Первый этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:

внутренняя направленность отчетности и плановой информации;

отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы.

В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

Второй этап, 1950-1960-е гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется экстраполятивными прогнозными оценками объема продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап, 1960-1980-й гг., - управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

отход от экстраполирования оценок;

учет изменчивости факторов деятельности;

анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

альтернативность решений.

Четвертый этап, с начала 80-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Отличительными чертами такой системы управления являются следующие:

акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

децентрализация и демократизация управления;

рост значимости интуиции и усиления качественного подхода в оценках;

рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в табл.1.

Таблица 1. Сравнительные характеристики систем управления

Параметры	Управление на основе контроля	Управление на основе экстраполяции	Управление на основе предвидения изменений	Стратегическое управление
Предположения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются	Новые явления/ тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Основа управления	Контроль отклонений, комплексное управление	Целевое управление	Стратегический анализ	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность /реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
		С 1950-х гг.		С 1980-х гг.

Из табл. 1 видно, что сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего.

Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассмотреть как реакцию на усложнение управленческих задач.

Стратегическое планирование представляет собой специфический вид планирования на предприятии, научное обоснование которого началось совсем недавно. Стратегический менеджмент можно представить, с одной стороны, как деятельность, связанную с осуществлением комплекса действий, имеющих целью формирование одной или нескольких стратегий, с другой - как научную дисциплину, вырабатывающую методы, подходы, методики создания стратегии как особого вида плановых документов, с помощью которых предприятие в будущем будет способно успешно осуществлять свою предпринимательскую деятельность. При этом критерием успешности в зависимости от целей, специфики производства и рыночного окружения предприятия могут выступать разные показатели, например высокая эффективность и рентабельность, быстрая реакция на внешние изменения, приемлемый уровень инновационности и т.п.

Длительная эволюция управленческой деятельности показала не только необходимость, но и возможность стратегического менеджмента деятельности предприятия. Распространено мнение, что основной причиной возникновения теории стратегического менеджмента на предприятии является возрастающий уровень нестабильности внешней среды, под которой понимается высокая скорость и сложность факторов внешней среды, таких как спрос, техническое оснащение, технология, конкуренты, поставщики и т.д. Ее резкий рост в прошлом веке и привел к рождению новой концепции преодоления тех сложностей и проблем, которые были вызваны возрастающей нестабильностью и, как следствие, ростом неопределенности , то есть невозможности точного предвидения (прогнозирования) будущего изменения факторов внешней среды.

У. Кинг и Д. Клиланд в начале 80-х годов XX века высказывали мнение, что «хотя многое еще не сказано об ускоряющемся темпе изменений, в условиях которых функционируют современные организации, дух перемен стал неотъемлемой чертой образа жизни, и это признается большинством управляющих, по крайней мере, в принципе. В самом деле, перемены во всех сферах жизни стали ныне более быстрыми и обычными, тогда как в прошлом были относительно медленными и повергали в изумление, когда их в конце концов осознавали» . И. Ансофф отмечает, что «по сравнению с нынешним (постиндустриальным) динамизмом проблемы предпринимательства в индустриальную эпоху могут показаться стороннему наблюдателю несложными. Внимание управляющего целиком концентрировалось на делах бизнеса, заботах его собственного хозяйства. У него не было отбоя от желающих работать, если он предлагал разумную плату, а потребители не привередничали. Его редко беспокоили такие проблемы, как таможенные тарифы, валютные курсы, разница в темпах инфляции, культурные различия и политические меры, принимаемые с целью закрытия доступа на рынки. Научные исследования и разработки были управляемым инструментом повышения эффективности производства и улучшения качества продукции» . Другой ученый в области стратегического менеджмента М. Портер подчеркивает, что «за последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены, и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей» .

Таким образом, динамичные перемены сменили достаточно «комфортное» существование промышленных предприятий в прошлом на проблемы постиндустриальной эпохи, когда за пределами предприятия управляющие должны постоянно вести интенсивную конкурентную борьбу, отстаивая или увеличивая долю рынка, предугадывая требования клиентов, обеспечивая выпуск продукции высокого качества, и поддерживая высокую репутацию и т.д. Внутри предприятия они должны были вести неустанную борьбу за рост производительности труда путем улучшения планирования, более эффективной организации, автоматизации производственных процессов и т.д. Необходимо было при этом одновременно учитывать требования работников и обеспечивать рост производительности труда, сохранять конкурентные позиции на рынке, платить акционерам дивиденды на таком уровне, чтобы не терять их доверия, и оставлять достаточный объем нераспределенной прибыли для обеспечения роста производства.

Относительно характера изменений внешней среды современных предприятий можно отметить следующее:

• увеличение числа новых задач управления, многие из которых принципиально новы и не подлежат решению исходя из опыта, полученного ранее;
• изменение необходимых управленческих навыков и методов, в том числе методов планирования;
• разнообразие задач управления, которые усложняются, в том числе за счет расширения географических границ экономической деятельности;
• возрастание интеллектуальной и психологической нагрузки на высшее звено управляющих из-за сложности и новизны задач;
• рост вероятности неожиданных событий, к которым управляющие организации должны быть готовы;
• непоследовательность изменений внешней среды, наличие прерывистых изменений и, как следствие, непредсказуемость будущего.

Возрастающую нестабильность внешнего окружения промышленных предприятий в России увидеть несложно. По существу, экономический кризис во многих отраслях промышленности с начала 90-х годов XX века вызван не чем иным, как резким увеличением уровня нестабильности окружения, в то время как руководители предприятий, работавшие в плановой экономике, не смогли перестроиться на работу в условиях резко возросшей неопределенности и нестабильности внешней среды. Руководящий состав предприятий не был готов к таким изменениям и даже не прогнозировал подобный ход событий. Усиление конкуренции для руководителей российских организаций, во-первых, потребовало совершенно новых методов управления, во-вторых, вызвало необходимость изменения структуры управления в рыночных условиях. Ни для первого, ни для второго менеджмент бывших советских предприятий не имел достаточного объема знаний, навыков, опыта.

Отсутствие полной и точной информации и, как следствие, неопределенность завершили период относительно спокойного (стабильного и предсказуемого) существования российских промышленных предприятий в условиях плановой экономики. В настоящее время Россия включена в мировые экономические процессы, поэтому в будущем руководителей российских предприятий ожидают только резкие изменения, вызванные различными причинами, в том числе сужением рынков, обострением конкурентной борьбы с иностранными компаниями, проблемами обеспечения сырьем и т.д.

В какой-то степени подтверждением этого факта является оценка Федеральной службой государственной статистики факторов, ограничивающих деловую активность организаций (табл. 1.1).

Для оценки уровня нестабильности можно использовать табл. 1.2. Для этого необходимо оценить характеристики внешней среды, определяющие ее нестабильность.

Таблица 1.1

Оценка факторов, ограничивающих деловую активность организаций (в процентах от общего числа базовых организаций)

Факторы
Недостаток денежных средств
Недостаточный спрос на продукцию организации внутри страны
Неопределенность экономической обстановки
Отсутствие надлежащего оборудования
Высокая конкуренция со стороны зарубежных производителей
Недостаточный спрос на продукцию организации за рубежом

Шкала и факторы нестабильности

Таблица 1.2

Если предприятие сделает вывод о высоком уровне нестабильности своего внешнего окружения, то это потребует увеличения скорости реакции на внешние изменения, скорости прохождения информации, усложнения организационных структур и пр. Высокая нестабильность (скорость изменения и увеличивающееся разнообразие факторов внешней среды) и неопределенность внешней среды значительным образом будет влиять на принятие управленческих решений, поскольку основная роль управляющих заключается в своевременном реагировании на изменения факторов внешней среды. Эти изменения могут быть не всегда привычными (понятными) в пределах имеющегося опыта руководства, но также новыми (непривычными, неопределенными), такими, например, как появ- ю

ление новых технологий, действия иностранных конкурентов, правительственные постановления и т.д.

Последствия роста нестабильности внешней среды для предприятия выражаются в следующем:

• необходимости предвидения изменений факторов внешней среды;
• сокращении горизонта прогнозирования и планирования;
• сокращении времени на принятие управленческого решения;
• поиске новых методов управления;
• изменении требований к управленческому персоналу;
• сокращении жизненного цикла конкурентных преимуществ и ускорении создания новых конкурентных преимуществ;
• изменении состава плановых показателей;
• изменении и совершенствовании каналов коммуникаций;
• использовании более сложных организационных структур.

В этой связи стратегия призвана преодолеть последствия роста нестабильности внешней среды и поэтому рассматривается как панацея от все более возрастающей нестабильности и, как следствие, неспособности руководителей справляться с быстрыми изменениями. Очевидно, что управляющие хотели бы четких алгоритмов принятия решений в тех или иных условиях, подходов к преодолению новых сложных и быстро возникающих проблем, и видят в стратегии средство выживания в нестабильном рыночном окружении, содержащее в себе описание алгоритмов и процедур преодоления изменений во внешней среде. Кроме этого, стратегия позволила бы преодолеть организационные трудности, которые возникают в нестабильных условиях внешнего окружения и связаны с тем, что различные подразделения предприятия будут развиваться разнонаправлено, а это приведет к возникновению противоречий между подразделениями, соответственно, к снижению эффективности. Например, служба маркетинга будет пытаться стимулировать падающий спрос на существующий продукт, производство - настаивать на инвестициях в производство данного продукта, конструкторский отдел сосредоточится на создании новых продуктов, производство которых основано на старой технологии, и т.д.

Тем не менее не следует сводить причины возникновения стратегического менеджмента только к возрастающей нестабильности и неопределенности внешней среды. Появление стратегического менеджмента обусловлено также другими объективными факторами, которые определяют общие подходы к решению проблем, даже если они встречаются на предприятиях различных отраслей. К ним относятся:

• наличие одинаковых (типовых, схожих) способов принятия управленческих решений для определенного типа проблем. Тем более, что многие проблемы являются общими и распространенными для большинства предприятий, работающих, например, в одной отрасли;
• зависимость большинства предприятий от «стандартного» набора факторов внешней среды (конкуренты, потребители, поставщики и т.д.);
• наличие ограниченного и известного числа конкурентных преимуществ для успешной деятельности;
• эффективность деятельности организации во многом зависит от правильного взаимодействия основных элементов системы управления: управленческой структуры, культуры, личностных характеристик менеджеров и т.д.;
• использование одинаковых методов прогнозирования, планирования, учета для формирования информационной базы управления;
• применение одинаковых методов осуществления функций управления (организации, контроля и пр.);
• применение одинаковых систем учета.

Таким образом, для каждого уровня нестабильности с учетом отраслевой специфики можно подобрать такую комбинацию элементов системы управления, которая позволила бы оптимизировать деятельность предприятия, разработав определенную «схему» действий, правил, процедур, алгоритмов, зафиксированную в стратегии. В этом и заключается фундаментальная функция стратегии - стандартизация элементов этой схемы в виде своеобразной «инструкции» для принятия управленческих решений в прогнозируемых ситуациях, что позволяет уменьшить время для принятия решения и повысить их эффективность. Стратегия как инструкция для принятия решения позволяет обеспечить:

• правильный выбор направления будущего развития среди многих, не всегда точно и осознанно воспринимаемых направлений развития;
• организацию деятельности персонала для эффективного развития в выбранном направлении;
• адекватную реакцию на изменения во внутренней и внешней среде предприятия;
• решение краткосрочных и долгосрочных задач предприятия;
• целенаправленное получение полной и достоверной информации о внутренней и внешней среде предприятия;
• согласованную работу персонала предприятия;
• создание необходимых конкурентных преимуществ;
• разработаку долгосрочных показателей деятельности предприятия (стратегические показатели);
• определение перечня необходимых управленческих качеств руководителей для создания и реализации стратегии;
• преодоление внутреннего сопротивления изменениям и т.д.

Однако реализация стратегии как инструкции принятия управленческих решений может столкнуться со следующими проблемами.

• 1. Проблема подготовки исходной информации. На различных стадиях процесса стратегического планирования и достижения плановых стратегических показателей, как правило, наблюдается разная степень полноты, детальности и достоверности исходной информации. Кроме этого, не всегда представляется возможным использование всей информации из-за ее противоречивости и необходимости привлечения специалистов для уточнения или получения дополнительной информации.
• 2. Проблема выбора вида учета, в рамках которого будут осуществляться плановые расчеты. Наиболее распространенными видами учета со своей исторически сложившейся различной терминологией и показателями являются бухгалтерский, налоговый и экономический (он же оперативный, управленческий, технико-экономический и прочий) учет. Терминологические и понятийные различия в этих учетах требуют выбора наиболее приемлемого для планирования стратегических показателей вида учета.
• 3. Проблема адекватного учета фактора времени. Речь идет о необходимости учета лагов доходов и расходов, физического и морального износа основных средств, особенностей процессов освоения вводимых мощностей, дисконтирования потоков платежей и т.д.
• 4. Проблема оптимизации плановых показателей. В ходе стратегического планирования отдельные стратегические показатели необходимо оптимизировать. При этом возникает сложность выбора критериев оптимизации.
• 5. Проблема правового обоснования стратегии. Формально правовые вопросы не имеют отношения к оценке экономической целесообразности стратегии, в том числе ее эффективности. Однако без знания и понимания правовой стороны взаимоотношений организации с другими экономическими субъектами, государственными органами не представляется возможным правильно рассчитать, например, многие плановые стоимостные показатели (величину доходов и расходов, рыночной оценки имущества и пр.). В частности, на оценку эффективности влияет налоговое законодательство, которое дает возможность выбрать специальный налоговый режим, получить налоговые льготы, осуществить налоговую оптимизацию и т.п.
• 6. Проблема учета нестандартных ситуаций. Поскольку будущее уникально, то достаточно сложно унифицировать организационноэкономические условия будущей деятельности и, соответственно, критерии принятия правильных решений в будущем.
• 7. Проблема достижения конкурентоспособности. Конкурентоспособность, достигаемая посредством реализации стратегии, не всегда приводит к высокой прибыльности и эффективности деятельности. Конкурентоспособность обуславливает наличие конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения покупателей, которые «голосуют» за данную фирму увеличением спроса, что позволяет увеличить доход. Однако рост доходов не всегда обуславливает получение прибыли и экономического эффекта. Кроме этого, конкурентоспособность не снижает риска деятельности, не позволяет избежать дефицита ресурсов в процессе реализации стратегии и т.п.

Решение этих проблем является важнейшей функций стратегического менеджмента, однако их решение часто ограничено количеством имеющейся информации, поэтому часто используется информация, объем которой вынуждает называть ее «слабыми сигналами». Например, крайне ограничен объем информации о появлении в будущем новых технологий, могущих возникнуть в результате последних фундаментальных научных открытий в области нанотехнологий, о развитии мирового кризиса и т.д. Как правило, слабые сигналы могут быть источником новых возможностей предприятия, поэтому при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы. Использование слабых сигналов предполагает создание такой системы управления, которая получала бы информацию о них посредством постоянного наблюдения за этими сигналами, выбора тех из них, на которые организация должна готовить ответ.

В этой связи следует помнить о явлении ограниченной рациональности, выявленном Г. Саймоном , который отмечает, что как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень. Когда этот уровень превышен, управляющие уже не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию фирмы. Недостаток информации (слабый сигнал) снижает полноту восприятия изменений, что может стать причиной неэффективности стратегического планирования, так как не позволяет предотвратить появление «стратегических неожиданностей», когда проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям, ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы, и, как следствие, приводит к значительному уменьшению прибыли, доходов и т.д.

Таким образом, как исходные данные для разработки стратегии, так и показатели, содержащиеся в стратегии (стратегические показатели), не могут быть определены совершенно правильно, а значит, их можно считать условными, то есть достижение стратегических показателей возможно при наступлении запланированных условий.

В частности, можно выделить следующие факторы, определяющие условность стратегических показателей:

• неполноту или неточность информации о составе, значениях, взаимном влиянии и динамике наиболее существенных технических, технологических или экономических параметров внутренней и внешней среды;
• погрешности и ошибки в расчетах параметров, обусловленные используемыми методами прогнозирования и планирования;
• чрезмерное упрощение при моделировании сложных технических или организационно-экономических систем;
• производственно-технологические проблемы;
• колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;
• законодательные, политические, социальные и другие факторы. Отсутствие достаточной информации о будущем приводит к ситуации неопределенности в отношении оценки эффективности и реализуемости стратегии. Когда некоторую деятельность планируется осуществлять в условиях неопределенности, то всегда допустимы различные варианты осуществления будущего, точнее говоря, разные условия осуществления этой деятельности, которые в совокупности называют сценарием.

Возможность различных сценариев будущего вызывает необходимость оценки риска , который чаще всего трактуется как возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям в будущем (например, приведут к уменьшению прибыли, экономического эффекта, ухудшению финансового состояния предприятия и т.д.). В стратегическом планировании риск может характеризоваться как с объективной, так и субъективной точки зрения. Субъективная сторона риска проявляется в том, что люди неодинаково воспринимают одну и ту же величину экономического риска в силу различия психологических, нравственных, идеологических, религиозных принципов, установок и т.д. Также субъективна и оценка вероятности будущих событий, поскольку, как правило, отсутствует частота проявления этого события в прошлом. Объективное существование риска проявляется в том, что он отражает реально существующие явления, процессы, стороны жизни. Поэтому разрабатываемая стратегия должна учитывать эти аспекты риска, а также предполагать наступление рисковых событий, оценивать последствия и предусматривать меры по его снижению.

Менеджмента

Возникновение стратегического менеджмента вызвано объ­ективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Рассмотрим основные группы факторов, изменивших эту среду.

Первая группа факторов обусловлена общемировыми тенден­циями развития рыночной экономики. К ним можно отнести: ин­тернационализацию и глобализацию бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых дости­жениями науки и техники; развитие информационных сетей да­ет возможность молниеносно распространять и получать ин­формацию; широкую доступность современных технологий; из­менение роли человеческих ресурсов; возрастание конкуренции;sa ресурсы; ускорение изменений в окружающей среде.

Вторая группа факторов является следствием тех преобразова­ний в системе управления экономикой России, которые произошли при переходе к рыночной модели хозяйствования, массовой при­ватизации предприятий практически всех отраслей. В результате иерхний пласт управленческих структур, который был занят сбо­ром информации, разработкой долгосрочной стратегии и опреде­лением направлений развития отдельных отраслей и производств, был ликвидирован. Можно по-разному относиться к уже несуще­ствующим отраслевым министерствам, плановым органам, одна­ко 1 нельзя отрицать, что последние, располагая мощной сетью отраслевых и ведомственных институтов, выполняли практически весь объем работ по разработке перспективных направлений раз вития предприятий, преобразовывали их в перспективные теку­щие планы, которые сверху доводились до исполнителей. Задача руководства предприятий заключалась в осуществлении опера­тивных функций по организации выполнения этих заданий.

В результате стремительной ликвидации этого верхнего слоя управления в сочетании с приватизацией, когда государство отка­залось от управления подавляющим большинством предприятий руководству объединений и фирм были автоматически передань все функции, которые раньше выполнялись вышестоящими ор­ганами. Естественно, что менталитет руководителей, вся внут­ренняя организация предприятий оказались, в большинстве слу­чаев, неподготовленными к такому виду деятельности.

Третья группа факторов, изменяющих среду деятельности предприятий, связана с возникновением огромного количества хозяй­ственных субъектовразличных форм собственности. В сферу пред­принимательства пришло большое количество работников, непод­готовленных в массе своей к профессиональной управленческой деятельности. Это вызвало необходимость ускоренного освоения ими теории и практики стратегического менеджмента.

Четвертая группа факторов, которая носит также сугубо рос­сийский характер, обусловлена общей социально-экономической ситуациейпериода перехода от плановой экономики к рыноч­ной. Обвальный спад производства, коренная структурная пере­стройка экономики, массовые неплатежи, инфляция, нарастаю­щая безработица и другие негативные факторы - все это край­не осложняет деятельность хозяйственных организаций, незави­симо от форм собственности, сопровождается нарастающей волной банкротств и другими негативными явлениями.

Из все этого следует, что повышенное внимание к пробле­мам стратегического управления может и должно обеспечить функционирование предприятий в экстремальных условиях. Не случайно отдельные специалисты выдвигают тезис о том, что е такой ситуации следует говорить прежде всего о стратегии вы­живания, и лишь потом - о стратегии.

Именно поэтому важен вопрос: когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым? Одно из таких ус­ловий - возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной могут стать: насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное появление многочисленных новых конкурентов и т.п.

В таких ситуациях традиционные принципы и опыт органи­зации не способствуют решению задач по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Еслиу организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоре­чивые инеэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР - разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может оказаться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы га­рантировать предприятию выживание.

Оказавшись в подобной ситуации, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы:

Выбрать нужное планирование роста из нескольких вариантов;

Направить усилия коллектива в нужное русло.

Наряду с явными преимуществами, стратегическое управле­ние имеет ряд недостатков и ограничений по его использова­нию. Таким образом, этот тип управления, равно как и все дру­гие, не обладает универсальностью для применения в любых ситуациях при решении любых задач.

Стратегическое управление уже в силу своей сущности не дают, да и не может дать точной и детальной картины. Формируе­мая в стратегическом управлении картина будущего желаемого состояния организации - это не детальное описание ее внутрен­него и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к любому, какой должна стать организация через некоторое время, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь ор­ганизационную культуру, в какие входить деловые группы и т.п. Нее это в совокупности должно определить, выживет или нет ор­ганизация в будущем в конкурентной борьбе.

Этот вид управления не может быть сведен к набору рутин­ных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях.

Стратегическое управление - это, скорее, определенная, фило­софия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдель­ным менеджером она понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление это симбиоз интуиции и искусства, с которым руководство долж­но вести организацию к стратегическим целям; это высокий про­фессионализм и творчество работников, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, выполнение текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в процесс поиска наилучших путей достижения целей организации или фирмы.

Требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации было введено стратегическое управление. Для этого в первую очередь необходимо организовать стратегическое планирование, которое само по себе в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необ­ходимо также создание служб, отслеживающих окружение и вклю­чение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требу­ют значительных дополнительных затрат.

Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда неожиданно возни­кают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, платой за неверное предвидение и соответственно, ошибки стратегического выбора становится зачастую, само существование организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь развитие либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления яв­ляется выполнение стратегического плана. Здесь особенно важно создать организационную культуру, позволяющую реализовать! стратегию, выстроить систему мотивации и организации труда, I определенной гибкости в организации и т.п. В этом случае при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что только усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация, обладающая пусть! даже и очень хорошей подсистемой стратегического планирования, но не имеющая предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения, в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возмож­ность понять, что сменяющие друг друга системы соответствуют (метущему уровню нестабильности (неопределенности) внешней Среды. С начала века выработались два типа систем управления предприятиями: управление на основе контроля за исполнением (постфактум) и управление на основе экстраполяции прошлого.

К настоящему времени сложились два типа систем управления.

Первый тип основан на определении позиции. Управление на ос­нове предвидения изменений, когда начали возникать неожидан­ные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них. Этот тип включает в себя долгосрочное и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций.

Второй тип связан со своевременной реакцией, дающей ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде управление на основе гибких экстренных решений. Этот тип включает в себя управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по сильным и слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетания различных систем для конкретного пред­приятия зависит от условий среды, в которой оно действует. Вы­бор системы определения позиций обусловлен новизной и слож­ностью задач. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач. Синтез этих систем управления позволяет сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

Контрольные вопросы

1. Назовите основные причины и факторы, которые обусловили возрастание роли стратегического управления.

2. Сформулируйте основные определения понятий «стратегия» и «стратегический менеджмент».

3. Каковы различия оперативного и стратегического менеджмента?

4. Каковы основные трудности внедрения стратегического управления?

5. Назовите основные уровни стратегического управления.

6. Дайте общую характеристику стратегии.

7. Каковы особенности стратегии отдельных бизнес единиц?

8. Назовите основные виды функциональных стратегий.

Стратегическое управление – процесс разработки, принятия о реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Возникновение и практическое использование стратегического менеджмента как системы управления организацией вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений условий деятельности организаций.

Можно выделить четыре этапа в развитии систем управления организацией, связанных с определенным уровнем нестабильности внешнего окружения.

1. Управление на основе контроля - эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления организацией. Она допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения.

Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление текущих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, планирование проектов. Поскольку нормы, стандарты основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы.

Первый этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов («разработка бюджетов» - budgeting), которые ограничивались лишь ежегодными финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности.

Первый этап становления систем управления в нашей стране приходится на относительно стабильное развитие социалистической экономики, характерное примерно до начала 60-х гг. ХХ века.

2. Управление на основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирм на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом.

Основной механизм реализации данной системы управления - долгосрочное планирование, которое предполагает, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.

Долгосрочное планирование (long-range planning) явилось первоначальной функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде. Такой подход стал возможным благодаря появлению экономико-математических методов в планировании
и управлении.

Управление на основе экстраполяции сыграло положительную роль на определенном историческом этапе развития экономики, причем как рыночной, так и плановой.

3. Управление на основе предвидения изменений - это реакция организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Здесь при построении системы управления организацией на первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций.

В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей является стратегическое планирование, основополагающий принцип которого - обеспечение адаптивности организации к окружающим переменам.

4. Управление на основе гибких экстренных решений - это система управления, которая складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. По словам президента IBM Ф. Кери, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня».

Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации. По сути, речь идет о стратегическом менеджменте как наиболее продвинутом этапе стратегического планирования, которое, в свою очередь, составляет его сущностную основу.

Таким образом, можно считать, что система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010


Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 16.01.2010


Сущность и подходы стратегического менеджмента, стратегическое и оперативное управление. Необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Этапы становления и развития, основные шаги модели, школы стратегического менеджмента.

реферат , добавлен 06.04.2010


Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.

курсовая работа , добавлен 19.04.2011


Представление стратегического планирования как набора функций менеджмента. Характеристика его ключевых моментов и основных методов. Цели портфельного анализа. Способы воздействия на потребителя. Сущность бюджетирования, диверсификации и реинжиниринга.

реферат , добавлен 05.11.2016


Сущность, предпосылки и этапы развития стратегического менеджмента. Управление стратегией на уровне рынка. Особенности сохранения конкурентного преимущества. Классификация стратегий бизнеса на основе инновационных моделей. Мотивы для образования альянсов.

курс лекций , добавлен 03.04.2011


Понятие и основные задачи стратегического управления, его структура. Анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии и контроль ее выполнения. История создания принципов и методологии стратегического менеджмента, этапы его развития.

контрольная работа , добавлен 10.03.2013

---