Организации функционируют в различных сферах, преследуют различные цели. Естественно, что в таких рамках принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками.
Рассмотрим классификацию более подробно.
Степень повторяемости проблемы
. В зависимости от степени повторяемости проблемы можно выделить традиционные решения, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, и специфические - нестандартные решения. В первом случае необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, во втором - поиск решений связан с генерацией новых альтернатив.
Значимость цели . Принятие решения может преследовать собственную - самостоятельную тактическую цель или же быть средством в достижении стратегических целей более высокого порядка.
Срок реализации . Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок (нескольких часов, дней или месяцев) - решение будет краткосрочным. Для долгосрочных решений результаты осуществления могут быть удалены на несколько лет.
Сфера воздействия . Результат решения может сказаться на каком-либо сотруднике, одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, принятое с целью повлиять на работу организации в целом, будет глобальным.
Прогнозируемые последствия . Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Однако имеются решения, последствия которых необратимы. Такие решения требуют особого внимания и осторожности при их принятии.
Характер используемой информации . В зависимости от полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений.
Детерминированные решения - это те, при которых руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. То есть вероятность наступления результата близка к единице.
Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными. Это решения, принимаемые в условиях неопределенности, а следовательно, риска. Вероятность определяется в этом случае как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации и позволяющая сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.
В ряде случаев организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В тех случаях, когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, менеджеру приходится полагаться на свой опыт и интуицию.
Для стратегического и тактического управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Недостатком такого подхода являются большие затраты труда и времени. Кроме того, результат полностью зависит от достоверности информации, положенной в основу расчетов.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения - это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи и, как правило, не утруждают себя их проверкой, уточнением и оценкой. Поэтому решения могут быть недостаточно обоснованными, т.е. принимаемыми «с наскока».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях можно не обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенной последовательности действий, алгоритму.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления, поскольку снижает вероятность ошибки и экономит время. Поэтому целесообразно формализовать решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
Однако в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют способности, талант и личная инициатива менеджеров.
На практике же большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайними ситуациями.
В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:
интуитивные решения;
решения, основанные на суждениях;
рациональные решения.
Интуитивные решения.
Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.
Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения.
— Привет, студент! Надоело искать информацию?)
— Курсач/диплом/реферат быстро.
Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.
Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:
уравновешенные решения;
импульсивные решения;
инертные решения;
рискованные решения;
осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.
Для стратегического и тактического управления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
В зависимости от степени предварительной формализации различают:
запрограммированные решения;
незапрограммированные решения.
Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции.
Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.
Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.
Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.
Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.
Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:
какими должны быть цели организации;
как улучшить продукцию;
как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
как усилить мотивацию подчиненных.
В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.
Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.
Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается.
И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.
Показатели качества и эффективности управленческих решений
Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет, на самом деле, реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.
Параметры качества управленческого решения:
показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;
степень риска вложения инвестиций;
вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
- степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.
Управленческие решения могут быть классифицированы:
1. по функциональному содержанию:
- решения плановые,
- организационные,
- контролирующие,
- прогнозирующие.
2. по характеру решаемых задач:
- экономических,
- организационных,
- технологических,
- технических,
- экологических.
3. по уровням иерархии систем:
- на уровне системы,
- на уровне подсистем,
- на уровне отдельных элементов системы.
4. в зависимости от организации разработки решений:
- индивидуальные,
- коллективные.
5. по характеру целей:
- текущие (оперативные),
- тактические,
- стратегические.
6. В зависимости от подходов к принятию управленческого решения:
- интуитивные (решения основаны на внутреннем убеждении руководителя в состоятельности принимаемого решения),
- решения, основанные на суждениях (когда наибольшее значение имеют предыдущий опыт и схожие ситуации, которые складывались ранее),
- рациональные решения (связаны, как правило, со сложными ситуациями внутри предприятия, когда требуется тщательный анализ, разрабатываются решения тактического и стратегического характера),
- экспертные (связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей).
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению.
В связи с этим принято различать следующие типы решений:
1.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
2.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».
3.
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
4.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
5.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Классификация управленческих решений по следующим признакам:
1. Источник возникновения:
- инициативные (творческий вклад руководителя)
- по предписанию (функциональные обязанности)
2. Способ доведения решений:
- устные
- письменные
- виртуальные
3. Субъект принятия решения:
- индивидуальные
- групповые
4. По повторяемости выполнения:
- рутинные (традиционные)
- новаторские (творческие)
5. По времени действия:
- стратегические
- тактические
- оперативные
6. По прогнозируемым результатам:
- с определенным результатом
- с вероятностным или неопределенным исходом
7. По характеру разработки и реализации:
- уравновешенные
- импульсивные
- инертные
- рискованные
- осторожные решения
8. По методам переработки информации:
- алгоритмические (математические и статистические методы)
- эвристические (логика, интуиция)
9. Содержание решений:
- экономические
- технические
- социальные
- организационные
10. По типу проблемы:
- хорошо структуризованные
- слабо структуризованные
- неструктуризованные.
Классификация УРпроводится по следующим признакам:
Ø этап выведения товара на рынок (стратегический маркетинг, НИОКР, подготовка производства, вывод продукта на рынок, продажа и др.);
Ø подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);
Ø сфера действия (социальные, технические, технологические, экономические, производственные, финансовые, организационные и др.);
Ø по уровню управления (решения высшего, среднего и низшего руководства);
Ø по источнику возникновения решения (инициативные, программные [по предписанию], по предложению «снизу», ситуационные);
Ø цели (коммерческие и некоммерческие, количественные, качественные, общие частные, одноцелевые, многоцелевые);
Ø ранг управления (верхний, средний, низший);
Ø степень регламентации, т.е. жесткость установления сроков и условий действия подчиненных (регламентирующие, ориентирующие, рекомендующие);
Ø масштабность (комплексные и частные решения);
Ø степень неопределенности исходной информации (детерминированные, вероятностные [рисковые], неопределенные);
Ø производственный охват (для всей фирмы, специализированные);
Ø число решений в процессе их принятия (одно- и многоступенчатые);
Ø ЛПР (коллективные, коллегиальные, единоличные, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
Ø сроки действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
Ø характер решения, связь с иерархией планирования (стратегические, тактические и оперативные);
Ø объект воздействия (внешние и внутренние);
Ø повторяемость (разовые, повторяющиеся);
Ø методы формализации (текстовые, графические и математические);
Ø формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, инструкция, указание, просьба);
Ø по учету изменения данных (жесткие, гибкие);
Ø независимость (автономные, дополняющие друг друга);
Ø уникальность (стандартные [программируемые] и нестандартные, рутинные и новаторские);
Ø сложность (ситуационные, рутинные, ведомственные; решения средней сложности [текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях]; инновационные и стратегически решения);
Ø способ передачи (вербальные [устные], письменные и электронные);
Ø принцип принятия и обоснования решения (интуитивные, основанные на суждении, рациональные);
Ø личностные особенности менеджера (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения);
Ø по методам разработки (количественные, эвристические).
Коллективные решения принимаются группой людей, которые могут иметь различные должности, полномочия, права, степени ответственности и т.д. (коллективы предприятий, рабочие группы по проблемам). Коллегиальное решение – решение, принятое группой равноправных участников (советами, правлением и т.д.).
Количественные решения основаны на применении математических методов и моделей, например, методы математического программирования, статистические методы. Эвристические решения основаны на использовании логики, интуиции, опыта.
Детерминированные решения принимаются в условиях определенности при наличии полной информации. Вероятностные (рисковые) решения принимаются в условиях вероятностной определенности (риска). Неопределенные решения принимаются в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.
Регламентирующие решения , исключая самостоятельность, полностью направляют деятельность подчиненных. Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных. Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.
Соотношение инициативных, ситуационных и программных решений в определенной степени характеризует стиль управленческой деятельности. Так, отсутствие инициативных решений свидетельствует о преобладании формального подхода руководителя к своим обязанностям или о его неспособности самостоятельно руководить объектом. Большое количество ситуационных решений , т.е. вызванных сложившейся обстановкой в управляемом объекте, приводит к выводу о наличии недостатков в управлении, о неэффективности построения и функционирования системы менеджмента в целом.
По признаку уникальности 90% решений являются программируемым (стандартными) и связаны с закупкой товара, подбором кадров, формированием ассортимента и т.д. Нестандартные (непрограм-мируемые) решения имеют разовый творческий характер и связаны с разработкой новых технологий, формированием новой структуры. Для программируемых решений отработана структура самого решения и процедура его подготовки и принятия, в то время как непрограммируемые решения требуют творческого подхода к разработке.
Обычно в принятии любого решения имеют место в различной степени три момента: интуиция , суждение и рациональность . При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
В основерешения, основанного на суждении лежат знания и осмысленный в отличие от интуитивных решений опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, менеджеры выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Проблема состоит в том, что прошлые суждения невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области.
Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов анализа, обоснования и оптимизации.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею, анализируют и взвешивают все «за» и «против». Импульсивные решения – это те, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками". Инертные решения становятся результатом осторожного и подконтрольного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не проводят тщательного обоснования своих гипотез, т.к. уверены в себе, не боятся потенциальных опасностей и готовы рискнуть. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Наилучший вариант действий принято называть оптимальным. Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора.
Решение называется допустимым (рациональным), если оно удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим.
Стратегические решения прежде всего связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3-5 лет).
Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют стратегическими решениями для этого интервала времени. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические - преимущественно руководителями среднего звена.
Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Оперативные решения определяют содержание текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации. Иногда оперативные решения приобретают характер срочных решений. Решения по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен и многие другие могут носить оперативный характер, их принятие часто обусловливается изменением внешних и внутренних условий, хода выполнения планов.
Принятие решения может выполняться как формализованным, так и неформализованным путем.
В первом случае речь идет о решениях в высокой мере структурированных задач на основе достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рассматриваемых решений используются формальные средства - математические методы и вычислительная техника (как минимум - простые арифметические расчеты, например составление графика выхода на работу медицинских сестер исходя из задачи обеспечения необходимого соотношения между ними и числом больных).
Во втором случае решения выбираются преимущественно на основе мышления ЛПР и специалистов, т.е. неформальным образом.
Частично формализуемые решения в большей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Например, для обработки данных эвристического происхождения используются математические методы.
Управленческое решение – это сознательный выбор из имеющихся вариантов и альтернатив направления действий, сокращающего разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Это вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Принятие управленческих решений в организации характеризуется как:
– сознательная и целесообразная деятельность, осуществляемая человеком;
– поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
– процесс взаимодействия членов организации;
– выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
– часть общего процесса управления;
– неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
– важное для выполнения всех других функций управления.
При принятии любого решения присутствуют три момента: интуиция, суждения и рациональность.
Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограм-мированные.
В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено, выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.
Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Как правило, интуиция обостряется вместе с приобретением опыта. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, но они основаны не только на интуиции, а и на знаниях и накопленном опыте.
Рациональные решения основаны на изучении экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации; на применении научных походов при анализе, прогнозировании и экономическом обосновании управленческих решений.
Так как решения принимаются людьми, то их характер отражает особенности личности менеджера. В связи с этим различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Инертные решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому они не оригинальны.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу.
