Уральский социально-экономический институт
Академии труда и социальных отношений
Контрольная работа по дисциплине:
"Аудит и контроллинг персонала"
вариант № 3
Выполнила
студентка
группы ЭЗ – 504
Воложенина Евгения
Анатольевна
г. Челябинск
Введение
2. Инструментарий проведения аудита персонала
2.1 Интервью
2.2 Анкетные опросы и обзор отношений
2.3 Анализ отчетов
2.4 Внешняя информация
2.5 Эксперименты в области управления персоналом
3. Нормативы прямых затрат труда
Заключение
Список литературы
Введение
Персонал организации - это главная ценность, основное в понимании процесса управления.
Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их в жизнь всегда люди, действующие на основе своих жизненных интересов. С этим процессом напрямую связаны сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения проблем. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала - наиболее слабое звено управленческого аудита предприятия, проводя который акцентируют внимание на проблемах юридического сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес проектах, характере и направленности финансовых потоков, стандартизации и автоматизации системы управления, но не работе персонала.
Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т.п. Но существуют и специфические показатели:
· результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;
· удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации;
· текучесть кадров;
· соблюдение трудовой дисциплины;
· наличие конфликтов на всех уровнях отношений;
· характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации. Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита - аудит персонала. В данном случае термин "аудит" означает "экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений".
Аудит персонала - это "система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации".
Главная функция управления персоналом - это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации
Объект - система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.
Предмет - эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.
Цель аудита персонала - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.
1. Объект, предмет, цели и задач аудита персонала
Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции "управление персоналом").
Аудит персонала может применяться в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С последней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.
Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т.е. результаты работы.
Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.
Итак, аудит персонала:
· показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;
· повышает профессиональный имидж службы УП;
· стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;
· уточняет права и обязанности службы УП;
· обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;
· выявляет основные кадровые проблемы;
· гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;
· обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;
· стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;
· осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.
Внутрифирменное управление персоналом - это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.
Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями специальная и специфическая деятельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).
Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений.
Концепция управления персоналом - это концентрированное выражение методологии менеджмента в той ее части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, УП используется в аспектах:
· функций, которые специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри организации;
· управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.
Главная функция руководства персоналом - непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:
· постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;
· основополагающий характер управленческих функций. Деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;
· относительно большой объем властных полномочий. Власть линейных руководителей по отношению к подчиненным намного превосходит права функциональных менеджеров.
Субъект руководства персоналом - линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его новая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.
Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления.
· Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.
· Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.
· Управление персоналом: решение вопроса об Определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.
· Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных.
· Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.
Аудит персонала (от англ. audіt - проверка или ревизия отчетности) - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.
Главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и продуктивности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Организационно-кадровый аудит позволяет решить следующие задачи:
.определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;
. выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;
.определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
. выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их решения или снижению негативного воздействия.
В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом
наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, позволяющим решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.
Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность, объективность, сопоставимость с международным правом.
Аудиту подлежат три основные области:
1) процессы - управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;
2) структуры - эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемим процессам;
3) персонал - качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.
Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:
. оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных ха-рактеристики персонала;
. диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.
Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее успешного функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.
Определить кадровый потенциал по одному показателю невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:
- анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;
- анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;
-оценка укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
- оценка соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
- анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
- проверка и анализ данных об использовании рабочего времени;
- оценка текучести кадров, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
-определение в динамике численности работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
- исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного состояния, обеспеченность жильем и др.);
- сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);
-диагностика управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.
В процессе аудита должны быть изучены все составляющие системы работы с персоналом (основные параметры аудита кадровых процессов приведены в табл. 8.2). Это позволит разработать обоснованные рекомендации по результатам аудиторской проверки.
Таблица 8.2
Основные параметры аудита кадровых процессов
| Кадровые процессы | Содержание аудита кадровых процессов |
| 1.Планирование трудовых ресурсов |
1. Оценка имеющихся ресурсов, цели, условий и перспектив развития организации, будущей потребности в персонале 2. Оценка программ с точки зрения соответствия цели, оргкультуры, перспективе развития организации |
| 2. Набор персонала |
1. Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации 2. Оценка адекватности методов набора, которые предлагаются к использованию, с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии, тактике организации |
| 3. Отбор персонала |
1. Оценка результативности разработанной программы процедур оценки 2. Анализ изменений кадрового потенциала организации |
| 4. Адаптация персонала |
1. Оценка эффективности методов адаптации персонала 2. Выявление проблем, возникающих в период адаптации |
| 5.Система стимулирования |
1. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации 2. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения |
| 6. Обучение персонала |
1. Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирование мотивации к труду, создание благоприятной атмосферы в рабочих группах 2. Разработка и апробация альтернативных программ |
| 7. Оценка трудовой деятельности |
1. Оценка результативности используемых методик 2. Адаптация эффективных методик оценки |
| 8.Перемещение сотрудников |
1. Оценка эффективности системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга 2. Оценка результативности методов планирования карьеры 3. Оценка адекватности программ развития персонала цели, стратегии и состояния развития организации |
| 9.Подготовка руководящих кадров |
1. Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации 2. Оценка управленческого потенциала и выявления потребности в подготовке управленческого потенциала |
| 10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации |
1. Диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации 2. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (цели, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу) 3. Выявление потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникаций |
Таблица 8.3
Классификация типов аудита персонала
| Признак классификации | Тип аудита персонала | Основные характеристики |
| 1.Периодичность проведения |
текущий |
осуществляется по заранее установленному регламенту за определенный период времени |
|
оперативный (специальный) |
проводится по оперативному распоряжению руководства | |
|
регулярный |
проводится через определенные промежутки времени | |
| панельный | проводится с определенной периодичностью, по неизменной методике и инструментарию на одних и тех же группах людей | |
| 2. Полнота охвата исследуемых объектов | полный | охватывает все объекты |
| локальный | охватывает отдельную группу или один объект | |
| тематический | включает все объекты, но по одной тематике | |
| 3. Методика анализа | комплексный | применяется весь арсенал методов |
| выборочный | анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике | |
| 4.Уровень проведения | стратегический | оценка осуществляется на уровне высшего руководства |
| управленческий | оценка осуществляется на уровне линейного руководства | |
| тактический | оценка осуществляется на уровне службы управления персонала | |
| 5.Способ проведения проверки | внешний | осуществляется силами сторонних специалистов (организаций) |
| внутренний | осуществляется работниками самого предприятия | |
Аудит персонала осуществляется в четыре этапа:
1) подготовительный. На этом этапе определяются цель аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы (приказы, распоряжения), определяются сроки, задания, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
2) этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опрос, анкетирование, беседы, осуществляется предыдущая обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.
3) этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализируется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а затем по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.
4) заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.
По результатам аудита можно оценить:
. коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
. качественную структуру управленческого персонала;
. потребность в учебе;
. стиль управления;
. социально-психологический климат;
. инновационный потенциал;
. основные источники сопротивления изменениям;
. распределение персонала в рамках организации.
Контрольные вопросы к теме 8
В чем сущность контроля как одной из функций менеджмента?
Раскройте цель, функции, задачи, объект, субъект контроля.
Проанализируйте особенности внутреннего контроля.
Проанализируйте особенности внешнего контроля.
Охарактеризуйте основные этапы контроля.
Какие виды управленческого контроля вы знаете?
Рассмотрите составляющие процесса контрроля поведения работников в организации.
В чем заключаются особенности прямого управленческого контроля поведения работников в организации?
В чем заключаются особенности косвенного управленческого контроля поведения работников в организации?
Дайте характеристику эффективной системы контроля.
Что представляет собой управление по результатам? Какие этапы процесса управления по результатам вы знаете?
В чем особенности внутреннего и внешнего контроля в организации?
Что представляет собой аудит персонала? Какие задачи он позволяет решить?
Назовите основные параметры аудита кадровых процессов.
Рассмотрите классификацию типов аудита персонала.
Какие этапы проведения аудита персонала вы знаете?
Оглавление книги открыть закрыть
1. Без имени
2. НОРМАТИВНАЯ ПРОГРАММА КУРСА МЕНЕДЖМЕНТА
3. 1. ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
4. 2. РАЗВИТИЕ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ
5. 3. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
74. Аудит персонала: понятие, цели, задачи, методология
Аудит персонала - сущность данной процедуры заключается в оценке соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также диагностика причин возникновения проблем по вине персонала с формулированием конкретных рекомендаций для руководства.
Аудит персонала:
Оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;
Диагностика причин возникновения проблем по вине персонала;
Аудит персонала - незаменимый инструмент управления кадровым ресурсом компании, который позволяет решать следующие задачи в СМИ и медиа-холдингах:
Оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;
Оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;
Аудит профессиональных характеристик сотрудников (в том числе управленческий аудит, аудит в области продаж, аудит административно-технического персонала);
Выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;
Оценка совместимости сотрудников;
Определение потребности персонала в тренингах и обучении;
Формулирование должностных обязанностей и требований;
Оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов;
Формирование эффективной команды.
Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия. При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.
Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.
Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации. Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:
оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;
диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.
Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимым и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.
Оценка кадрового потенциала должна включать:
анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его соответствие организации;
оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персона лом технологического процесса;
оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста,
семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);
диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.
Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации.
75. Контроллинг персонала: основные понятия, цели и задачи
Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.
В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии. Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.
Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Как видно из предложенного определения, эта цель направлена на достижение определенного результата в управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и ее целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса.
Главная задача КП - осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции КП:
1.Информационно-обеспечивающая - построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.
2.Плановая - получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.
3.Управляющая - разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фак-тическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.
4.Контрольно-аналитическая - измерение степени достижения цели, ана-лиз запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.
Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба КП должна решать следующие задачи:
Предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;
Проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой КП;
Определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой КП на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;
Осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.
В КП, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (см. табл. 1).
Стратегический КП увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.
Оперативный КП реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.
76. Аудит функций управления персоналом
Аудит функции (системы) управления персоналом - это процесс анализа системы управления персоналом компании с целью выявления проблем и определения путей их решения, поиска возможностей повышения результативности и эффективности работы компании.
Цели аудита:
- Определить соответствие системы управления персоналом целям компании - способствует ли система достижению целей?
- Определить оптимальность работы системы - не тратим ли мы слишком много времени, денег и усилий на достижение этих целей? Есть ли проблемы, ошибки, злоупотребления?
- Оценить работу функции и отдельных исполнителей - да-да, и нас тоже!
- Найти пути оптимизации системы управления персоналом и определить перспективы развития.
Критерии оценки работы
- Организационная эффективность - если компания достигает целей, успешно работает и не имеет проблем - значит, и мы работаем хорошо, если же компания не успешна и в работе много проблем - значит и наша работа тоже неэффективна;
- Денежный критерий - вписываемся ли мы в рамки утвержденных бюджетов, экономим ли мы для компании деньги, оптимально ли мы расходуем деньги компании (в сравнении с компаниями-бенчмарками);
- Временной критерий - "все ли мы делаем вовремя" - выполняем ли мы наши планы, а также сколько времени у нас уходит на выполнение той или иной работы. Здесь нас тоже можно сравнить с предприятиями-бенчмарками;
- Подробный количественный критерий - нашу работу тоже можно измерять количеством обслуженных внутренних клиентов, количеством принятых на работу или уволенных, количеством проведенных интервью, опубликованных мемо, проведенных тренингов или совещаний, показателями текучести кадров. Иногда количественные критерии показывают эффективность работы - например, соотношение количества проведенных интервью и количеством принятых на работу;
- Бенчмаркинговый критерий - просто сравниваем себя с компанией-бенчмарком - ТАК ли мы выполняем функции и лучше мы или хуже их по выбранным количественным показателям;
- Достижение поставленных целей - если перед нами ставятся или мы перед собой ставим цели, соответствующие критериям "СМАРТ", значит, цель является измеримой, то есть уже содержит в себе какую-то меру, по которой можно оценивать достижение цели. Например, если мы должны были принять на работу 10 человек и приняли 10, мы достигли цели, а если приняли 8, то мы достигли цели на 80%;
- Оценка эффекта - даже если не была сформулирована СМАРТ-цель, все наши действия имеют какой-то результат, по которому они могут оцениваться. Если в результате проведенного тренинга для торговых агентов объем продаж компании вырос на 1,5%, мы можем оценить эффект от обучения, если в результате изменения системы стимулирования текучесть персонала уменьшилась с 22% в год до 3%, мы тоже можем оценить эффект от нашей работы;
- Реакция или оценка стейкхолдеров - наверное, самый важный критерий, так как все мы работаем с внутренними клиентами. С помощью этого критерия мы оцениваем нашу работу по ее восприятию нашими внутренними клиентами (работниками, менеджерами), по их удовлетворенности, наличию жалоб, отзывам и т.п.
Антикризисное управление
77. Сущность и классификация кризисов в социально-экономической системе. Причины возникновения, последствия, стратегии выхода.
Антикризисное управление - управление, направленное на преодоление уже существующих кризисов.
Понятие кризис связано с понятием риск. Любая соц-экономическая система в любом своем виде и любой форме имеет 2 тенденции существования:
1. функционирование - это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих ценность системы, ее качественная определенность и сущностные характеристики.
2. развитие - это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся среды.
Функционирование сдерживает развитие, и в тоже время является его питательной средой. Развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает более хорошие условия для его устойчивого существования.
Кризис - это крайнее обострение противоречий в соц-экономической системе.
Типология:
1.по масштабам проявления:
Общие - охватывают всю соц-экономическую систему.
Локальные - только часть.
2.по проблематике кризиса:
Макрокризисы - присущи большие объемы и масштабы проблематики.
Микрокризисы - 1 проблема.
3.по структуре отношений в соц-экономической системе (по дифференциации проблематики ее развития):
Экономические - кризисы, отражающие острые противоречия в экономике предприятия (производства и реализации товара). Финансовые кризисы выделяются отдельно - финансовые противоречия в экономике предприятия.
Социальные - возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных групп. Отдельно выделяют политические - кризис политического устройства.
Организационные - проявляются как кризисы распределения функций, регламентации отдельных подразделений.
Психологические - кризисы психологического состояния человека.
Технологические - возникают как кризисы новых технологических идей, в условиях явно выраженных потребностей, технологическая несовместимость и т.д.
4.по непосредственным причинам возникновения:
Природные - вызваны природными условиями (землетрясение, ураганы, пожары).
Общественные
Экологические - это кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека (истощение ресурсов, загрязнение окр. среды).
5.по закономерности возникновения:
Предсказуемые (закономерные)
Неожиданные (случайные)
предсказуемые могут прогнозироваться, вызываются объективными причинами. Их разновидность - циклические кризисы.
6.- явные - которые протекают заметно.
Латентные (скрытые)
7.- глубокие кризисы (острые)
Легкие кризисы
8.- затяжные
Кратковременные.
Контроллинг персонала - современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, значительно возросшей в последнее время роли человеческих ресурсов на фирме (предприятии). Роль человеческих ресурсов во всех сферах деятельности возросла в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе.
Контроллинг персонала - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом предприятия.
Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения факторов увеличения производительности труда на предприятии. Главная задача контроллинга персонала – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом планов и отклонений от них.
Выделяют следующие основные функции контроллинга персонала :
- Информационно-обеспечивающая функция - это построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т.д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.
- Плановая функция - это получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.
- Управляющая функция - это разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба контроллинга персонала дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.
- Контрольно-аналитическая функция - это измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Но если наблюдается обратная тенденция, то данная служба обращается в соответствующие подразделения предприятия и сообщает о тревожных тенденциях. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.
Для реализации перечисленных функций служба контроллинга персонала должна решать следующие задачи :
- предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;
- проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой контроллинга;
- определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой контроллинга персонала на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;
- осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.
Рассмотрение контроллинга персонала в качестве системного объекта требует уточнения следующих параметров:
- целей контроллинга персонала и их иерархии;
- перечня элементов, составляющих систему;
- связей элементов между собой (механизма функционирования и развития);
- требований к контроллингу персонала как к системе;
- связей контроллинга персонала с внешней средой (уточнение влияния факторов на изменение системы контроллинга персонала, его включение в систему общеорганизационного контроллинга).
Поскольку контроллинг персонала является составной частью общефирменного контроллинга, то его цели не должны противоречить деятельности организации, а наоборот, быть производными от ее целей.
Это особенно важно, поскольку совпадение целей управления организацией и управления персоналом, является общим параметром эффективности: так как система управления персоналом - это встроенная часть системы управления предприятием; ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации.
В контроллинге персонала, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (таблица 1).
Стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.
Оперативный контроллинг персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров.
Например, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.
Составная часть всех вышеперечисленных задач - контроллинг рабочего времени (он должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала).
Основные направления контроллинга рабочего времени :
- определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;
- сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности труда и т. п.;
- представление результатов руководству, участие в обсуждении и внесение предложений;
- реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, например, основной причиной невыхода на работу может быть низкая престижность труда и работники не боятся, что их уволят, т. к. на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;
- обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.
В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например, количественные оценки могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественные - степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.
Для измерения и оценки качественных показателей в системе контроллинга персонала следует подходить неформально к выборам методов оценки. Целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов.
Например, измерять средний возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что полученным цифрам не будет соответствовать ни один человек на предприятии. Если половине сотрудников - 25-30 лет, а остальным – 50-60 лет, то средний возраст будет примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не работают. Поэтому правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 30-50 лет.
Вербальные (словесные) оценки следует использовать, когда трудно измерить явление. Например, уровень ответственности работников невозможно представить в цифрах - обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.
Для установления зависимости между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу стоит применять методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа , когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией или стажем работы.
Вся информация о персонале в системе контроллинга персонала собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.
Документальное обеспечение контроллинга персонала предполагает:
- Формулировку целей деятельности. Определение и ясная формулировка целей является необходимой предпосылкой для использования технологии контроллинга. Целевые установки для менеджмента подразделения могут, например, прийти в виде решения вышестоящего уровня управления компанией.
- Отражение этих целей в системе показателей. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде целевых значений показателей.
- Планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей. План действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.
- Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей. Контроль исполнения плана осуществляется через измерение фактических значений показателей регулярно и многократно в течение планового периода.
- Анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых.
- Принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.
Службу контроллинга персонала можно позиционировать на предприятии следующим образом:
- как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему контроллинга персонала, учитывающую особенности менеджмента персонала;
- как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;
- входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что контроллинг персонала потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;
- как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.
Необходимо отметить, что контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из финансового и управленческого учета.
Подразделению контроллинга персонала нужно использовать в своей работе также физиологические и социально-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности в измерении и оценке главного ресурса - персонала предприятия.
Слайд 2
Аудит персонала
это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.
Слайд 3
Цель аудита - оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации. Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации.
Слайд 4
Направления аудита персонала: оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала; диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности. Принципы: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.
Слайд 5
Методы аудита персонала
организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.; При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации
Слайд 6
2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;
Слайд 7
3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.
Слайд 8
Классификация типов аудита персонала
Слайд 9
Слайд 10
Слайд 11
Этапы аудиторской проверки
1. Подготовительный этап: формализацияидеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
Слайд 12
2. Этап сбора информации проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации.
Слайд 13
3. Этап обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и пр. форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки и пр.
Слайд 14
4. Этап обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций: Готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки; В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий, сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствования документации, уточнения. Оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудита мероприятий рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации
1. Информационное обеспечение по всем направлениям кадровой работы: планирование потребности в персонале, развитие работников, производительность труда, бюджет затрат на персонал, высвобождение сотрудников. 2. Планирование, анализ - получение прогнозной, целевой и нормативной информации о персонале на основе стратегических и тактических целей организации. 3. Управление - разработка предложений по устранению негативных тенденций на основе анализа отклонений плановых показателей от фактических. 4. Контроль - организация обратной связи, контроль достижения запланированных показателей в системе управления персоналом с учетом общих показателей эффективности предприятия.
Посмотреть все слайды
