конкурентоспособность на мировых рынках энергетической, а главное, нефтехимической продукции. При этом за более длительный период и вовсе наблюдается снижение значений данного показателя: с 5,06 в 1999 году до 3,6 – в 2014 году. Одной из причин этого может быть некоторая трансформация бизнеса компании, увеличение товаров первого и второго переделов в общем объеме ее продукции и снижение доли продукции глубокой переработки.
Относительно невысокие значения мультипликатора на ОАО «КамАЗ» по сравнению с зарубежными компаниями-аналогами (например, на Daimler – 2,0-2,5) могут свидетельствовать о том, что существуют потенциальные возможности к дальнейшему формированию единой технологической цепочки производства, полному обеспечению хозяйственной деятельности компании материалами и комплектующими высокого качества и собственного производства. Именно формирование вертикально интегрированной структуры полного цикла, на наш взгляд, позволит повысить его конкурентоспособность компании за счет оптимизации издержек производства.
Повышению конкурентоспособности ОАО «Архангельский ЦБК» будет способствовать дальнейшее развитие производства и организация выпуска продукции еще более высоких переделов, т.е. осуществление интеграции «вперед» (например, организация производства мелованной бумаги и других товаров с высокой добавленной стоимостью).
Успешный опыт построения вертикально интегрированной структуры в сельском хозяйстве показывает АПХ «Мираторг». Полученные нами цифры свидетельствуют о высоком уровне вертикальной интеграции компании на уровне мировых лидеров отрасли. Формирование единой технологической цепочки по переработке сырья, производству и продаже конечной продукции обеспечивает высокую рентабельность холдинга, которая в 2013 году по показателю EBITDA составила 28,45 %.
В целом следует отметить, что значение мультипликатора добавленной стоимости в среднем по экономике России значительно ниже уровня развитых стран мира. Так, по расчетам С.С. Губанова и других исследователей, это значение в нашей стране составляет около 1,3-1,5, а в Соединенных Штатах Америки – 12,8, других развитых странах мира – 11-13 единиц .
Данные цифры свидетельствуют о том, что основные технологические цепочки в экономике России в настоящее время разрушены и ее основу составляют большое количество дезинтегрированных хозяйствующих субъектов, производящих в рамках одного предприятия продукцию лишь нескольких переделов. Объем российских высокотехнологичных товаров с высокой добавленной стоимостью ограничен, и они являются неконкурентоспособными на мировых рынках по сравнению с продукцией крупнейших ТНК, производящих аналогичную продукцию. Поэтому решение данной проблемы является крайне актуальной задачей для федеральных и региональных органов власти, поскольку лишь в этом случае удастся осуществить реальное технологическое перевооружение промышленности России, провести ее неоиндустриализацию на основе инноваций.
Создание вертикально интегрированных структур полного технологического цикла в экономике России предполагает разработку государственной политики, которая побуждала бы предприятия к созданию интегрированных образований и снижала издержки субъектов от рода объединения. Эта политика должна базироваться на использовании целого комплекса как прямых , так и косвенных инструментов (программно-целевое управление, устранение административных и прочих барьеров, прямое государственное инвестирование, льготные кредиты, лизинг, субсидирование процентной ставки, специальные налоговые режимы, протекционизм и т.п.). Однако на данный момент такая политика, способствующая развитию вертикальной интеграции в России, пока еще не сложилась.
В целом, формирование вертикально интегрированных структур – это целенаправленный процесс, обеспечивающий достижение стратегических целей развития предприятий и отраслей. На современном этапе развития экономики России исходя из задач, стоящих перед данными компаниями, основным инициатором их создания, на наш взгляд, должно стать государство в лице соответствующих федеральных и региональных органов государственной исполнительной власти. Основные этапы формирования вертикально интегрированных структур в отраслях экономики представлены на рисунке 5 .
Рисунок 5. Основные этапы формирования вертикально интегрированных структур в экономике
Составлено по:
Предпосылкой к формированию вертикально интегрированных структур в отраслях экономики (машиностроение, лесопромышленных комплекс, АПК и т.д.) является наличие межотраслевых связей между производителями и переработчиками продукции. Ключевой задачей, решаемой при этом, является создание хозяйствующей структуры, устойчивой к влиянию факторов внешней и внутренней среды, а также использование конкурентных преимуществ от эффекта масштаба и технологической зависимости интегрируемых стадий производства (обеспечение консолидации финансовых потоков, снижение потребности в оборотных средствах, увеличение совокупных активов, централизация бизнес-процессов).
Начальной фазой проектирования вертикально интегрированных компаний является проведение научных исследований, экспертизы и обоснование целесообразности объединения конкретных предприятий, находящихся на различных стадиях технологической цепочки, в форме вертикальной интеграции.
При этом определение наиболее эффективной формы при создании интегрированной структуры в данной ситуации весьма важно. Ее выбор должен осуществляться на основе соответствующих критериев, которые определяются исходя из анализа основных организационно-экономических и правовых форм интеграции, а также целей и задач формируемой интегрированной структуры.
К процессам по проектированию, управлению и контролю при формировании вертикально интегрированных структур помимо органов власти целесообразно привлекать координационные и совещательные органы. Они будут обеспечивать научно-методическое и общественное сопровождение данных процессов.
При проектировании и формировании интегрированных структур целесообразным является активное использование комплекса следующих экономических инструментов, стимулирующих процессы такого объединения предприятий:
1. Инструменты бюджетной политики:
- софинансирование мероприятий по развитию интегрированных структур на долевых началах с другими участниками.
предоставление субсидий за счет средств федерального и регионального бюджетов на компенсацию части процентной ставки по привлеченным кредитам;
осуществление прямых бюджетных инвестиций и предоставление кредитов;
предоставление государственных гарантий;
2. Инструменты инвестиционной политики:
- реструктуризации кредиторской задолженности хозяйствующих субъектов, входящих в состав проектируемой структуры, перед бюджетной системой;
предоставление инвестиционного налогового кредита;
3. Инструменты налоговой политики:
- предоставление налоговых льгот хозяйствующему субъекту;
совершенствование налогового законодательства на территории функционирования проектируемой вертикально интегрированной структуры;
При этом формируемая структура в своей хозяйственной деятельности должна быть экономически эффективной. Важнейшим критерием эффективности проведенной компанией вертикальной интеграции является ее способность в процессе дальнейшего функционирования в долгосрочном периоде создавать добавленную стоимость.
Таким образом, одним из ключевых условий проведения модернизации, неоиндустриализации отечественной экономики и превращения России в промышленно развитую державу является преодоление технологической разрозненности хозяйствующих субъектов, как это было во времена СССР, а также отмечается сейчас в развитых странах мира. В такой ситуации именно вертикальная интеграция может обеспечить реальную диверсификацию и структурную перестройку экономики, смычку добывающих и обрабатывающих отраслей.
Взаимодействие заказчика, вендора и системного интегратора в процессе реализации сложных ИТ
-проектов.
Михаил Попов, Инфобизнес.ru
Вендор - организация или физическое лицо, являющееся носителем торговой марки.
Беседа за круглым столом на конференции CIO -World, посвященная проблеме отношений заказчиков с вендорами, позволила сделать вполне логичный вывод. Для продуктивного взаимодействия заказчика с поставщиком напрямую, «поверх» посредника в лице интегратора, может оказаться полезной помощь еще одного посредника - консультанта. Но только этот консультант не должен быть заинтересован в продаже чего-либо, помимо своей услуги.
В большинстве ИТ -проектов задействованы три стороны: заказчик, производитель оборудования или программного обеспечения, а также посредник между ними в лице интегратора. Заказчик общается с интегратором, интегратор - с производителем, и эти два круга общения оказываются изолированы друг от друга. Так обстоит дело при внедрении простых информационных систем, однако если речь идет о сложных проектах, цена которых начинается с десятков тысяч долларов, внедрение происходит «пробой изоляции», и заказчик может вступить в непосредственное взаимодействие с производителем.
По словам Александра Москвина, начальника управления ИТ Российского фонда федерального имущества, для прямой работы с поставщиком есть две основные причины: «Во-первых, общение заказчика с поставщиком является способом воздействия на посредника - дистрибьютора или интегратора, а во-вторых, это способ воздействия на самого поставщика. Вендор обычно гораздо внимательнее слушает конечного потребителя, нежели интегратора, если тот ему рассказывает о своих нуждах: почему, например, нужно ускорить поставку и сделать ее не за двенадцать, а за восемь недель. Решать такие вопросы напрямую бывает эффективнее, нежели задавать их через цепочку посредников».
Кроме того, как правило, интеграторы хорошо справляются лишь с задачами, похожими на те, что они уже решали ранее. В случае же принципиально новых задач непосредственное взаимодействие заказчика и производителя может стать единственным способом преодоления временной некомпетентности местного интегратора и в конечном итоге пойдет ему же на пользу, позволив приобрести новый опыт. И тогда наличие регионального представительства у вендора может стать важным конкурентным преимуществом.
Директор по ИТ новосибирской компании «Топ-книга» Сергей Плаксиенко считает, что с вендором нужно общаться по стратегическим вопросам, таким, например, как наличие сервис-центра в регионе, содержание регионального склада и др. В то же время, по его словам, в Новосибирске лишь у одного из нескольких известных вендоров есть полноценный офис, куда удобно обращаться заказчикам. «Общение через местного системного интегратора нас не устраивает из-за качества услуг последнего. Я могу изменить ситуацию, только общаясь с вендором, потому что не могу повлиять на системного интегратора напрямую. Получается замкнутый круг», - говорит он.
Андрей Дубских, начальник департамента информационных технологий компании «Протек», указывает на роль вендора как гаранта стабильности на рынке: «Взаимодействие с производителем оборудования необходимо, потому что качество комплектующих и цены на рынке сильно варьируются. С поставщиком можно договориться, например, о плановой поставке техники, определить границы цен, бюджет и т. п.». Андрей Дубских подчеркивает, что взаимодействие с вендором имеет смысл лишь в том случае, если в компании существует продуманная ИТ -стратегия. Основным условием ее построения, в свою очередь, является бизнес-стратегия, в которую органично включены вопросы централизованного финансирования ИТ . Однако последнее условие, по наблюдению директора по ИТ -консалтингу компании «Борлас» Владимира Ананьина, в 90% случаев не выполняется: «Либо у руководства компании существуют смутные представления об ИТ -стратегии, либо у разных управляющих отсутствует согласие по поводу целей развития. А от этого согласия зависит развитие взаимоотношений с поставщиками, будь то консультанты, поставщики программного обеспечения или вычислительной техники. Если ресурс, выделяемый на развитие информационных технологий, недостаточно специфицирован и за него отвечают различные подразделения, то могут возникать самые разные сценарии, в том числе и сценарий „дикого рынка“, когда заказчик становится ареной неупорядоченной конкурентной борьбы нескольких поставщиков (иногда, впрочем, он специально устраивает такую борьбу с целью добиться снижения цены или получения иных выгодных условий)».
|
Персональный вопрос
Взаимодействие заказчика, вендора и системного интегратора по ходу реализации сложных ИТ
-проектов часто сопровождается интересным процессом, наличие которого стороны почему-то не очень любят признавать. А без признания явления трудно и бороться с ним, если оно вредно, и использовать его во благо, если оно полезно. Речь идет о миграции самой дорогой составляющей информационных технологий - компетентных сотрудников. «На любом из участников проектной группы со стороны заказчика неизбежно появляется печать брэндов, которые повышают его рыночную стоимость, - подтверждает директор по ИТ -консалтингу компании „Борлас“ Владимир Ананьин, - с этой проблемой мы хорошо знакомы, она всегда возникает в крупных проектах». В качестве профилактики Владимир Ананьин советует включать в соглашение о проектной группе пункт «о непереманивании» и четко указывать роли исполнителей. Соглашение о проектной группе имеет статус приложения к договору и начинает обсуждаться с заказчиком либо до контракта, либо параллельно с ним. Однако, подчеркивает Владимир, «нельзя не учитывать интересы реальных участников, которые вольны уйти и наняться на работу, причем сотрудник может перейти не от заказчика к интегратору или наоборот, а, например, к конкуренту. И здесь многое зависит от самого клиента. Занимаясь внедрением, мы могли наблюдать, как ввод системы в эксплуатацию сопровождается серьезной работой кадровой службы заказчика, с одной стороны, по продвижению персонала, бывшего в проектной группе, и, с другой, по выводу людей с освобождающихся должностей на пенсию». Михаил Попов, менеджер Sun Microsystems по развитию бизнеса, придает большое значение ротации кадров внутри корпорации, когда сотрудникам предлагают поработать на разных должностях и специальностях в течение нескольких лет. По его мнению, это позволяет лучше реализовать их потенциал. Однако переход людей между компаниями он также считает явлением почти неизбежным: «Если вы работаете с технологиями одного вендора, инвестируя в них свое время и способности, вы добиваетесь определенной стоимости на рынке. Вы можете поднять свою стоимость, инвестировав время и ресурсы в технологию другого вендора. И переход часто обусловлен именно этой причиной - человек реализовал себя в одном направлении и теперь хочет взглянуть на мир под другим углом. Любая корпорация не может позволить себе в течение нескольких лет существовать с одним набором сотрудников. Ей всегда нужна „новая кровь“». По мнению Андрея Зотова, вице-президента Verysell по вопросам стратегического планирования и корпоративного управления, как системные интеграторы, так и ИТ -службы предприятий «раздувают» проблему кадров. По его словам, «в мировой практике считается нормальным ежегодное двадцатипроцентное обновление персонала ИТ -службы. Технологии и приоритеты все время меняются, и приток и отток специалистов считается положительным фактором, которого не нужно бояться, но нужно управлять им». И даже у неэффективных на первый взгляд действий в отношении персонала могут возникнуть отсроченные положительные эффекты. В качестве примера приводят компанию SAP , которая в середине 90-х годов в России занималась обучением специалистов, уходивших после обучения из компании. В результате получился большой рынок специалистов, которые стали продвигать SAP у клиентов, благодаря чему последовал резкий рост продаж. «Первый состав выученных специалистов уходит всегда, но на нем можно научиться, что нужно сделать, чтобы специалисты не уходили», - говорит Михаил Елашкин. А готовность компании вкладывать деньги в обучение принимаемых на работу сотрудников значительно расширяет диапазон выбора. «Нам есть из кого выбрать потому, что люди знают: мы будем учить. И это тоже добавочная ценность, та репутация, которая позволяет нам выбрать правильный персонал», - подчеркивает Сергей Хмельников, ИТ -менеджер British Petroleum. |
Конечно, одного желания заказчика не всегда достаточно для того, чтобы работать напрямую с вендором. Михаил Попов, менеджер Sun Microsystems по партнерским маркетинговым программам, подчеркивает, что его компанию в первую очередь интересуют крупные проекты, которые находятся в русле стратегического направления развития информационных технологий: «Вопросы, касающиеся сроков поставки, качества продукции, цен, относятся больше к компетенции дистрибьютора, а с несложными задачами, например с задачей автоматизации удаленного офиса с десятью сотрудниками, вполне справится сертифицированный интегратор». Очевидно, подразумевая, что вендор - явление в этом мире более долговременное и неизменное, нежели местный интегратор, Михаил Попов утверждает, что принятие решения о том, нужно ли работать напрямую с вендором, или заказчику можно обойтись собственными силами или силами системного интегратора, лежит как раз в области оценки общей стоимости решения и рисков, зависит от того, как далеко в будущее смотрит заказчик.
Сложной для вендора оказывается ситуация, когда заказчик смотрит слишком далеко и имеет не только далеко идущие планы по развитию собственной ИТ -инфраструктуры, но и хочет возложить на производителей оборудования и ПО частичные финансовые гарантии эффективности предлагаемых ими решений. «Основной вопрос заключается в том, кто понесет ответственность, если инвестиции в ИТ окажутся неудачными, если решение не будет соответствовать тому, что было обещано. Для такой постановки вопроса российский рынок еще молод, компаний, которые готовы взять ответственность за решение, мало (на мировом уровне такие гарантии может предоставить, например, IBM Global Services)», - говорит Андрей Кельманзон, начальник службы заказчика НК «ЮКОС ». Критерием успешности проекта, по его словам, может являться достижение определенных целей, например экономических показателей, но не внедрение системы как таковое. Иными словами, бизнес выступает в роли критериального оценщика успеха внедрения.
Вице-президент по вопросам стратегического планирования и корпоративного управления компании Verysell Андрей Зотов рассматривает готовность партнера взять на себя часть рисков внедрения как весомое конкурентное преимущество: «Нескольких важных клиентов мы смогли приобрести только тогда, когда предложили взять на себя ответственность за половину стоимости проекта (а в некоторых случаях даже больше), при этом гарантируя определенные сроки внедрения. Так что это важно при работе с крупными заказчиками».
. П являются:
Отход от рыночных цен;
Повышение общей прибыли;
Технологические преимущества и защита технологии.
отрицательные стороны :
Основные стратегии диверсифицированного роста. Причины использования фирмами стратегий диверсификации.
Диверсификация производства означает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие стратегии:
1. Стратегия концентрической диверсификации - означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собственных целей.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.
3. Стратегия конгломератной диверсификации - расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта.
Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП (стратегическое хозяйственное подразделение) или одной ассортиментной группы. Фирма начинает увеличивать выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.
Стратегии интеграции.
Стратегия интегрированного роста:
1. Стратегия горизонтальной интеграции - означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию.
Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода.
Слияние - это объединение примерно равных партнеров, в результате которого вновь созданная компания получает новое название. Поглощение - это объединение, при котором более крупная компания приобретает и интегрирует в свою структуру бизнес меньшей компании.
Осуществление слияний и поглощений оказывает положительное воздействие на конкурентное положение и возможности объединяющихся компаний, так как способствует:
освоению новых географических регионов;
укреплению финансового положения;
укреплению технологического преимущества;
расширению ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых);
расширению производственных мощностей и ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых).
Однако слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату. К основным причинам неудач относят:
изначально завышенные ожидания;
возникновение проблем при интеграции (ожесточенное сопротивление работников, конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры и т.д.);
недостижение запланированного снижения издержек, расширения конкурентных возможностей, получения необходимой информации, навыков и т.д.
2. Вертикальная интеграция - проявляется в усилении контроля (приобретении) над посредниками, которые заняты распределением или продажами. При вертикальной интеграции, создаются собственные входы или выходы цепочки стоимости.
Существуют следующие причины вертикальной интеграции:
Слишком рискованный и ненадежный рынок;
Рыночная власть компаний смежных звеньев стоимостной цепи;
Необходимость высоких входных барьеров в отрасль;
Несформированный рынок.
Вертикальная интеграция может осуществляться в прямом и обратном направлениях. Обратная интеграция осуществляется в направлении контроля над поставками сырья и нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.
Обратная интеграция производится в случаях, если:
Имеющиеся поставщики дороги и ненадежны;
Организация конкурирует в отрасли, которая быстро растет;
Организация имеет необходимые ресурсы;
Особенно важны преимущества стабильных цен.
Прямая интеграция выражается в росте компании за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конечным потребителем. Прямая интеграция осуществляется, когда:
Существующая сеть распределения дорога и ненадежна;
Сеть распределения ограничена;
Компания обладает необходимым объемом ресурсов;
Преимущества стабильного производства особенно велики;
В целом вертикальная интеграция обладает рядом преимуществ и недостатков. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию бизнеса. П реимуществами вертикальной интеграции являются:
Экономия в издержках, связанная с лучшей координацией;
Гарантия поставок или продаж в периоды низкого спроса;
Улучшение контроля качества;
Отход от рыночных цен;
Повышение общей прибыли;
Вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны :
Может увеличить издержки, если используется собственное производство при наличие дешевых источников снабжения;
Может привести к меньшей гибкости в принятии решений;
При непредсказуемости спроса возможны потери, связанные со сложностью координации вертикальной интеграции;
Используются ресурсы капитала;
Требуют различные управленческие навыки.
Стратегии сокращения.
Стратегии целенаправленного сокращения применяются в тех случаях, когда необходима перегруппировка сил после продолжительного периода развития или в связи с необходимостью повышения эффективности работы в период спада и кардинальных изменений в экономике. Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирмы. Однако, при определенных обстоятельствах этот путь является единственно возможным вариантом, которого, к сожалению, невозможно избежать для дальнейшего роста и обновления бизнеса.
Выделяют три вида стратегий целенаправленного сокращения: сокращение расходов, ликвидация и сбор урожая.
При стратегии сокращения фирма закрывает или продает одно из подразделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса. Стратегия применяется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими или когда необходимо получить средства для развития более перспективных бизнесов, соответствующих долгосрочным целям предприятия.
Стратегия сокращения расходов имеет целью поиск возможностей уменьшения производственных издержек. Она близка к стратегии сокращения, однако, отличается тем, что принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временный характер.
Ликвидация представляет предельный вариант стратегии сокращения и применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела.
Стратегия сиюминутного успеха или «сбор урожая» предполагает отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу получения максимальных доходов в краткосрочном периоде. Применяется в бесперспективном бизнесе, который не может быть прибыльно продан, но может принести неплохие результаты в текущем периоде. Стратегия предполагает сокращение затрат на закупки исходных продуктов, рабочую силу и получение максимальных доходов от распродажи продукции за период сокращения производства.
Организация как функция управления.
Организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям («стратегия определяет организацию»). Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Более фундаментальный аспект устройства организаций - взаимоотношения полномочий , которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.
Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируют должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности. Полномочия и власть часто путают друг с другом.
Власть - представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий
Линейные и штабные полномочия.
Линейные полномочия - полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом . Результирующая иерархия называется скалярной цепью (цепью команд) .
Штабные полномочия не дают права командовать. Они выполняют функции совета. Штаб (административный аппарат): консультативный , обслуживающий и личный :
Консультативный . Руководство может пригласить специалистов на временной или постоянной основе для получения консультаций в определенной области знаний (в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).
Обслуживающий . В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг (кадры, связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду, юридические проблемы).
Личный . Разновидность обслуживающего аппарата, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий, но иногда достигает большой власти.
Обязательные согласования по определенным вопросам (например, с отделом маркетинга при запуске нового продукта).
Параллельные полномочия. Штаб имеет право отклонять решения линейного руководства. Целью является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок (законодательная, исполнительная и судебная власть; обязательная подпись главного бухгалтера на финансовых документах).
Функциональные полномочия. Штаб может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.
Делегирование полномочий. Принципы делегирования полномочий.
Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду.
Имеются 2 концепции процесса, с помощью которого могут передаваться полномочия:
Классическая концепция – полномочия передаются от высших к низшим уровням организации: акционеры => совет директоров => президент => руководители высшего звена => руководители среднего звена => руководители низшего звена => рабочие;
Концепция принятия полномочий.
Честер Бернард определил полномочия как “информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации”. По его мнению, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Эта концепция признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия.
Полномочия всегда ограничены. Внутри организации их пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передающимися подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации.
Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать . Власть определяет, что оно действительно может делать .
Принципы делегирования полномочий:
Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов - полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов
Принцип функциональной дефиниции - чем яснее определены результаты, чем четче определены делегированные организационные полномочия, тем больший вклад будет внесён в реализацию целей предприятия
Скалярный принцип – всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью.
Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.
Принцип единоначалия - чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.
Принцип безусловной ответственности – полная ответственность того, кому передали полномочия
Равенство полномочий и ответственности - ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее
Проектирование структуры управления организации.
Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Типы организационных структур управления:
Линейная организационная структура управления.
Функциональная организационная структура.
Линейно-функциональная (штабная) структура управления.
Матричная организационная структура управления.
Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов : анализ оргструктур; проектирование; оценка эффективности.
Первый этап - анализ оргструктур . Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией; аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев; функции управления - усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и пр. Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.
Второй этап - проектирование оргструктур . Методические подходы к проектированию оргструктуры управления можно условно объединить в четыре группы: 1) апологии - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях; 2) экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры; 3) структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры; 4) организационного моделирования - суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.
В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения. Требования к организационной структуре: 1.Оптимальность . Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. 2. Оперативность 3. Надежность , структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления. 4.Экономичность 5.Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. 6.Устойчивость структуры управления - неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).
Третий этап - оценка эффективности оргструктур . Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.
Линейная и функциональная структуры управления. Область применения.
Линейная структура
Линейная – это тип формальной структуры построенной на принципе управленческой пирамиды, при этом власть и полномочия, концентрируются на высших ступенях иерархической лестницы и постепенно снижается вниз к основанию пирамиды.
Линейная структура в чистом виде используется очень редко, только лишь в организациях простейшего типа, но как элемент присутствует почти во всех организациях, в которых на основе принципа единоначалия строятся отношения между руководителями различных уровней.
Преимущества:
Единство подчиненности;
Полнота ответственности.
Недостаток:
Трудно обеспечить высокую компетентность принимаемых решений по всем функциям и областям управления.
2. Функциональная структура
Функциональная – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные конкретные задачи и обязанности. Создание этой структуры сводится к группировке организации по тем основным функциональным областям или направлениям деятельности фирмы, которые называются функциональными подразделениями. Наиболее типичные подразделения – производство, маркетинг, финансы, кадры. В чистом виде функциональная структура практически не используется, т.к. на предприятии действуют вертикальные связи (цепь команд) и горизонтальные охватывающие организацию на всех уровнях. Поэтому функциональная структура, как правило, сочетается с линейной и таким образом получается линейно-функциональная структура.
Преимущество:
Более компетентное решение ограниченного круга вопросов функциональными руководителями.
Недостатки:
Трудности согласования указаний нескольких начальников;
Снижение ответственности исполнителей в результате множественности подчиненности.
Механизм координации и интеграции работы подразделений при линейно-функциональной структуре управления. (см.46)
Линейно-функциональная структура – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.
В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.
Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.
Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.
Мы поможем найти эффективные решения ключевых бизнес-проблем!
Наша миссия - обеспечивать повышение эффективности предприятий c помощью современных технологий управления.
Центр Консалтинга и решений «Аргумент» позиционирует себя на рынке интеграции проектов и предлагает предприятиям различных отраслей и масштабов деятельности комплекс услуг (консалтинг, внедрение информационных систем управления, интеграция и поддержка информационных систем управления, обучение), направленных на создание и укрепление долгосрочных рыночных преимуществ заказчиков, повышение эффективности их работы. Эти услуги включают в себя стратегический и оперативный консалтинг (в частности, в сфере организационного развития и финансового менеджмента, маркетинга), IT-консалтинг, внедрение информационных систем управления предприятием, сопровождение информационных систем управления, подготовку персонала предприятий для использования современных систем управления, обучение сотрудников финансовых, экономических и кадровых служб. Результатом сотрудничества Центра с предприятием-заказчиком становятся не только консалтинговые рекомендации, но и эффективно работающее комплексное решение – информационная система управления предприятием. Элементами такого решения могут являться, например, различные ERP – системы, автоматизированные системы расчетов с абонентами (потребителями), SCADA – системы, АСУТП, системы управления документооборотом и потоками работ, хранилища данных, другие продукты. Специалисты Центра «Аргумент» в сотрудничестве с Заказчиком разрабатывают концепцию решения, проектируют его структуру и состав, осуществляют оптимальный подбор поставщиков и разработчиков отдельных компонентов решения, организуют и проводят работы по реинжинирингу бизнес-процессов и интеграции продуктов, обеспечивают ввод целостного решения в эксплуатацию, сопровождение и подготовку персонала. Мы объединяем лучшие технологии и продукты в единое эффективное решение и создаем аргументы Вашего успеха.
Преимущества Центра консалтинга и решений «Аргумент»:
Квалифицированные сотрудники
В Центре «Аргумент» работают более 50 высококвалифицированных специалистов. Ядро коллектива составили специалисты, имеющие многолетний стаж работы в крупнейших отечественных компаниях-разработчиках ИТ-решений, консалтинговых компаниях, в IT–департаментах и финансово-экономических службах предприятий реального сектора. Среди наших специалистов – кандидаты наук, дипломированные MBA, обладатели квалификационных дипломов и сертификатов. В ЦКР привлечены опытные эксперты по проведению консалтинговых работ в области стратегического менеджмента, оперативного менеджмента, IT-консалтинга. Привлечены профессионалы по проведению пуско-наладочных работ с многолетним стажем в крупных интеграционных проектах, квалифицированные эксперты по различным программным платформам для построения корпоративных информационных систем. Подготовку специалистов предприятий к использованию управленческих информационных систем осуществляют сертифицированные консультанты Учебного центра ЦКР, имеющие большой опыт по внедрению, интеграции и сопровождению автоматизированных систем управления. При выполнении крупных региональных проектов эта команда дополняется проверенными специалистами региональных партнеров ЦКР "Аргумент".
Эффективные технологии и решения
Наш принцип – используя надежные и эффективные технологии работ, объединять лучшие продукты в единое решение. Наш заказчик получает не только консалтинговые рекомендации, а реально работающую единую управленческую информационную систему. При выборе программного продукта для автоматизации системы управления предприятием мы исходим из логики проекта, которая диктуется требованиями, возможностями и интересами предприятия–заказчика. Эти преимущества позволяют нам гарантировать своим заказчикам получение максимального эффекта от использования, создаваемых нами, комплексных решений в сжатые сроки и при оптимальном уровне затрат.
Интеграция с партнерами
Партнерство с мировыми брэндами – поставщиками лучших решений в каждой из областей, затронутых интеграционным проектом. Среди наших партнеров, в частности, компании SAP, Microsoft, Oracle, Documentum, Галактика, Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, Московский Авиационный Институт (МАИ), Московский Технологический Университет Связи и Информации (МТУСИ).
Ресурсная, технологическая база и инфраструктура
Мы обладаем ресурсной, технологической базой, развитой инфраструктурой для оказания комплекса предлагаемых услуг и эффективной проектной интеграции. Для того чтобы предоставить деловому сообществу удобную дискуссионную площадку по управленческой проблематике и инновациям, Центр Консалтинга и Решений «Аргумент» совместно с партнерами реализует проект по регулярному проведению в России и за рубежом серии практических конференций под общим названием «Современные технологии управления предприятием». К участию в этих форумах мы приглашаем руководителей предприятий, ведущих специалистов, экспертов, всех, кто заинтересован в повышении эффективности отечественных компаний за счет оптимального выбора и использования управленческих систем. Совместно с Московским Авиационным Институтом, Институт финансов, экономики и менеджмента ЦКР «Аргумент» открыли Центр Корпоративного обучения. Учебный центр предлагает бизнес-образование по различным направлениям и разного формата.
Центр консалтинга и решений «Аргумент» уверенно смотрит в будущее, располагая всем необходимым для успешного выполнения своей миссии.
