Глава 7. ПРАКТИКА ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

7.8. Стратегия развития персонала ОАО «ЗЭиМ»

К концу 1980-х годов в стране сложилась неопределенная ситуация во взаимоотношениях собственник – труд, труд – менеджмент.

Собственник в лице государства – отраслевых министерств – на данном этапе утратил право директивного управления предприятиями. Еще большую нестабильность внесла практика выборов высшего руководителя фирмы трудовыми коллективами. Постоянные изменения на законодательном уровне данных определений вносили значительный элемент нестабильности в условия функционирования предприятия. Изменения в государственной идеологии, первые шаги на пути перехода к рыночной экономике наряду с названными выше условиями привели к резкому снижению эффективности старых приемов и методов мотивации человека к созидательной деятельности при отсутствии новых. Наряду с неподготовленностью работников к самостоятельному решению проблем это вело к отсутствию на рынке труда кадров, способных работать в новых условиях хозяйствования. Надо отметить также неподготовленность рабочей силы к постоянным изменениям, особенно психологического характера. Реальное падение жизненного уровня, инфляция, изменение привычных стереотипов приводит многих к растерянности и психологическому дискомфорту, что в свою очередь влияет на результаты труда работников.

Персонал предприятий оказался неподготовленным к необходимости действовать в условиях постоянных изменений, а также недостаточно квалифицированным, лояльным и заинтересованным в реализации инноваций. Выявились низкая степень информированности персонала и его разобщенность. Система мотивации персонала оказалась неэффективной для новых условий.

Анализ ситуации на рынке рабочей силы привел руководство предприятием «ЗЭиМ» к пониманию того, что только люди, освобожденные от стереотипов, смогут реализовывать необходимые инновации, работать в совершенно новых условиях (см. также п. 7.7). Нужно было помочь людям адаптироваться. Внешняя среда менялась настолько быстро, что возникало много как психологических, так и технических проблем для каждого человека.

Инициатива в разработке и организации процесса реализации стратегии развития персонала фирмы принадлежала высшему руководству.

В ходе определения стратегии фирмы в области персонала рассматривались два варианта:
- подбор персонала извне;
- развитие своего персонала.

В результате анализа ситуации на рынке труда, внешних и внутренних условий руководством предприятия был избран второй вариант.

Первоначально была определена главная цель: изменить систему ценностей персонала в рамках единой корпоративной культуры в целях эффективного решения стратегических и тактических задач бизнеса в условиях постоянных изменений.

Изменяющиеся условия работы предприятия требовали от работников приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Менять психологию, привычные методы работы – непростая задача как для человека, так и для такого сложного организма как фирма. Но сформировавшееся желание сотрудников учиться, изменять себя и фирму создает возможность появления персонала с новым мышлением и новым отношением к труду. Главными элементами работы с персоналом стали акцент на качество развития персонала, применение групповых методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и творчества, продвижение прежде всего людей, работающих в фирме, поощрение активной позиции сотрудников, а также формирование «культуры команды».

На основе намеченной цели были определены задачи в развитии персонала.

1. Реализация философии фирмы и корпоративной культуры.

Философия фирмы – это правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и развития предприятия. В идеальном случае все сотрудники разделяют философию фирмы. Задача менеджеров – нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных.

2. Подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса.

3. Полное использование потенциала сотрудников.

Реализация этого принципа возможна при внедрении обоснованной системы мотивации. Система мотивации (моральная и материальная) должна служить тому, чтобы сотрудник стремился использовать весь свой потенциал, и базироваться на принципе индивидуального подхода к каждому. Мотивация и поддержка тех, кто может лучше других выполнить работу, служили определяющим фактором. Принципом мотивации должно являться стимулирование реализации потенциальных возможностей работника, направленных на достижение стратегических целей фирмы.

4. Снижение психологической напряженности работников.

Основные методы в реализации стратегии:
1) снижение числа увольнений по причине неудовлетворенности работой на фирме;
2) разработка и внедрение научно-обоснованных методик отбора и найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным персоналом;
3) расширение программ ротации и стажировки кадров;
4) совершенствование методик обучения и внедрение новых;
5) занятие вакансий менеджеров, открывающихся на фирме, в основном за счет перспективных работников ОАО;
6) сохранение на фирме перспективных работников;
7) опережающее обучение, своевременное повышение квалификации работников, тренинг с упором на перспективные задачи.

В обучении главным был определен переход от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию человека. Сегодня предприятию нужен работник с такой общей подготовкой, который бы мог завтра в оптимальные сроки освоить и решить вновь возникшую, не встречавшуюся ранее проблему.

Перед менеджментом встала проблема определения учебных потребностей «на сегодня» и «завтра». Могут ли сотрудники финансово-экономических служб завтра принять, освоить, внедрить финансовую систему успешно работающую на преуспевающих западных фирмах? Смогут ли работники завтра работать по SМD технологии?

8) развитие внутрифирменных коммуникаций.

Эта задача решалась методом расширения практики проведения круглых столов, совещаний и иных приемов групповой работы, расширением практики ротации кадров, широким внедрением информационных технологий. Особое внимание уделялось проблеме сокращения времени согласования проектов управленческих решений и документации;

9) информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, проекты по развитию мотивации и стимулирования работников, развитие контрактной системы;

10) создание благоприятного климата в подразделениях.

Как же происходила реализация избранной стратегии развития персонала?

Во-первых, стало ясно, что традиционный отдел кадров не был способен к выполнению поставленной задачи. Зачастую кадровики даже не были информированы о деловой стратегии фирмы, связь между производством и планированием персонала была очень слабой. Деятельность кадровой службы ограничивалась лишь техническим оформлением документов, связанных с приемом, увольнением, дисциплинарной практикой и вертикальным управлением централизованной кадровой функцией. Планирование персонала существовало как реакция на производственные планы, потребности.

Актуальной стала необходимость «сдвига» к горизонтальному управлению децентрализованной кадровой функции, вовлекающей линейное управление.

Важным этапом явилось осознание невозможности функционирования системы управления персоналом, отдельными ее элементами вне участия линейного менеджмента, без активного вовлечения последнего в развитие человеческих ресурсов (РЧР). Роль кадровой службы начала сдвигаться к обслуживанию, консультированию линейного менеджмента, по крайней мере, к совместной работе. Новая функция ставит своей целью помочь линейному руководству активно участвовать в развитии человеческих ресурсов.

Партнерство кадровиков и линейных менеджеров – прежде всего организационный принцип. Признание этого принципа означает признание взаимозависимости кадровика и линейного менеджера. Партнерство и сотрудничество улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятии. РЧР подразумевает партнерство и с рядовыми сотрудниками, коллективом, отдельными группами людей. В развитии человеческих ресурсов необходимо учитывать социальные интересы отдельных групп людей и, как следствие, предоставлять им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений. Участие акционеров в управлении обществом через принятие решения на общем собрании иллюстрирует принцип партнерства в РЧР.

Осознание проблемы привело к трансформации Отдела кадров в Отдел развития человеческих ресурсов (ОРЧР).

Текущая работа по оформлению документов, связанных с кадрами, осталась за Отделом развития человеческих ресурсов, но и она претерпевает изменения. Освоена информационная программа «кадры», которая позволила избавиться от трудоемкой, физической работы с бумажными носителями информации и перейти на электронную форму документов. Разработаны и действуют «Методика приема на работу и адаптации рабочих и специалистов на ОАО», другие методические и нормативные документы, которые поставили привычную работу «кадровика» на современную научную основу.

Реализация программы адаптации работника стала важной задачей службы кадров. Ее цель – содействие успеху работника на новом рабочем месте и соответственно эффективное включение нового работника в деятельность фирмы. Исходным положением является осознание необходимости включения предыдущего опыта и взглядов работника в систему норм и ценностей организации. Актуальность обусловлена возможностью потерять ценного работника вследствие несоответствия его ожиданий и реальности, неприятия им философии фирмы.

Были выделены и реализуются следующие этапы адаптации работника.

I. Этап адаптации во время найма работника.

Решаемые задачи:
- знакомство с историей и настоящим положением ОАО: организационная структура, особенности производства и номенклатура продукции, перспективы развития;
- информация о философии фирмы;
- знакомство с требованиями, предъявляемыми к работнику, и критериями «хорошего работника фирмы»;
- информация о реальных перспективах профессионального роста;
- информация об условиях и формах оплаты труда на фирме;
- знакомство с особенностями межличностного общения на фирме;
- изучение возможного влияния особенностей и проблем работника на эффективность его труда, коррекция возможного отрицательного влияния;
- знакомство работника с его коллегами по работе.

Используемые методы:
- индивидуальное собеседование;
- групповые формы работы: возможное участие работника в проходящих на фирме в данное время семинарах и обучающих курсах;
- экскурсия по фирме;
- посещение ассортиментного зала.

II. Этап адаптации во время работы нового сотрудника на фирме. Продолжительность – от 1 до 3 месяцев.

Решаемые задачи:
- оценка соответствия профессиональных и личностных качеств работника требуемым на фирме в процессе труда;
- оценка реальных результатов деятельности нового работника;
- выявление возможных проблем в адаптации работника;
- определение необходимости и возможности коррекции выявленных недостатков;
- решение выявленных проблем;
- коррекция на основе полученной информации плана использования и профессионального роста работника.

Используемые методы:
- собеседование нового работника с его руководителем, коллегами по работе;
- анализ документов, свидетельствующих об эффективности труда нового работника;
- прикрепление к новому работнику наставника из числа наиболее опытных сотрудников подразделения, в котором он работает;
- включение нового сотрудника в процесс обучения на фирме с целью наиболее быстрого включения его в работу фирмы и приятия им философии фирмы.

По истечении одного месяца работы нового сотрудника проводится анализ адаптационного периода и принимается решение по оценке его эффективности. При необходимости вырабатывается комплекс мероприятий, позволяющий добиться лучших результатов в адаптации работника.

Новые условия диктовали проведение новой работы в области управления и развития персонала.

1. Оценка наличных ресурсов. Для того, чтобы знать, может ли фирма с существующим потенциалом достичь поставленных целей.

2. Оценка будущих потребностей исходя из поставленных задач.

3. Разработка и реализация программы по удовлетворению будущих потребностей в соответствующем персонале.

Эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным начальником, поэтому основной задачей было формирование способности точно оценить работу, не основываясь на личном, эмоциональном отношении к подчиненному. Для ее реализации были предприняты шаги по разработке методического материала и инструментария по оценке персонала для менеджеров фирмы. В настоящее время действует «Положение по аттестации персонала ОАО», разработаны и применяются специальные листы оценки специалиста по критериям, методы анкетирования, экспертного опроса. Оценка результатов деятельности проводится во взаимном общении с целью создания у подчиненного желания обсудить его работу, а не занимать оборонительную позицию.

В оценке результатов деятельности подразделений, фирмы в целом также используются подобные методы. Вместе с тем изменяется специфика, ракурс рассматриваемых проблем.

Одна из целей оценки результатов деятельности работника, подразделения, фирмы видится в том, чтобы совместить – «наложить» друг на друга – «проекции» целей деятельности, т.е. того, что нужно достичь и того, что есть на сегодняшний день, увидеть различие, наметить пути преодоления расхождения в планах и реальности.

Адекватное определение потребности предприятия в персонале и комплектование фирмы кадрами, способными эффективно решать бизнес-задачи, определено как стратегическое направление работы службы персонала. Планирование потребности в кадрах, проводимое на основе анализа внешних условий и внутренних целей бизнеса по специальной «Методике определения потребности в кадрах» и «Методике определения потребности в обучении», позволяет наиболее эффективно обеспечивать качественный и количественный состав необходимых человеческих ресурсов.

Анализ стратегических потребностей фирмы в кадрах позволил определить главные направления развития человеческих ресурсов, среди которых ключевое место занимает обучение кадров. В ходе работы была определена концепция обучения из трех блоков: базовое образование; дополнительное бизнес-образование; внутрифирменное обучение.

Реализация третьего блока – внутрифирменное обучение – стало предметом особого внимания.

Процесс обучения на ОАО делился на несколько этапов и связан с идеей реструктуризации. Этапы выделяются в зависимости от того, кого и чему обучали.

I этап – период подготовки к реформе фирмы.

Обучались менеджеры всех уровней и активисты-рабочие. Предмет обучения:
- развитие демократии в управлении;
- сравнение различных типов фирм (товарищества, акционерные общества и др.);
- философия предпринимательства;
- изменения мотивации труда при изменениях прав собственности.

II этап – начальный период разукрупнения, когда стали создаваться МП и возникла необходимость учить людей работать и руководить в новых условиях.

Обучались директора и бухгалтеры малых фирм, менеджеры материнской фирмы. Предмет обучения:
- управление бизнесом (финансы, маркетинг, налоги и др.);
- мотивация труда;
- приватизация.

III этап – зрелый период реорганизации предприятия.

Обучение директоров МП показало, что этого недостаточно для эффективной работы в новых условиях. Поэтому обучение прошли менеджеры всех уровней материнской фирмы, активные органы самоуправления (арендные Советы цехов, перешедших на аренду), менеджеры дочерних фирм. Предмет обучения:
- управление бизнесом (финансы, маркетинг и др.);
- стратегия развития фирм;
- управление акционерным обществом;
- функционирование центров прибыли и центров финансовой ответственности;
- экономика рыночного хозяйствования.

Третий этап можно разделить на подэтапы.

Первый период – декабрь 1992 г. Группа в количестве 32 человек выехала в пансионат «Росинка», где в течение недели шел интенсивный курс обучения. Первый семинар охватил начальников цехов, отделов и МП. 1992 г. считается переломным на фирме. Более четко были определены основные принципы организации процесса:
· обучение персонала по двум основным направлениям: обеспечение соответствия квалификации потребностям бизнеса и снижение психологической напряженности в условиях постоянных изменений;
· непрерывность и опережающий характер обучения в целях превращения знаний в инструмент практической работы;
· групповое обучение в команде для обеспечения полного проявления способностей каждого в равных условиях и равного получения знаний;
· активные методы обучения, позволяющие решать конкретные проблемы бизнеса современными методами и с полным осознанием каждым своей роли в общем деле;
· обучение в процессе работы, что позволяет менять микроклимат в коллективе и осознать единство работы и повышения уровня своих знаний.

С 1992 г. бесповоротно был выбран путь постоянного обучения группами, управленческими командами.

В зависимости от поставленных задач команды формируются из разных специалистов. Но работают они всегда в режиме активного обучения, проекты из аудитории без перерывов выходили в рабочий режим. Таким образом, стирается грань между работой и обучением. Процесс становится непрерывным. Включение в одну команду сотрудников разных возрастов, должностей, а также подготовленности способствовало ускоренному стиранию естественных барьеров между сотрудниками и подразделениями.

Второй период – март 1993 г.– очередные курсы, но уже для менеджеров среднего звена.

Третий период – работа с зарубежными консультантами в ноябре 1994 г. Семинар с голландскими консультантами на тему «Ориентация фирмы на клиента», где говорилось о внутреннем и внешнем маркетинге.

После этого семинара была выработана программа по продвижению идей семинара, проводилось анкетирование, постоянно контролировался ход работы.

В мае 1995 г. состоялся второй семинар с голландским консультантом Яном Хендриксом, где были подведены итоги по проведенной работе после первой встречи и сформирован новый пакет изменений на фирме.

Конец июня 1995 г. – семинар на тему «Клиентоориентированные изменения в АО «ЗЭиМ». На семинаре основное время было уделено обсуждению проектов в группах, намечены первые шаги по реализации проектов.

Сегодня обучаются менеджеры всех подразделений, маркетологи, дилеры из дочерних фирм и работающие по контракту.

В процессе обучения персонала используются следующие основные методы.

Групповое обучение:
- решение конкретных проблем методом «мозгового штурма»;
- «круглый стол», работа в группе «Деловая игра»;
- семинары, беседы;
- психотренинг;
- компьютерные методики.

Индивидуальное обучение:
- самостоятельная работа с литературой;
- индивидуальная работа по освоению новой профессии, повышение квалификации.

Все чаще на обучение приглашаются специалисты предприятий-партнеров.

Функция повышения квалификации сотрудников завода не сразу сложилась в систему внутрифирменного обучения персонала. Разрозненные элементы, хотя иногда и нетривиальные, такие как тренинги венгерских психологов под руководством Нандора Зеттиша, постепенно выстраивались в систему.

Спецификой требований к обучению сегодня является переход от индивидуального обучения к «обучающейся фирме». При такой постановке вопроса, требуется постоянная оценка капиталоотдачи – как затраты на обучение повлияют в будущем на повышение эффективности фирмы?

Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Необходимо проводить непрерывное постоянное обучение, необходимое для обеспечения соответствия знаний (квалификации) новым задачам бизнеса, превращения знаний в практический инструмент работы. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей фирмы.

Процесс обучения способствовал изменениям в психологическом климате фирмы, о чем свидетельствуют следующие данные.

1. Результаты проведенного в 1996 г. анализа свидетельствуют о наличии желания изменить свою работу к лучшему и приобрести новые знания через самостоятельную работу. Главная задача на сегодня – трансформировать желание в конкретные поступки каждого и преодолеть апатию: нежелание проявлять активность, недостаточную мотивацию к созидательной деятельности.

2. В качестве положительного результата необходимо отметить возникновение у сотрудников в процессе обучения идей, которые должны способствовать преодолению негативных факторов в производственной деятельности ОАО, что свидетельствует о творческой активности.

Результатом работы «круглых столов», семинаров становятся «рожденные» проекты по решению конкретных проблем. Например, после проведенных семинаров на ОАО появились следующие инновационные проекты: «Создание внутризаводского банка», «Создание единой базы данных о потребителях предприятия», «Развитие агентско-дилерской сети», «Обучение менеджеров нижнего звена» и др.

3. Процесс обучения способствовал воспитанию в работниках большей лояльности к интересам фирмы, более полному использованию индивидуальных способностей каждого через развитие потенциала работника. Проведенный с участием московских консультантов семинар способствовал формированию института региональных консультантов и экспертов по распространению опыта реструктуризации фирмы. Обучение, проходящее на фирме, повышает ее имидж и является средством формирования самоуважения работника и гордости за свое место работы.

4. В процессе обучения формируются навыки эффективного общения, преодолеваются нежелание и неумение со стороны ряда работников воспринимать мнение специалистов по конкретным областям деятельности. Например, группа специалистов, прошедшая в 1996 г. психологический видеотренинг, направленный на совершенствование самопознания и развитие коммуникационных навыков, более эффективно решает конкретные задачи, в том числе и методом мозгового штурма, работая в группах, «круглых столах».

Перспективная задача – через групповые формы обучения развить в сотрудниках навыки решения проблем в творческой группе, сформировать неформальные информационные каналы обсуждения и выработки решения творческой задачи.

5. Обучение, проходящее в демократическом по своему характеру стиле, ведет к положительным изменениям в состоянии морально-психологического климата в подразделениях, преодолению негативных черт: самоуверенности, популизма, авторитарных методов управления, конъюнктурности. Все семинары, направленные на решение практических задач, проходят в неформальной обстановке.

6. Работа в группах оказывает положительное влияние на преодоление субъективности в отношениях между сотрудниками, помогает руководителям подразделений в формировании творческих коллективов. Например, после семинара с московскими консультантами в январе 1997 г. были сформированы творческие группы из руководителей и специалистов разных подразделений по направлениям: бизнес-планирование, финансовый механизм, работа с персоналом. Перспективная задача – формирование доброжелательной и способствующей творческой активности атмосферы.

7. Процесс обучения повысил профессиональный уровень. Работникам не хватает профессионализма в решении конкретных проблем и в процессе обучения они получают ответ на ряд вопросов, что ведет к повышению самооценки и более полной их реализации в профессиональной деятельности. В ходе проведения деловой компьютерной игры ее участники неоднократно отмечали актуальность полученных знаний и удовлетворение от обучения. Перспективная задача – повышение самооценки и самоуважения работника.

Важнейшим направлением работы службы персонала являлось доведение до сотрудников миссии (философии) фирмы, ее стратегических задач и формирование корпоративной культуры.

В условиях быстро изменяющейся внешней среды невозможно выжить, руководствуясь старыми стереотипами поведения и мышления. Необходимо было отказаться от традиционных норм в экономике, производстве, управлении. Появляется новая мудрость – философия предпринимателя, которая нацеливает на познание и осмысление проблем. Носитель новой философии исследует внешнюю среду, систематически оценивает технологическое развитие, ставит и корректирует кратко- и среднесрочные цели, в зависимости от ситуации изменяет перспективную стратегию.

Философия ОАО «ЗЭиМ», разработанная на предприятии еще в 1995 г., включает принципы:
- стратегическое мышление,
- ориентация на клиента,
- постоянные изменения.

Стратегическое мышление нашего менеджера заключается в постоянном переходе к широкой кооперации, постановке высоких целей, более быстром техническом развитии, агрессивной рыночной политике, в опоре на развивающие функциональные системы.

Ориентация на клиента для носителей философии фирмы означает, что потребности покупателя должны учитываться во всей деятельности нашего предприятия. Любая инструкция, любое действие в отношении покупателя должны быть направлены на предоставление наилучшего обслуживания клиента, будь то покупатель, потенциальный потребитель, партнер, предлагающий свои услуги. Фирма должна сделать все, для того чтобы наш клиент почувствовал себя уважаемой персоной.

Постоянные изменения – необходимость принципа диктуется целью выжить, более того, занять достойное место в бизнесе.

Для того чтобы философия могла сыграть свою положительную роль, она должна быть прежде всего ясно осознана управленческим персоналом. Ее необходимо довести до сведения всех работников фирмы. И повторять эти принципы надо так часто и так долго, сколько это требуется, для того чтобы каждый проникся их важностью.

Какими методами внедрялась философия?

Прежде всего делами фирмы, делами и поступками высших руководителей, линейных менеджеров, которым следует демонстрировать эти принципы на практике. Философию фирмы доводят до сотрудников, используя собрания, совещания, внутренние публикации, встречи рабочих с руководителями, частные беседы.

Создание благоприятного климата в подразделении как важный фактор поощрения работника и формирования условий для раскрытия его потенциальных возможностей стало одним из аспектов работы по формированию культуры фирмы. Человек в производственном коллективе не должен чувствовать себя «маленьким» потерянным человеком. Недопустимо жесткое администрирование, следует культивировать в своем коллективе добропорядочность, проницательность, взаимопонимание. Специалисты фирмы считают, что «преуспевающая» организация завтрашнего дня должна добиваться гармоничного состояния личности. Большое значение уделялось личному общению с рабочими и служащими, что помогало поддерживать у всех работников заинтересованность в труде, придавать им уверенность в значимости занимаемого места – перед нами личность, а не рабочая сила.

Итог работы за прошедшие годы реформ – выстоявшая и продолжающая идти по пути реорганизации фирма. Немалую роль в этом сыграла разработанная и реализуемая стратегия развития персонала. Среди ее результатов хочется отметить следующее.

Самым важным результатом является стремление большинства сотрудников к учебе и преобразовыванию себя и фирмы. Очень многие с рядовых должностей сегодня стали руководителями бизнесов в малых предприятиях, в Центрах финансовой ответственности (ЦФО). У них изменилась модель поведения. Они перестают быть винтиками в какой-то сложной машине, где играют определенную сверху роль. Изменения на фирме дали большую самостоятельность предприимчивым людям, заинтересовывали их в результатах своего труда и сделали их более ответственными и творческими в решении проблем. Специалисты ОАО осознают зависимость своего заработка как от личного вклада, так и от результатов работы фирмы.

Главное достижение состоит в том, что человек уходит от положения жертвы внешних обстоятельств. Сегодня мы убеждены, что все возможности находятся внутри каждого из нас и внутри нашей фирмы. И это дает уверенность, что мы сможем преобразовать себя, свою фирму и добиться положительных результатов, несмотря на внешние трудности.

Необходимо отметить рост квалификации персонала, что позволило предприятию не только выживать, но и развиваться; мягкий социальный характер реформирования предприятия, о чем свидетельствует тот факт, что массовых сокращений численности персонала удалось избежать.

Ключевые слова

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ / СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА / МОТИВАЦИЯ ТРУДА / STRATEGIC MANAGEMENT / STRATEGY OF DEVELOPMENT OF PERSONNEL STAFF / MOTIVATION OF WORK

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Абдукаримов Вячеслав Исматович

В статье рассматриваются проблемы стратегии развития персонала и управления им. На сегодняшний день эффективное управление организацией или предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал. Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный уровень, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия, как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Сегодня стратегический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решения этой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции, личном опыте руководителя и создании системы мотивации труда , а также эффективной системы стратегии развития персонала .

Текст научной работы на тему «Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента»

АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

PRESSING ISSUES OF ECONOMICS AND MANAGEMENT

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

АБДУКАРИМОВ ВЯЧЕСЛАВ ИСМАТОВИЧ

Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: [email protected]

В статье рассматриваются проблемы стратегии развития персонала и управления им. На сегодняшний день эффективное управление организацией или предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал. Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный уровень, в большинстве стран мира. На поиск путей ее решения направлены усилия, как теоретиков менеджмента, так и многих практиков. Сегодня стратегический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель - обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решения этой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции, личном опыте руководителя и создании системы мотивации труда, а также эффективной системы стратегии развития персонала.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, стратегия развития персонала, мотивация труда.

С развитием конкурентной среды рыночной экономики в России возникает необходимость развития в системе управления предприятиями задач стратегического менеджмента.

Между тем, как показывает исследование, в практике российского менеджмента эта проблема не решена как в методологическом, так и методическом плане, учитывая специфику российской экономики.

Известно, что работа на российском рынке чревата непредсказуемостью, большой неопределенностью, и в связи с этим при выработке стратегии необходимо учитывать эти факторы.

Таким образом, по нашему мнению, выработка стратегии развития компании в российской экономике должна предусматривать степень риска от непредвиденного влияния этих факторов, иметь более гибкую основу по сравнению с более предсказуемым менеджментом западных фирм, работающих на рынке, опирающихся на общепризнанные «правила игры». Многие западные компании, работающие на российском рынке и не учитывающие его специфику, при выработке стратегии развития допускали ошибки при реализации поставленных менеджментом задач.

Процесс стратегического менеджмента включает, как известно, три основных вида деятельности, таких как стратегическое планирование, реализация стратегии и оценка полученных результатов и соответствующие этапы:

Определение текущей миссии, целей организации;

SWOT-анализ;

Формулирование стратегии;

Реализация стратегии;

Оценка результатов стратегии.

Задачам стратегического планирования незаслуженно мало внимания уделяется в практике российского менеджмента.

Между тем, исследования в области эффективности стратегического планирования и менеджмента показали, что компании с четко организованными системами стратегического планирования, как правило, получают большую финансовую отдачу, чем те, кто не имел подобных систем.

Определение текущей миссии, целей организации составляют фундамент стратегического планирования.

V. I. ABDUKARIMOV

Если руководство компании не может сформулировать или не видит четко миссию и цели, куда надо двигаться, то это является основополагающей ошибкой менеджмента и рано или поздно приведет к непоправимым ошибкам и потерям.

Анализ внешней среды, определение и оценка имеющихся ресурсов, возможностей и угроз, сильных и слабых сторон - все это является решающим этапом процесса стратегического менеджмента. Если стратегия компании не отвечает реалиям внешней среды, она обречена.

В связи с этим, важной проблемой является создание системы информационного обеспечения, своевременного получения полной, достоверной соответствующей информации.

Другой проблемой является выбор из большого объема информации необходимой и важной информации, ее оценка.

Определение миссии, целей развития компании, SWOT-анализ позволяют сформулировать стратегию ее развития. Частая ошибка при формулировании стратегии развития компании - нечеткость ее изложения. Сформулированная стратегия развития компании должна быть понятна как на уровне топ-менеджмента, так и среднем и низшем уровнях управления.

Другой важной составляющей стратегического менеджмента является реализация стратегии. Очень часто поставленные цели остаются на бумаге и только пожеланиями. Однако выбранная стратегия хороша только тогда, когда она правильно и эффективно реализуется и на основе ее достигаются желаемые результаты.

Реализация стратегии, с одной стороны, зависит от того, как распределены поставленные задачи в структуре менеджмента, как делегированы полномочия, какая существует система оценки, контроля и мотивации труда, с другой стороны, от наличия соответствующих трудовых ресурсов, в количественном и качественном составе. Последняя задача включается в систему управления человеческими ресурсами.

Стратегический менеджмент должен опираться на соответствующее стратегическое управление человеческими ресурсами.

Общепринято под стратегическим управлением человеческими ресурсами понимать подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений .

Важной задачей стратегического управления персоналом является определение путей его реализации.

К ним относится решение с учетом поставленных целей задач поиска, набора и отбора необходимых кадров, составление и реализация плана развития карьеры, обучение и переподготовка кадров, оценка кадрового потенциала на определенный момент.

Последнее служит средством обратной связи, позволяющей получать информацию о соответствии кадров поставленным задачам и при необходимости принятии соответствующих управленческих решений.

Оценка кадрового потенциала должна опираться как на плановые мероприятия, так и разовые, оперативные. Плановые предприятия включают проведение аттестаций, собеседований.

Разовые - это контроль исполнения поручений по срокам и качеству, беседа с линейными руководителями о работе подчиненных, а также при необходимости проведение внеплановой аттестации .

Важным моментом является анализ полученных результатов по критерию адекватности эффективности решения поставленных стратегических задач, принятия своевременных управленческих решений.

По нашему мнению, важным моментом достижения поставленных целей, эффективности реализации поставленных задач является создание соответствующей системы мотивации труда.

Только мотивированный работник может эффективно не только трудиться, но и развивать необходимые знания и навыки, осуществлять свой профессиональный рост во взаимосвязи с движением компании к поставленным целям.

Наряду с мотивацией на конкретный момент времени и за конкретную работу важным моментом является, по нашему мнению, так называемая «перспективная мотивации».

Работник должен видеть, что интересы развития компании совпадают с его интересами, что по достижению поставленных стратегических целей его материальная и моральная мотивация могут увеличиться.

Причем система мотивации должна быть так построена, что работник мог видеть и чувствовать, как повышается его мотивация по мере успешного продвижения к поставленным целям.

Особая роль в достижении стратегических целей организации принадлежит стратегии развития персонала.

Это объясняется, тем, что успешная реализация выработанной стратегии лежит, прежде всего,

В. И. АБДУКАРИМОВ

на соответствующих интеллектуальных ресурсах, т. е. не просто на наличии соответствующих работников, а на их интеллектуальном уровне, знаниях и компетенциях, которые на определенный момент могут соответствовать требованиям системы менеджмента, а через определенный период будут недостаточными для достижения стратегических целей.

В связи с этим необходимо создание эффективной системы оценки существующего интеллектуального и профессионального уровня работников, определения необходимых знаний и компетенций и разработка последовательной и всесторонней структуры развития персонала. Причем эта система должна быть динамичной, реагировать на изменения стратегических целей, при изменении конъюнктуры рынка, путей их достижения.

Тем не менее, в практике российских компаний имеются ряд проблем. С одной стороны, зачастую топ-менеджеры не видят и не понимают выгоду от вложения капитала в интеллектуальные ресурсы, в их развитие. С другой стороны, во многих компаниях осуществляются инвестиции в обучение персонала, но не оценивается ее эффективность.

Поэтому крайне важно, чтобы программы обучения были нацелены на осуществление выработанной стратегии бизнеса.

Развитие персонала должно быть связано с показателями работы, а именно их улучшения, как в целом по организации, так и в каждом работнике.

В связи с этим, по нашему мнению, методика оценки результативности обучения и развития персонала должна включать следующие этапы:

Этап 1. На основе выработанной стратегии развития компании и стратегии развития персонала определение необходимых знаний и компетенций работников.

Этап 2. Отбор участников обучения.

Этап 3. Оценка их интеллектуального и профессионального уровня.

Этап 4. Разработка индивидуальных карт обучения.

Этап 5. Обучение персонала в обучающей компании.

Этап 6. Оценка обучения.

На первом этапе линейные менеджеры совместно с соответствующими работниками структурного подразделения управления человеческими ресурсами составляют перечень знаний и компетенций работников, необходимых для достижения поставленных стратегических целей.

На втором этапе определяются сотрудники, которые должны развить свои знания и умения для эффективного выполнения своих функций. Причем

здесь отбор сотрудников должен быть по критерию их ключевых ролей в достижении поставленных стратегических целей.

На третьем этапе путем собеседования, соответствующих тестов, разбора кейс-стади будущим тьютором (тренером) совместно с линейным менеджером и представителем структурного подразделения управления человеческими ресурсами оценивается интеллектуальный и профессиональный уровень каждого участника программы обучения, и на основе этого составляется индивидуальная карта обучения.

Эта карта является основой для тьютора (тренера) для обучения участников программы обучения. Обучение должно быть направлено как на всю группу, так и на каждого участника.

Хотелось бы отметить, что при выборе обучающей фирмы, или конкретного преподавателя, рекомендуется опираться не только на его обучающие способности, применения интерактивных методов обучения (кейс-стади, ролевые игры, работа в командах и др.), но и возможности получать на основании процесса обучения консалтинговые услуги .

Заключительный этап - это оценка эффективности обучения. Она, по нашему мнению, должна проводиться спустя три-четыре месяца после обучения, путем совместного участия тьютора (тренера), линейного менеджера и представителя структурного подразделения управления человеческими ресурсами в определении улучшения показателей в работе каждого участника программы обучения в соответствии индивидуальных карт обучения.

Таким образом, стратегия развития компании информационно и функционально должна быть связана со стратегией развития персонала.

Выработка стратегии развития персонала должна опираться на поставленные цели и задачи стратегического менеджмента.

В связи с этим стратегия развития персонала включает выбор целей, постановку задач, планирование персонала в количественном и качественном составе, определение путей реализации выбранной стратегии, оценка и при необходимости корректировка с учетом изменения стратегии компании .

При выборе целей и постановке задач учитывается миссия, цели компании, к которым можно отнести: изменение вида деятельности, диверсификация, увеличение объемов производства, освоение новых рынков, освоение новых технологий и др.

Планирование персонала включает оценку существующего кадрового потенциала, его количественный и качественный состав - наличие соответствующих специалистов, их профессиональ-

V. I. ABDUKARIMOV

ный уровень, его адекватность поставленным задачам. На основе оценки решается задача непосредственного планирования кадрового потенциала, определение по годам необходимого количества специалистов, их качественного состава, необходимы уровень профессиональных знаний и навыков.

Следует отметить, что в большинстве предприятий российского бизнеса эта задача не нашла должного внимания у руководителей, кадры набираются хаотично, бессистемно, без учета поставленных задач. Все это не может не сказаться на эффективности управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что успех стратегического менеджмента в существенной степени зависит и должен опираться на эффективную систему стратегии развития персонала.

Литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. пер. с англ. / под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2005.

2. Монди Уэйн Р., Роберт М Ноу, Шейн Р. Премо Управление персоналом: пер. с англ. / под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. СПб.: Издательский дом «Нева», 2004.

3. Абдукаримов В. И. Стратегическое управление предпринимательской деятельностью // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2011. № 12.

4. Менеджмент: учеб. пособие / колл. авторов: Грошев И. В., Степичева О. А., Радюкова Я. Ю. [и др.] / под науч. ред. В.И. Абдукаримова; Федеральное агентство по образованию, Тамбовский гос. ун-т им. Г. Р. Державина. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г. Р. Державина, 2009.

1. Armstrong M. Praktika upravleniya chelovecheskimi resursami. 8-ye izd. per. s angl. pod red. S. K. Mordovina. SPb.: Piter, 2005.

2. Mondi Ueyn R., Robert M Nou, Sheyn R. Premo Upravleniye personalom. per. s angl. pod red. I. V. Andreyevoy, S. V. Koshelevoy. SPb. Izdatel"skiy dom «Neva», 2004.

3. Abdukarimov V. I. Strategicheskoye upravleniye predprinimatel"skoy deyatel"nostyu // Sotsial"no-ekonomicheskiye yavleniya i protsessy. Tambov, 2011. № 12.

4. Menedzhment: ucheb. posobiye / koll. avtorov: Groshev I. V., Stepicheva O. A., Radyukova Ya. Yu. pod nauch. red. V. I. Abdukarimova; Federal"noye agentstvo po obrazovaniyu, Tambovskiy gos. un-t im. G. R. Derzhavina. Tambov: Izd-vo TGU im. G. R. Derzhavina, 2009.

STRATEGY OF DEVELOPMENT OF THE STAFF IN SYSTEM OF STRATEGIC MANAGEMENT

ABDUKARIMOV VYACHESLAV ISMATOVICH Tambov state university named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation, e-mail: [email protected]

The problem of a human factor is discussed at the most different levels, including government level, in the majority of the countries of the world. Efforts are directed on search of ways of its decision, both theorists of management, and many practicians. Today strategic management as scientific discipline, having all necessary methods of planning and the organization of work in the arsenal, focuses on search of practical methods and mechanisms of effective management of the staff. A main objective is ensuring the highest labour efficiency level. So far concrete solutions of this task aren"t found. It is important to notice that management of people in the organizations doesn"t base more on knowledge, or on the basis of an effective way of management, but on intuition, personal experience of the head and creation of system of motivation of work, and also effective system of strategy of development of the staff.

Key words: strategic management, strategy of development of personnel staff, motivation of work.

SOCIAL AND ECONOMIC PHENOMENA AND PROCESSES

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Разработка стратегии управления персоналом; создание "Отдела адаптации и развития" в компании ОАО "Мостотрест": принципы кадровой политики; цели работы руководителя Отдела; программа адаптации нового сотрудника, стандарты работы наставника с персоналом.

курсовая работа , добавлен 22.04.2013

Анализ отечественного и зарубежного опыта управления женским персоналом. Роль женщины-руководителя в современных экономических условиях. Этапы развития "женского" бизнеса в России. Должностная инструкция экономиста планово-экономического отдела.

контрольная работа , добавлен 26.12.2010

Требования к должности начальника планово-экономического отдела, его должностные обязанности и требования к квалификации (образование и стаж работы по специальности). Должностная инструкция начальника отдела, его права, профессиональная ответственность.

реферат , добавлен 19.12.2012

Структура, цели и задачи отдела управления персоналом АО "Российские железные дороги". Основные функции и деятельность главного специалиста отдела управления персоналом. Виды деятельности предприятия. Анализ деятельности отдела управления персоналом.

отчет по практике , добавлен 12.05.2015

Должностная инструкция специалиста отдела управления персоналом предприятия. Функциональный анализ основных и вспомогательных функций ОУП и затрат на их осуществление. Определения степени их значимости. Рекомендации для оптимизации рабочего процесса.

курсовая работа , добавлен 19.04.2015

Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.

контрольная работа , добавлен 27.06.2013

Изучение структуры персонала предприятия и исследование систем кадрового управления. Анализ системы управления персоналом ООО "Вирма" и оценка её эффективности. Автоматизация кадрового менеджмента и планирование показателей использования персонала фирмы.

дипломная работа , добавлен 17.09.2013

Теоретические основы проектирования системы управления персоналом. Трудовой потенциал ООО "Гламур". Анализ управления персоналом в рамках стратегии управления предприятием. Разработка стратегии и расчет социально-экономического эффекта от ее внедрения.

курсовая работа , добавлен 06.05.2011

Один в поле не воин…
Даже мудрый руководитель нуждается в сильной, высококвалифицированной и сплоченной команде, чтобы реализовать предстоящие задачи.

Любая компания реализует свою деятельность с какой-либо целью, к примеру, коммерческое добывающее предприятие может быть создано для разработки месторождения полезных ископаемых, некоммерческая организация — для достижения общественных благ, государственное учреждение – для предоставления различных услуг населению.

Но чтобы деятельность организации была эффективной, недостаточно только нанять на работу сотрудников, нужно регулярно заниматься повышением квалификации персонала, организовать деятельность сотрудников так, чтобы в сумме она была максимально эффективной. В связи с этим необходимо уделять значение стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом и цели стратегического управления

Стратегия управления персоналом – это инструмент управления, направленный на определении основных блоков развития для выполнения стратегических задач организации, учитывая будущих изменений внешней и внутренней среды.

Рассмотрим основные цели стратегического управления персоналом:

Обеспечение взаимозаменяемости персонала, формирования кадрового резерва.
Установление заработной платы способной удержать и стимулировать персонал на эффективную работу.
Развитие необходимых навыков и компетенции сотрудников.
Развитие эффективных инструментов коммуникации между структурными подразделениями.
Обеспечение корпоративной культуры.
Определение методов выявления и урегулирования «психологической погоды» в организации.

Виды стратегия управления персоналом

Стратегия нововведений. Такой вид стратегии характерен для тех компаний, которые направлены на предоставление новых услуг или производства инновационных товаров. Поэтому основными задачами стратегии являются: прием молодых, амбициозных специалистов, способных генерировать новые идей и воплощать их; стимулирование сотрудников; развитие профессиональных навыков специалистов.
Стратегия роста. Данная стратегия нацелена на профессиональных сотрудников готовых работать на результат.
Стратегия прибыли. Компания, имеющая стратегию прибыли, большое внимание должна уделять контролю за работой персонала и поддерживать дисциплину.
Стратегия ликвидации. Компании выбирают стратегию ликвидации в том случае, если прибыль резко падает, а расходы возрастают. В этом случае руководство принимает решение по реорганизации компании: сокращение штата, уменьшение рабочего дня и т.д.

Основные составляющие стратегии управления

При использовании стратегического управления необходимо рассмотреть общие структурные составляющие управления предприятием.

Составляющие	Описание
Стратегическая цель	То, что организация хочет достичь
Стратегические задачи	Необходимые события, которые влияют на достижение стратегической цели
Мероприятия по достижению задачи	Определенные действия, на которые направлены усилия: продукт, который необходимо создать, услуги, которые нужно оказать
Ресурсы организации	Все виды ресурсов (человеческие, материальные, оборудование, материалы и т.д.)
Показатель достижения успеха (KPI)	Установленный руководством нормируемый показатель, отражающий как хорошо выполнена задача

Этапы разработки стратегии управления персоналом

1. Этап Анализ

Чтобы понять, что должно войти в стратегию необходимо ответить на 5 вопросов:

Какие слабые стороны имеет организация в рамках управления персоналом? Для ответа на вопрос можно применить SWOT-анализ (инструмент анализа стратегических факторов, выявления угроз и возможностей внешней среды, определение сильных и слабых сторон организации).
Какая цель позволит устранить выявленные проблемы?
Решение каких задач поспособствует выполнение цели?
Чего ожидает от нас персонал?
Какие меры необходимо предпринять, чтобы сотрудники смогли успешно выполнять новые задачи организации?

После того, как вы ответили или получили ответы на поставленные вопросы, вы уже имеете ясную картину «что и с чем» предстоит работать.

2. Этап Планирование

Каждая стратегическая цель должна соотносится с определенной стратегической задачей (на одну стратегическую цель может быть несколько стратегических задач). Для того, чтобы определить какие меры необходимо предпринять для достижения цели определяются требования заинтересованных сторон. Для стратегии управления персоналом мы должны соотнести ожидания с ожиданиями сотрудников компании.

3 Этап Измеримость

Но как узнать, что мероприятие выполнены надлежащим образом? Для этого к каждому мероприятию устанавливается KPI (целевое значение), основанный на понимании стратегии и желаемых результатов.

Пример стратегии управления персоналом

Прежде чем предлагать готовый пример , рассмотрим, какие направления могут входить в стратегию управления персоналом:

Адаптация персонала, профориентация, системы продвижения по карьерной лестницы;
Развитие личностных и профессиональных навыков персонала за счет регулярного обучения, разработки матрицы компетенции и т.д.;
Создание инструментом материальной и моральной мотивации персонала;
Улучшения информационных ресурсов в разрезе управления персоналом.

Для лучшего усвоения информации предлагаем реальный пример стратегии управления персоналом (название организации скрыто по причине ограничений на использование информации).

№№ п/п	Признаки классификации	Виды стратегий развития персонала
	Продукт (потенциал персонала организации или его отдельных групп)	1 Стратегия концентрированного развития персонала 1.1. Стратегия специализированного обучения и продвижения персонала 1.2. Стратегия приоритетного развития отдельных групп персонала 1.3. Стратегия сокращения кадрового балласта
	Рынок труда	2. Стратегия развития потенциальных сотрудников
	Разнообразие и широта сферы деятельности работников	3. Стратегия диверсификационного развития персонала
	Объединение усилий в развитии персонала	4. Стратегии интегрированного развития персонала 4.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции развития персонала 4.2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции развития персонала 4.3. Стратегия развития персонала предприятия за счет объединения с вузами, НИИ или создания на предприятиях их филиалов
	Использование факторов мотивации	5. Стратегии мотивации развития персонала 5.1. Стратегия формирования положительной внутренней мотивации к развитию персонала 5.2. Стратегия стимулирования развития персонала 5.3. Стратегия нейтрализации отрицательной внутренней мотивации к развитию персоналом

К числу основополагающих понятий концепции «качества трудовой жизни» относятся:

– надлежащее и справедливое вознаграждение за труд;

– безопасность и здоровые условия труда;

– непосредственная возможность использовать и развивать свои способности, возможность удовлетворять потребность в самореализации, самовыражении;

– возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

– хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе;

– правовая защищенность работника на предприятии (в организации);

– достойное место работы в жизни человека;

– общественная полезность работы.

Надлежащее вознаграждение за труд связывается с тем, насколько получаемый работником доход отвечает принятым в обществе стандартам достатка и обеспеченности, а также соответствует представлениям о достатке отдельного работника. Это понятие включает не только процедуру установления минимальной зарплаты, но и обеспечение определенного уровня социальных выплат и льгот, без которого не может быть достигнут принятый в обществе стандарт достатка и обеспеченности.

Понятие «справедливое вознаграждение за труд» отражает связь между оплатой определенного вида труда и оплатой других видов труда. При решении вопроса о справедливом вознаграждении за труд учитывается соотношение спроса и предложения по отдельным видам работ, сложившиеся в обществе представления о справедливой оплате лиц тех или иных профессий. Но главный критерий – аналитическая оценка работ.

Рекомендации по справедливому и надлежащему вознаграждению за труд, предлагаемые в рамках концепции «качества трудовой жизни», как правило, ориентируют на дифференцированный подход к оплате работников различных профессий и категорий, а также на постоянное динамичное изменение средств материального стимулирования в зависимости от меняющихся условий.

Вопросу о безопасности и здоровых условиях труда в концепции «качества рудовой жизни» придается особое значение. Человеческий потенциал не может быть реализован в полной мере, если условия труда неблагоприятны и человек беспокоится за свое здоровье и безопасность.

В целях обеспечения здоровых и безопасных условий труда на предприятиях создаются службы гигиены труда. Правилом стали оценки условий труда не только экспертами, но и самими рабочими. Рабочие оценивают две обобщенные характеристики производственной среды: степень опасности получить производственную травму и профзаболевание и степень ее комфортности.

В концепции «качества трудовой жизни» формулируются основополагающие условия развития личности работника.

Решение этой задачи идет по нескольким направлениям:

– автономия личности работника (позволяет ли организация труда сохранять самостоятельность работника при выполнении им работы и самому контролировать свою работу);

– возможность развития разнообразных способностей работника (позволяет ли работа развивать и тренировать широкий диапазон умений и способностей работника, а не просто повторять несколько однообразных операций).

Проводимые среди работников технологически ориентированных предприятий опросы показывают, что 54–61 % из них считают необходимым элементом содержания труда возможность развивать свои способности, иметь творческую, самостоятельную и интересную работу. Многие работники готовы потерять в заработке, но иметь самостоятельную и интересную работу.

Условия сохранения и развития личности создаются предоставлением возможностей для совершенствования мастерства, развития способностей, повышения знаний, проявления самостоятельности. Американские корпорации организуют на своих предприятиях курсы не только по обучению, но и постоянному повышению квалификации, причем расходуют на эти цели средств больше, чем государство. Отдельные корпорации вводят «плату за знания», которая основывается на предпосылке, что для выработки заинтересованности в повышении знаний в равной степени важно вознаграждение не только за действительно выполненную работу, но и за потенциальные знания, которыми обладает работник.

Для повышения содержательности труда на многих американских предприятиях проводится реорганизация производства. Главная ее цель – уйти от предельного расчленения операций, расширить функции работника, повысить меру его ответственности. Если ранее работника приспосабливали к техническим средствам, то теперь делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

Возможности профессионального роста – важное условие эффективной реализации трудового потенциала работника, которому в современной практике уделяется сравнительно мало внимания. Обычно работник приобретает трудовые навыки в течение нескольких недель или лет, потом в течение некоторого времени достигает «пика» своей профессии или карьеры, за которым он не видит никаких перспектив, ибо его знания и умения устаревают, что вызывает разочарование и снижение трудовой отдачи. В связи с этим в концепции «качества трудовой жизни» предполагается следующее:

– развитие: создание возможности для работника постоянно профессионально расти как по должности, так и путем повышения профессиональных знаний, не допускать их устаревания;

– назначение на должность с учетом перспективы роста (при назначении на должность заранее планируется будущее повышение квалификации и переподготовка);

– возможность продвижения: стимулирования условий для продвижения по службе, создание атмосферы признания профессиональных успехов работника в глазах коллектива, семьи и даже общества в целом;

– уверенность в будущем. Чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода должно быть связано с любой работой. Страх потерять работу и источник существования парализует возможность эффективной реализации трудового потенциала. И наоборот, уверенность работника в том, что он не будет уволен, делает его труд более продуктивным. Было подсчитано, что общий выигрыш от полной занятости работников значительно превышает разницу между расходами на обеспечение полной занятости и теми убытками, которое несет корпорация из-за потерь, связанных с увольнением.

В рамках концепции «качества трудовой жизни» рекомендуются специальные мероприятия по гарантированию занятости (сокращенная рабочая неделя, временное увольнение с выплатой значительной части заработной платы, перевод работников на другое место, развитие программ переобучения, ограничение приема новых работников).

Важнейшим условием качества трудовой жизни являются хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе. Согласно рассматриваемой концепции от того, осознают ли работники неповторимость своей личности, чувствуют ли самоуважение к себе, собственное достоинство, зависят многие производственные результаты. Хорошие взаимоотношения на предприятии и в трудовом коллективе создаются путем претворения в жизнь следующих основных принципов:

– свобода от предрассудков: место работника на производстве должно определяться исключительно его способностями и результатами труда вне зависимости от пола, политических убеждений, расы, национальности, образа жизни и внешности;

– эгалитаризм: недопущение резкой социальной стратификации в трудовом коллективе, ломка крутых иерархических лестниц;

– взаимная поддержка в первичном трудовом коллективе: развитие чувства принадлежности к первичному трудовому коллективу, взаимопомощи, атмосферы взаимной поддержки;

– развитие чувства принадлежности к фирме, которое должно сильнее чувства принадлежности к первичному трудовому коллективу. Работник должен гордиться фирмой, радоваться ее успехам, печалиться при неудачах;

– производственная демократия. Современный работник отличается чувством собственного достоинства, независимости. Попытки административного диктата, авторитарный стиль управления, покровительственное отношение со стороны руководителей воспринимаются многими работниками крайне отрицательно. Происходит разлад между высоким духовным и интеллектуальным потенциалом работника и кустарными методами управления его деятельностью. Поэтому одной из главных задач концепции «качества трудовой жизни» становится выработка средств и методов устранения или смягчения бюрократических форм управления трудом. Для этого применяются различные формы «производственной демократии», суть которой в расширении прав рядового работника по участию в управлении. К ним относятся автономные бригады, комитеты по качеству трудовой жизни, в которых участвуют представители рабочих.

Правовая защищенность работника на предприятии рассматривается в концепции «качества трудовой жизни» как создание определенных гарантий от произвола администрации: право на тайну личной жизни, свободу слова, беспристрастное, согласно закону, ведение дел на предприятии.

Особо в концепции «качества трудовой жизни» рассматривается вопрос достойного места работы в жизни человека. Индивидуальная трудовая жизнь может иметь положительное или отрицательное воздействие на другие стороны жизни человека. Например, продолжительные сверхурочные работы могут отрицательно влиять на семейную жизнь, отношения с друзьями, знакомыми, разрушать привычные привязанности. Поэтому необходимо балансировать роль труда в жизни человека. Труд, карьера, командировки не должны идти в ущерб отдыху, времени, уделяемому семье и друзьям. В противном случае неизбежна деградация личности и, как правило, снижение результативности труда. Поэтому рекомендуется разработка программ «справедливого распределения времени между работой и отдыхом», создания «свободного стиля жизни» посредством внедрения скользящего графика рабочего времени.

Важным критерием качества трудовой жизни является общественная полезность труда. Работник должен знать, что организация, в которой он трудится, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом. Иначе у многих работников теряется чувство полезности их работы и карьеры, падает уважение к себе, что ведет к снижению производительности.

Такая процессуальная теория мотивации как теория ожиданий может использоваться при установлении целевых показателей и стандартов, организации привлечения новых сотрудников и процесса их адаптации, реализации принципа «кафетерия» (возможности сотрудника в известных пределах формировать компенсационно-стимулирующий пакет за счет замены одних инструментов и методов вознаграждения другими).

Требования теории справедливости побуждают ученых и практиков к поиску решения проблемы оценки вклада персонала (прежде всего управленческого) в реализацию целей организации, соизмерения разных видов вознаграждения между собой и с величиной вклада сотрудника в конечные результаты деятельности организации.

Теории человеческого и социального капитала явились отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

В самом общем виде человеческий капитал – знания, навыки, умения и профессиональные способности работника. Понятие человеческий капитал характеризует качество сотрудников и персонала в целом.

Формирование теории человеческого капитала пришлось на 50–60-е года ХХ века. Видные представители школы «человеческого капитала» – Т. Шульц, Г. Беккер, Дж. Минсер. Ученые школы «человеческого капитала» изучали влияние сроков обучения работников, их навыков и способностей на заработную плату, эффективность и экономический рост предприятий.

Человеческий капитал неоднороден. Он подразделяется на общий (перемещаемый) и специальный (неперемещаемый). Общий капитал включает теоретический знания, имеющие широкую область применения и приобретаемые в школах, вузах, а также в процессе самообучения.

Специальный капитал соотносим лишь с конкретной организацией. Он включает знания особенностей рабочего места, руководства, коллег по работе, их возможностей, достоинств и недостатков, специфики предприятия, региона. Специальный капитал накапливается в процессе трудовой деятельности, приобретения практического опыта.

После бума инвестиций в человеческий капитал в ряде стран Запада многие предприниматели опасались переманивания высококвалифицированной рабочей силы и особенно хорошо подготовленных менеджеров другими фирмами, которые, не затрачивая больших средств на долговременное обучение работников, могли предложить им значительно более высокий заработок и другие блага. Реальная ситуация на рынке труда во многом развеяла эти опасения. Хотя переманивание высококвалифицированных работников действительно имеет место в современном производстве, однако масштабы его сравнительно невелики. Главным ограничителем подобной практики служит специальный капитал, который применим лишь к данному предприятию и накапливается в течение длительного времени. Финансируется специальный капитал за счет средств предпринимателей, а общий человеческий капитал за счет государства и самого работника. Эффективное использование человеческого капитала практически невозможно без наличия капитала социального. Понятие «социальный капитал» отражает характер отношений между работниками, способы и культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций. Содержанием социального капитала являются межличностные связи, отношения доверия, солидарность, готовность к кооперации и поддержке, умение работать в группе, команде.

Развитость социального капитала, особенно в его современных формах самоуправляющихся (автономных) бригад, отделов и целых предприятий резко увеличивает отдачу от физического, финансового и человеческого капитала, позволяет сокращать расходы на контроль, обучение, профессиональную адаптацию и информирование персонала.

Принцип управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

При формировании системы управления персоналом используются принципы построения системы управления персоналом организации. Они подразделяются на принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом (I), и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (II).

1.1. Обусловленности функций управления персоналом целями производства. Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

1.2. Первичности функций управления персоналом. Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

1.3. Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом. Определяет пропорции между функциями, направлениями на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции).

1.4. Оптимального соотношения управленческих ориентаций. Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

1.5. Потенциальных имитаций. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух сотрудников своего уровня.

1.6. Экономичности (эффективности). Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления персоналом в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

1.7. Прогрессивности. Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

1.8. Перспективности. При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

1.9. Комплексности. При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления).

1.10. Оптимальности. Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

1.11. Согласованности. Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

1.12. Устойчивости. Необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

1.13. Прозрачности. Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

1.14. Комфортности. Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение изменений работы при заполнении документов.

2.1. Концентрации. Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

2.2. Специализации. Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и технических исполнителей). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

2.3. Параллельности. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.

2.4. Адаптивности. Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

2.5. Преемственности. Учет и восприятие накопленного опыта решения кадровых проблем.

2.6. Непрерывности. Отсутствие перерывов в работе сотрудников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т. п.

2.7. Прямоточности. Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

Кадровая политика организации – система принципов и правил руководства в организации, определяющая основные направления, формы и методы кадрового менеджмента. Она разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами для реализации главных, основных и ключевых целей организации при соблюдении (в той или иной степени) прав сотрудников.

Элементами кадровой политики организации являются политика занятости, политика развития, политика оплаты, социальная политика, политика трудовых отношений.

По степени влияния управленческого персонала на кадровую ситуацию различают пассивную, реактивную, превентивную, активную авантюристическую и активную рациональную кадровую политики.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремятся погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

В отличие от пассивной при реализации реактивной кадровой политики руководство организаций ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, опираясь на результаты кадровой диагностики. Кадровые службы обладают адекватными средствами экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития кадровой ситуации при одновременном недостатке средств влияния на нее. Организация выступает в качестве пассивного потребителя рабочей силы.

Активная политика характеризуется наличием у руководства прогнозов развития кадровой ситуации и методов воздействия на персонал. Отличие авантюристической от рациональной кадровой политики состоит в отсутствии (при реализации первой) качественного диагноза и обоснованного прогноза развития кадровой ситуации.

По признаку ориентации на собственный или внешний персонал различают закрытую и открытую кадровую политику.

При закрытой кадровой политике организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение должностей происходит только из числа сотрудников данной организации. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на формирование особого духа причастности, а также для организаций, работающих в условиях дефицита человеческих ресурсов.

При открытой кадровой политике наблюдается готовность принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных (схожих) организациях. Такого рода кадровая политика может быть характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей сфере рынка.

Другое

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия Оценка финансового положения

Другое

Как оплачивается работа в ночное время по тк рф Что такое работа в ночное время публикации

Судебные споры

Какие вопросы следует задавать на собеседовании с бухгалтером

Закон и право. Страхование. Кодексы. Недвижимость. Кредитование