Анализ кадрового потенциала фирмы ЗАО "Тарки-Тау"

дипломная работа

1.2 Система стратегического управления кадровым потенциалом

Организационное проектирование системы управления кадровым потенциалом.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Схема планирования потребности в персонале

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Источники привлечения персонала

Выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п.

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктуры и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование, организационного общего проекта, организационного рабочего проекта.

Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии: материально - техническая подготовка, профессиональная подготовка управленческих работников, социально-психологическая подготовка работников организации, разработка системы стимулирования внедрения проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведение приемосдаточных работ.

Материально-техническая подготовка к внедрению проекта начинается на этапе общего проектирования и заключается в подготовке к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтаже и наладке технических средств управления предусмотренных проектом.

Профессиональная подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления для работ в новых условиях функционирования системы управления организацией.

Социально-психологическая подготовка работников управления состоит в проведении бесед и лекций среди управленческого и производственного персонала организации для разъяснения необходимости эффективности намеченной перестройки производственной системы управления организацией.

Разработка системы стимулирования внедрения проекта заключается в подготовке на период внедрения социальных положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции и прибыль.

Контроль за ходом внедрения осуществляют руководство организации, а также исполнители со стороны заказчика и исполнитель по отдельным подсистемам системы управления.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно- коммерческие и социальные.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель - обеспечение заданного научно - технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Система целей для управления персоналом может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в праве требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом (рис. 1.2.1):

Рис. 1.2.1 Система целей позволяющая реализовать социальные потребности с точки зрения персонала организации

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование» или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

До недавнего времени в отечественной литературе отсутствовало изложение целостной концепции и методологии функционального разделения труда в области управления персоналом. Не умаляя заслуг отечественных авторов, работающих над отдельными проблемами кадрового управления, следует признать, что целостная концепция управления персоналом как функциональной подсистемы организации и как учебной дисциплины существовала лишь в разработках зарубежных авторов.

Характерный подход к формированию общей концепции и структуризации разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам И. Хентзе - одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях. Состав этих блоков показан в табл. 1.2.1.

Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

"right">Таблица 1.2.1

Функциональные блоки структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях

Функциональный блок
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведения персонала.	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

Способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

Мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

Свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Служба управления персоналом может выполнить свои задачи следующими способами:

Через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;

Через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

Через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (главным образом в области персонал - маркетинга).

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в таблице 1.2.1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

Охрана труда и техники безопасности;

Расчет и выплата заработной платы;

Оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% от общей численности коллектива.

Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.

В развитие функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

Широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функции управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Подразделения - носители функций управления персонала - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организации определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархические рамки во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени развития и особенности организации структурное место положения кадровой службы может быть различным.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

Структуризация целей системы управления персоналом;

Определение состава функции управления, позволяющих реализовать цели системы;

Формирование состава подсистемы оргструктуры;

Установление связей между подсистемами оргструктуры;

Определение прав и ответственности подсистем;

Расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

Построение конфигурации оргструктуры.

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель по средствам выполнения функций управления.

Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменения оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Обследование показало, что в 80-х годах в кадровых службах (в основном в отделе кадров и отделе технического обучения) было занято от 0,3 до 0,8% общего числа работающих в отраслях промышленности и строительства. Непосредственно в службах управления кадрами организаций было занято около 1 млн. человек, что примерно соответствует 0,7% работающих в этих отраслях. Для сравнения отметим, что в зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 4 до 1,2% общей численности работников.

Качественная характеристика кадровиков тех лет представляла весьма удручающую картину. Прежде всего следует указать на чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области менеджмента персонала, недостаточным количеством социологов, психологов. Отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения, где преобладали бывшие офицеры, филологи, техники разных специальностей, математики и т. д. Следствие такого низкого профессионального уровня - некомпетентность в принятии решений по управлению персоналом.

Далее - низкий уровень образования: лишь каждый четвертый имел диплом о высшем образовании и почти каждый третий - только школьный аттестат. Примерно каждый третий - четвертый имел среднее специальное образование. Кадровые службы попадали, как правило, совершенно случайные люди без специального образования, да этому делу нигде и не учили.

Отметим неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности приближался к пенсионному возрасту или уже был пенсионером.

Еще один отличительный признак: низкая оплата труда кадровиков - на уровне работников общего отдела. И как следствие этого - высокая текучесть кадров.

Если мы обратимся к развитым зарубежным странам, то увидим, что здесь службы управления персоналом занимает важное место в системе управления организациями. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб.

Так, в США в 70-80-х гг. качественный состав служб управления персоналом существенно изменился, что связанно во многом с насыщением этих служб компьютерной техникой при росте объема работ. При этом численность работников практически осталась прежней. Но если в прошлом преобладал конторский персонал, то к настоящему времени соотношение изменилось в пользу специалистов.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей. По данным на 1989г., 43% начальников кадровых служб американских фирм занимали посты вице - президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 70-х годов соответствующие показатели были на уровне 27 и 33%. В Японии пост вице - президента фирмы или компании занимает 51% руководителей кадровых служб, а в Италии - только 20%.

Взаимосвязь стратегии управления кадровым потенциалом и конкурентоспособности фирмы. - анализ и оценка кадрового потенциала ЗАО «ТАРКИ-ТАУ». - совершенствование профессионального уровня персонала в организации...

Анализ кадрового потенциала фирмы ЗАО "Тарки-Тау"

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления...

Анализ предприятия по производству пряжи

На основе изучения теоретического материала дисциплины определите: - тип используемой структуры управления предприятием; - уровни управления и иерархию прав и обязанностей подразделений; - степень эффективности структуры управления с...

Анализ хозяйственной деятельности потребительского общества Батыревского района

Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих, а руководство. Итак, менеджмент означает организацию работы коллектива...

Анализ цены и структуры капитала ОАО "НК Роснефть"-"Курганнефтепродукт"

цена структура капитал Стратегическое управление (стратегический менеджмент) - это система целенаправленного воздействия...

Изучение и анализ трудового потенциала России

В любой организации, основывающейся на некотором представлении о месте человека в организации, одной из составляющих управленческой деятельности является управление трудом. Известный академик Евенко Л.И. считает...

Инновационная и инвестиционная политика, подготовка нового производства

Инвестиции - относительно новый для нашей экономики термин. В бытность плановой экономики использовалось понятие "капитальные вложения". В научной литературе эти два понятия в последние годы трактуются по-разному...

Свободные экономические зоны в Украине

Взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления инвестиционной деятельностью рассмотрим на примере механизма подготовки и осуществления прямых инвестиций...

Стратегическое планирование развития муниципального образования (на примере Дульдургинского района)

Местное самоуправление представляет собой средство регулирования воспроизводственного процесса в интересах населения, проживающего на данной территории...

Управление амортизационной политикой и основными фондами предприятия

Согласно с фундаментальными положениями экономической теории соотношение между валовыми инвестициями и амортизационными отчислениями всегда было одним из главных индикаторов состояния национальной экономики. Известно...

Характеристика экономического потенциала предприятия

Деятельность предприятия осуществляется под воздействием внешней и внутренней среды, следовательно, анализ формирования экономического потенциала позволяет выявить резервы увеличения его, как внутренние, так и внешние...

Характеристика экономической и организационно-управленческой деятельности компании ООО "Альянс-Профи"

Постановка целей в процессе стратегического планирования даёт набор показателей оценки эффективности реализации стратегии компании. Стратегические цели в дальнейшем декомпозируются на цели более низкого уровня. Так строится «дерево целей»...

Эколого-экономическая оценка деятельности предприятия (на примере МУП "Теплотехнология")

К трудовым ресурсам (кадрам) относится все трудоспособное население, т.е. та его часть, которая обладает необходимыми физическими данными, умственными способностями, знаниями, необходимыми для осуществления полезной деятельности...

Эффективность стратегии ОАО "Примавтодор"

УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

, к. ф.н., доц. кафедры социологии, психологии и социального менеджмента МАИ (ГТУ)

Современная экономическая ситуация предъявляет организациям достаточно жесткие требования как в отношении бизнес-показателей, так и в отношении кадрового состава. Объективные социально-экономические процессы вынуждают организации ориентироваться на инновационное развитие, и особую роль в этом играет кадровый потенциал, грамотное управление которым может расширить возможности организации, вывести ее на новый конкурентный уровень, обеспечить устойчивое развитие.

Под термином «кадровый потенциал» подразумевается совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. В перечень способностей и возможностей обычно включают: профессиональные знания работников, умения и навыки, компетентность, профессиональную мобильность, инновационность, профориентированность и т. п. .

Параметры (характеристики) кадрового потенциала можно классифицировать следующим образом:

Психофизиологический потенциал (способности и наклонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость и т. д.);

Квалификационный потенциал (объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности);

Личностный потенциал (уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень освоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей) .

Необходимость управления кадровым потенциалом определяется, в первую очередь, тем, что возможности и способности работников могут быть как задействованы, так и не задействованы в трудовой деятельности; являются гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и изменяться.

Под управлением кадровым потенциалом понимается приведение в соответствие способностей работников и целей, условий развития организации .

Инновационная направленность организации предполагает использование инновационных методов управления кадровым потенциалом.

В традиционной системе управления кадрами использовались в основном административные методы, которые, хотя и позволяли организации достичь заданных параметров, не могли обеспечить развитие организации в новых социально-экономических условиях, содержащих инновационность как свою сущностную характеристику.

Система управления кадровым потенциалом (как традиционная, так и инновационная) должна быть ориентирована на выполнение следующих важнейших задач. Во-первых, обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик кадров целям организации .

Во-вторых, это объединение работников не только на организационном уровне, но и на уровне общих целей, ценностей и традиций, что означает формирование лояльной, высокомотивированной команды профессионалов, объединенных общими целями и корпоративной культурой .

При этом разные авторы к процессу управления кадровым потенциалом относят разный набор функций. управление кадровым потенциалом представляет через функции планирования и оценки потребности в персонале, поиска и отбора персонала, адаптации персонала . представляет управление кадровым потенциалом через системы: управления компетенциями, профессионального обучения и управления деловой карьерой . в качестве ключевой функции управления потенциалом персонала предлагает управление деловой карьерой . Ряд авторов с читает, что управление кадровым потенциалом включает такие функции, как планирование, отбор, перемещение персонала, оценка, определение размера заработной платы , разработка системы поощрений, профориентация, адаптация, обучение, продвижение, увольнение .

· обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности, поиск, набор и отбор персонала);

· использование персонала (управление карьерой, кадровым резервом);

· управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации.

Планирование потребности в персонале − процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде .

Планирование потребности в персонале предполагает прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию и т. д., а также прогноз предложений персонала, его маркетинг, оценку возможностей лизинга . «В инновационной деятельности , ко­торая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Не­обходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работ­ников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальным
процессам и уровня их квалификации содержанию инновационной
деятельности». .

С другой стороны, такими же рисками характеризуется и прогноз предложений персонала. В силу этого деятельность по прогнозированию и планированию потребности в персонале превращается в задачу с большим количеством неизвестных, требующую от кадрового менеджмента особых профессиональных качеств и опыта.

Поиск персонала − процесс, с помощью которого организация привлекает заинтересованных специалистов (кандидатов), максимально соответствующих предъявленным требованиям. Руководство организации, ориентированной на инновационное развитие, должно обращать внимание не только на уровень профессионализма кандидатов, но и выявлять их творческие способности и достижения, соединяя при этом «типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, творческие качества конкретной личности» .

Отбор персонала − процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантные должности посредством оценки деловых качеств кандидатов .

Поиск и отбор персонала предполагает составление спецификации работы − требований к исполнителю, которые необходимы для выполнения соответствующего вида деятельности . Требования указывают на то, какими личностными, деловыми и профессиональными качествами должен обладать кандидат, чтобы успешно выполнять работу , на которую он претендует. Спецификации работы составляются на основе анализа содержания работы и описания характера работы (должностные инструкции) .

При отборе персонала руководитель сталкивается со следующей проблемой, имеющей непосредственное отношение к инновационной деятельности организации. Претендент предоставляет информацию, относящуюся к его предыдущей работе. Но даже самая правдивая информацию не всегда позволяет судить о потенциальных возможностях кандидата, а ведь именно это и должно являться важнейшим критерием при принятии решения о зачислении претендента на должность.

«Поэтому на этапе отбора персонала для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться систе­мой тестов, конкурсным отбором и т. д. Для этого руководителю… необходимо определить понятия и критерии профессиональной успешности и применять в практике подбора персонала методику оценки профессионально значимых свойств, их динамику, а также учитывать принципы формирования профес­сиональных умений и навыков в обучении и переориентации пер­сонала» . Значимыми оказываются не только те качества и навыки, которые уже сформированы, но и возможность и скорость формирования новых знаний и умений.

Управление карьерой − это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации . При получении достоверной информации о компетенциях работников и требованиях, предъявляемых к ним, производится составление индивидуальных программ карьерного роста, обеспечивающих развитие существующих способностей и умений сотрудника до необходимого уровня и предусматривающих возможность перехода на новые должностные позиции. Управление карьерой – необходимый элемент управления кадровым потенциалом. С точки зрения самого работника, уровень управления организацией оценивается в первую очередь а точки зрения достижения личностно значимых целей, задач и потребностей .

Управление знаниями − это любой процесс или практика создания, приобретения, овладения, распределения и использования знаний, который направлен на увеличение знаний и показателей труда организации . Система управления знаниями сосредоточена на развитии специфичных для организации знаний и навыков, которые являются результатом организационного обучения (основанного на процессах приобретения знаний, их распространения и совместного использования). Управление знаниями с точки зрения ресурсного подхода описывается как попытка руководства активно создавать, передавать и использовать знания в качестве ресурса организации . Ресурсный подход к управлению знаниями подразумевает: централизацию и систематизацию знаний (технический аспект), коллективизацию знаний (отмена исключительного права отдельных сотрудников на конкретное знание), интенсивность создания и использования знаний. Управление знаниями, в первую очередь, связано с управлением и мотивированием квалифицированных работников, которые создают знания и играют ключевую роль в их распространении.

Профессиональное обучение − это имеющее определенную форму, систематическое изменение поведения через формирование новых навыков, которое происходит в результате получения образования, инструктажа, развития и планомерного практического опыта . Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность развития потенциала человеческих ресурсов. Основной целью профессионального обучения является: развитие навыков и компетенций работников для повышения показателей их труда . Инновационная организация направляет процесс обучения не только на формирование определенных знаний, но и особого рода способностей: гибкости восприятия, подвижности мышления, потребности в творчестве и самореализации. Это – новые компетенции, формирующие особый тип работника. «Ключевой фи­гурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к клю­чевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованно­стью действий, с совершенствованием коммуникативных процес­сов и межличностных отношений» .

Интересной и плодотворной представляется следующая идея авторов цитируемого источника . Главным компонентом поведения становится не столько рациональное действие, сколько ценностно-рациональное. Это связано с творческим характером инновационной деятельности, в рамках которой собственные ценностные установки соотносятся с требованиями профессионального долга.

Таким образом, инновационный характер деятельности современной организации предполагает существенный пересмотр традиционных принципов управления: увеличиваются возможности социокультурных и социально-психологических методов, предоставляющих сотруднику условия саморазвития и творчества.

Список литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина . − СПб.: Питер, 2007.

2. Управление персоналом. Модели управления. Учебное пособие. – М., ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

3. , Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008, № 6.

4. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / под ред. – М., ИНФРА-М., 2001.

5. Основы управления персоналом: Учебник. − М.: ИНФРА-М, 2006.

6. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. − М.: Академический Проект, 2005.

7. Управление кадровым потенциалом в промышленности // Дисс. на соиск. уч. степени канд. экон. наук. – М., 2003.

8. Система управления кадровым потенциалом в интегрированных корпоративных структурах // Дисс. на соиск. уч. степени д-ра экон. наук. – М., 2004.

9. , Курбатова М. Б . Обучение персонала как конкурентное

10. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. − М.: ГроссМедиа, 2005.

УДК 331.108
ББК 65.291.6-21

Цель. Рассмотреть актуальные вопросы формирования системы управления кадровым потенциалом современной организации и ее влияние на эффективность деятельности предприятия.

Методы. В работе авторы использовали методы количественной, балльной оценки и расчеты эффективности мероприятий по формированию системы управления кадровым потенциалом современного предприятия, а также методы экономико-статистического анализа.

Результаты и практическая значимость. В статье предложены принципы формирования системы управления кадровым потенциалом организации, учитывающие возможности соединения интересов работников и организации. Разработаны направления системы управления кадровым потенциалом организации: тактические и стратегические.

Научная новизна. Выявлена сущность рационального использования кадров организации, заключающаяся в более полном раскрытии способностей работников предприятия, обеспечении творческого и содержательного характера труда, повышении квалификационного уровня работников с учетом его мотивации и оценки вклада каждого работника в итоговые результаты деятельности.

Ключевые слова: кадровый потенциал , кадры , система управления кадровым потенциалом , управление кадрами .

Управление кадрами - одна из важнейших функций любой организации, и особое значение данный аспект приобретает в современных условиях рыночной экономики. От эффективности реализации кадровой политики руководством зависит мотивация персонала, производительность труда, а, следовательно, и прибыль предприятия. Переход к современным, инновационным технологиям в области управления персоналом невозможен без эффективного использования потенциальных возможностей, заложенных в каждом работнике. Сегодня недостаточно внимания уделяется анализу кадровой политики и эффективности использования трудового потенциала организаций.

Объективные социально-экономические процессы, переживаемый страной кризис сопровождающийся не только серьезными потерями в экономике, но и значительными социальными проблемами, способными дестабилизировать российское общество, заставляют предприятия опираться на инновационное развитие экономики, и вaжную роль в этом играет кадровый потенциал, своевременная объективная оценка, развитие и управление которым поможет расширить возможности предприятия, вывести его на новый уровень и обеспечить устойчивое развитие . Управление кадрами при этом является одним из важнейших направлений стратегического управления современным предприятием, так как на этапе инновационной экономики и модернизации производства роль работника возрастает, а к его компетенциям, уровню знаний и умениям предъявляются более высокие требования . Борьба за человека - наиболее сложный вид конкурентной борьбы, в которой важно правильно проставить акценты сегодня, так как человеческие ресурсы не безграничны . Эффективное использование возможностей сотрудников, создание условий для более полной реализации и развития их потенциала способствует повышению конкурентоспособности предприятия , при этом необходимо ориентироваться на выявление ценностных возможностей и осуществлять инвестирование средств в человеческий капитал .

Для эффективного функционирования организации необходимо инвестировать средства не только в производственно-технологические процессы и управление, но и в человеческий капитал. Основополагающим базисом нового подхода к управлению является определение системы бизнес-процессов, которые выполняются на предприятии, дальнейшее их усовершенствование и оптимизация , в том числе и в подсистемах управления персоналом предприятия.

В этой связи актуальным является всестороннее изучение кадрового потенциала, проблем его развития, оценка текущего состояния и разработка предложений по разработке системы управления кадровым потенциалом организации.

Вопросы и проблемы управления кадровым потенциалом организаций рассматриваются в трудах зарубежных ученых М.Альберта, Дж. Иванцевича, Р. Марра, М.Х. Мескона, Ф.Хедоури, Г. Шмидта и др.

Идеи управления кадровым потенциалом рассмотрены такими российскими исследователями, как В. В. Адамчук, В.Г.Афанасьев, В.Р.Веснин, А.П Волгин., Л. С. Дегтярь, А.Я. Кибанов, И. С. Маслова, Ю. Г. Одегов, В. Т. Пуляев, Л. С. Чижова и др. Ими изучены теоретические и практические аспекты управления кадрами, разработки системы управления персоналом в промышленных и других организациях.

Российские и зарубежные авторы рассматривают и подчеркивают корреляцию понятий “кадровый потенциал” и “управление кадрами”, так как при эффективном управлении возможно оптимальное использование кадров и успешная деятельность организации в условиях рыночной конкуренции и экономического кризиса .

Кадры - это люди, характеризующиеся набором индивидуальных качеств, среди которых социальные и психологические играют важнейшую роль. Одна из приоритетных целей управления кадрами в современных условиях определена как сочетание триединства обучения кадров, повышения квалификации и мотивации, необходимых для развития их способностей и стимулирования к качественному выполнению работ.

Человеческий капитал - это стратегический ресурс, имеющийся у каждого, багаж знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него являются образование, накопление производственного опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации .

Кадровый потенциал предприятия с одной стороны это умения и навыки работников, используемые для получения прибыли. С другой стороны, кадровый потенциал - это временно свободные или резервные трудовые места, которые потенциально могут быть заняты профессионалами в результате их развития и обучения.

Таким образом, кадровый потенциал организации - это обобщающая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития организации; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы, которые используются и могут быть использованы в определенный момент времени.

Разница трактовок между понятиями “кадры” и “кадровый потенциал” описана в работах Н.П. Беляцкого, С.Е. Веселько, А.Я.Кибанова и др. Ими подчеркивается, что если “кадры” - это совокупность работников определенных профессий и специальностей, уровня профподготовки и образования, то кадровый потенциал включает в себя не только кадры, но и определенный круг возможностей данной категории кадров в осуществлении целенаправленных действий, вытекающих из задач функционирования и развития системы . Кадровый потенциал организации напрямую зависит от потенциала кадров этой организации, но не является их простой суммой. Он целостностен, принципиально отличен от свойств потенциала каждого работника в отдельности.

В.А. Дятлов, В.Т. Пихало понимают под кадровым потенциалом “совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые исполняет работник как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства” .

Таким образом, можно констатировать, что кадровый потенциал - это обобщающая характеристика способностей и возможностей работников предприятия, имеющих необходимую квалификацию, прошедших профессиональную подготовку и обладающих специальными профессиональными знаниями, навыками, умениями, опытом работы и компетенциями в определенной сфере деятельности, способных эффективно выполнять свои функциональные обязанности и давать экономические результаты для достижения целей организации .

Параметры кадрового потенциала могут быть охарактеризованы в трех плоскостях - психофизиологический, квалификационный и личностный потенциал .

Личностные характеристики работника образуют отдельную группу внутренних факторов формирования системы управления кадровым потенциалом. К числу наиболее важных принято относить:

1. Мотивацию к труду как связующую функцию управления кадрами. Реализация этой функции предполагает разработку систему воздействий на поведение работников для наиболее полного использования их потенциала.
2. Профессионально-квалификационный уровень. Базовое образование, а также стимулирование непрерывного повышения квалификации работников являются основополагающими критериями сформированной системы управления кадровым потенциалом организации. Приемлемость условий приема и обучения оказывают влияние на ход принятия решений руководством организации о найме новых, уже отвечающих всем предъявляемым требованиям сотрудников или о вложении средств организации в развитие кадрового потенциала постоянных кадров .

   Проблемы, возникающие при развитии потенциала, являются важными источниками знаний и рассматриваются как таковые . Знания сотрудников являются ключевым фактором, определяющим стоимость организации, поэтому предприятия должны быть в состоянии определять, управлять и измерять их . Необходимо, чтобы в организации осуществлялся мониторинг всех составляющих профессионально-квалификационных характеристик работника.

3. Опыт работы как платформа для развития и повышения мастерства и профессионализма работника .
4. Результативность труда как показатель психофизиологических возможностей работников, соответствующий научно-обоснованным затратам труда в конкретных организационно-технических условиях .
5. Личностные характеристики как показатель индивидуального проявления кадрового потенциала работника организации.

Мы согласны с мнением Е.Н. Коломоец, Н.В.Кузьминой и С.А. Шапиро, что система управления кадровым потенциалом в условиях инновационного развития предприятия ориентируется на выполнение следующих задач.

Во-первых, обеспечение соответствия количественных и качественных показателей и характеристик кадров стратегическим целям организации .

Во-вторых, это объединение работников не только на организационном уровне, но и на уровне общих целей, ценностей и традиций, что означает формирование лояльной, высокомотивированной команды профессионалов-специалистов, объединенных общими стратегическими целями и корпоративной культурой .

Н.В. Кузьмина включает в систему управления кадровым потенциалом управление компетенциями, профессиональное обучение и управление деловой карьерой . При этом, разделяя точку зрения Н.В.Кузьминой, Ю.Н.Арсеньев в качестве важнейшей функции управления потенциалом персонала предлагает указывать функцию управления деловой карьерой .

В условиях же все возрастающей конкуренции на рынке труда функциями управления кадровым потенциалом становятся планирование, организация и контроль данной системы. Эти функции могут быть реализованы через четкое распределение должностных и функциональных обязанностей; продвижение работников по карьерной лестнице; обучение и повышение квалификации; мотивацию и стимулирование работников к более продуктивному труду.

Система управления кадровым потенциалом (далее СУКП) - это совокупность взаимовлияющих отдельных функциональных подсистем, осуществляющих согласованную деятельность, целью которой является полное и своевременное обеспечение формирования, развития и использования потенциала каждого работника (рис. 1).

Главной целью системы управления кадровым потенциалом является четкая организация взаимодействия всех функциональных подсистем. Данная цель может быть достигнута за счет эффективной кадровой политики, соответствующих принципов и методов управления персоналом, а также инновационной кадровой стратегии.

Рис. 1. Система управления кадровым потенциалом

Главная цель СУКП определяет подцели и принципы системы управления кадровым потенциалом, отражающие объективные тенденции, социальные и экономические законы, рекомендации теории управления.

Формируя и реализуя систему управления кадровым потенциалом важно учитывать влияние внешних и внутренних факторов, их взаимосвязь и взаимообусловленность влияния. Классификация факторов формирования системы управления кадровым потенциалом организации представлена на рис. 2.

Рис. 2. Факторы формирования системы управления кадровым потенциалом организации

Управление кадровым потенциалом в рамках системы должно опираться на следующие принципы:

1. эффективность найма, отбора, подбора, расстановки кадров;
2. справедливость распределения нагрузки, оплаты по результатам труда на основе объективной оценки;
3. стимулирование труда и повышение квалификационного уровня кадров;
4. возможность реального профессионального продвижения в соответствии с результатами труда, уровнем квалификации, способностями, личными интересами, возможностями и потребностями сотрудников организации.

Также, система управления кадровым потенциалом как открытая и сложная система базируется на следующих принципах системного подхода :

• принцип неаддитивности (основан на том, что система управления кадровым потенциалом не равна простой сумме входящих в нее систем);
• принцип эмерджентности (определяет насколько уровень целевых функций системы управления кадровым потенциалом совпадает с целями составляющих ее подсистем);
• принцип адаптивности (основан на необходимости системы управления кадровым потенциалом адаптироваться к меняющимся факторам внешней и внутренней среды для сохранения стабильности своего функционирования);
• принцип альтернативности (основан на влиянии принимаемых руководителем или специалистом кадровой службы решений от параметров и условий, конкретных ситуаций, возникающих в процессе формирования и развития кадрового потенциала работников);
• принцип целостности (означает, что система управления кадровым потенциалом существует как упорядоченная совокупность подсистем, выполняющих заложенные базовые функции);
• принцип обратной связи (определяется характером поступающей информации о ключевых характеристиках персонала и используется в организации для процесса управления кадровым потенциалом);
• принцип мультипликативности (основан на том, что положительные и отрицательные эффекты в системе обладают свойствами умножения, а не сложения);
• принцип совместимости (основан на совместимости составляющих подсистем управления кадровым потенциалом не только с большой системой - системой управления персоналом организации, но и между составляющими);
• принцип комплексности (основан на системной увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия и нацелен на достижение конечного практического результата).

Принципы взаимосвязаны между собой, находятся в постоянном развитии, совершенствуются и конкретизируются. Предложенные принципы управления кадровым потенциалом организации отличаются тем, что подчеркивают возможности объединения интересов работников и организации.

Система управления кадровым потенциалом представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов, совокупность взаимовлияющих отдельных функциональных подсистем (рис. 3).

Рис. 3. Элементы системы управления кадровым потенциалом

Деятельность службы управления кадрами при формировании системы управления кадровым потенциалом в первую очередь должна основываться на мониторинге кадров предприятия. Это ключевая подсистема управления кадровым потенциалом организации, обуславливающая основные направления деятельности всех остальных подсистем.

Многие современные организации нерегулярно или необъективно осуществляют мониторинг системы управления кадровым потенциалом. На российских предприятиях целенаправленно занимаются только планированием и прогнозированием количественной потребности кадров, состава кадров, что необходимо для перспективного периода и выполнения плановых показателей эффективно. Но при этом игнорируются остальные составляющие СУКП.

Особую актуальность приобретает системный подход к управлению кадрами. Подсистема найма позволяет обеспечить организацию кадрами в качественном и количественном отношении. Руководство организации должно постоянно корректировать принятые ориентиры, адаптировать с учетом воздействующих факторов внешнего окружения, а работники анализировать и пересматривать собственную деятельность, повышать квалификацию, адаптировать деятельность к меняющимся условиям и ситуации .

Практическая деятельность по формированию системы управления кадровым потенциалом предполагает тактическое (подразумевает реализацию текущих кадровых функций) и стратегическое (ориентировано на разработку и реализацию стратегии развития системы управления персоналом организации в целом) направления.

Таким образом, основополагающим фактором экономического роста предприятия является адаптивная, гибкая, кадровая политика и четкая система управления кадровым потенциалом. Формирование и использование кадрового потенциала осуществляется на основе ряда специфических принципов, требует изучения и системного подхода в условиях острой конкурентной борьбы между предприятиями. Для ее реализации и функционирования организации необходимо:

• устанавливать нормы труда и по мере внедрения новых технологий;
• совершенствовать организацию труда работников, организовывать внедрение инновационных методов работы;
• устанавливать гибкий режим работы;
• организовывать своевременное обучение и повышение квалификации работников;
• разработать индивидуальные карты карьерного продвижения;
• изучать мотивирующие факторы и внедрять стимулирующие системы;
• изучать причины простоев и постоянно проводить профилактические мероприятия;
• разработать эффективные методы управления конфликтами и стрессами.

Как показал проведенный анализ, система управления кадровым потенциалом влияет на конкурентоспособность как отдельного работника, так и предприятия в целом. Эффективность предложенной системы управления кадровым потенциалом подтверждается повышением производительности труда в конкретных производственных условиях; снижением простоев и конфликтов; повышением трудовой мотивации и приверженности работников своей организации.

Литература

1. Регулирование социально-экономических и политических процессов России: история и современность: монография /Под ред. Н.Р. Балынской. СПб.: ИНФО-да, 2014. 171 с.
2. Тургель И.Д. Российский рынок труда: тенденции и угрозы развития в условиях экономического кризиса // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2010. № 1. С. 49-61.
3. Коломоец Е.Н. Управление кадровым потенциалом организации [электронный ресурс]. URL: http://www.mail.ru/events/sfiro/articles/sec5/kolomoec.doc (дата обращения 27.02.2016).
4. Балынская Н.Р., Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Показатели оценки кадрового потенциала предприятия // Вопросы управления. 2015. № 2 (14). С. 127-138.
5. Управление персоналом в современной организации: монография / Под ред. С.С.Чернова. Книга 3. Новосибирск: СИБПРИНТ, 2010. 222 с.
6. Балынская Н.Р. Управление персоналом предприятия на основе механизмов стимулирования репродуктивного труда: монография. СПб.: Инфо-да, 2014. 144 с.
7. Конкурентоспособность территорий и качество жизни населения: подходы, оценки, перспективы: монография / Под ред. М.В. Гукаловой. Новосибирск: СибАК, 2015. 246 с.
8. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. К вопросу о стратегии управления персоналом организации// Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010. № 6. С.224-229.
9. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Бренд, брендинг, бренд-менеджмент: к вопросу о роли в деятельности современной организации // Экономика и политика. 2014. № 2 (3). С. 118-122.
10. Современная модель эффективного бизнеса: монография / Под ред. С.С.Чернова. Книга 10. Новосибирск: СИБПРИНТ, 2012. 189 с.
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2009. 170 с.
12. Исаченко И.И. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие. М.: МГУП имени Ивана Федорова, 2013. 206 с.
13. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Мн.: Интерпрессервис, 2002. 352 с.
14. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. 695 с.
15. Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов экономических вузов и факультетов. М. : ПРИОР, 2010.
16. Маслов Е.В. Управление человеческими ресурсами предприятия: учеб. пособие. / Под ред. П.В. Шеметова. М.: Инфра-М, 2009.
17. Кузьмина Н.В. Система управления кадровым потенциалом в интегрированных корпоративных структурах: диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. М., 2004.
18. Мак Ноттон Д., Карисон Д.Дж., Дитц К.Т. Кадры современных организаций. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 549 с.
19. Ubels J., Naa-Aku Acquaye-Baddoo, Fowler A. Capacity Development in Practice. London -Washington, DC, 2010. 361 p.
20. Malik K.P., Malik S. Value Creation Role of Knowledge Management: a Developing Country Perspective // The Electronic Journal of Knowledge Management. 2008. № 6. Issue 1, Pp. 41 - 48.
21. Пошерстник Н.В., Мейксин М.С. Кадры предприятия. СПб.: Герда, 2008. 296 с.
22. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. М.: ГроссМедиа, 2007. 248 с.
23. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. Учеб. пособ. для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 288 с.
24. Кузнецова Н.В. Менеджмент и маркетинг: учеб. пособие для студентов специальности «Технология художественной обработки материалов». Магнитогорск: МаГУ, 2010. 194 с.
25. Синицына О.Н. Бенчмаркинг персонала организации // Инновационный Вестник Регион. 2013. № 4.2. С. 39-46.

The system of talent management of modern enterprise

Purpose. To consider the current issues of the formation of human resources management of the modern enterprise and its impact on the effectiveness of the company.

Methods. In this paper the authors used quantitative methods, scoring and calculations of the effectiveness of formation of human resources management system of modern enterprise, as well as methods of economic and statistical analysis.

Results and practical significance. The authors proposed principles of formation of human resources management system of the enterprise, taking into account the possibility of connection the interests of employees and the organization, developed management directions of human resources management system: tactical and strategic.

Scientific novelty. The authors revealed the essence of the rational use of organizational staff, consisting in a full disclosure of abilities of employees, providing creative and meaningful nature of work, raising the qualification level of employees based on their motivation and evaluation of the contribution of each employee in the final results of operations.

Key words:

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Кафедра общего и специального менеджмента

Специальность: “Государственное и муниципальное управление”.

Дипломная работа

Управление кадровым потенциалом региона

Ременюк Андрей Степанович

слушатель третьего курса

заочного отделения

научный руководитель:

Барышников Юрий Николаевич,

кандидат экономических наук, доцент

Москва 1999 г

Введение	3
Глава 1. Кадровый потенциал региона.
1.1. Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики.	6
1.2. Воспроизводство кадрового потенциала.	10
1.3. Эффективность кадрового потенциала,	14
Глава 2. Концепция развития кадрового потенциала.
2.1. Обоснование необходимости концептуального подхода к развитию кадрового потенциала. Кадровое планирование.	18
2.2. Цели и задачи концепции.	20
2.3. Основные принципы работы с персоналом государственной и муниципальной службы.	20
Глава 3. Пути развития кадрового потенциала региона.
3.1. Развитие персонала государственной и муниципальной службы: проблемы и перспективы.	25
3.2. Пути улучшения качественного состава управленческих кадров региона	29
3.3. Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы.	35
Глава 4. Поиск и отбор руководящих кадров.
4.1.Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом.	40
4.2. Современные особенности поиска и отбора кадров.	43
4.3. Проблема отбора руководящих кадров в сфере государственной службы.	46
Заключение.	52
Список использованной литературы.	54

Введение.

Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики региона невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения территориальных структур. В субъектах Российской Федерации формируются новые системы территориального управления и местного самоуправления, которые в наибольшей мере должны быть ориентированы на реальный и устойчивый рост уровня жизни населения .

Актуальность исследования определяется тем, что на региональные органы управления и власти, а также органы местного самоуправления (МСУ) постепенно переносится вся тяжесть проводимых в стране реформ. Все это происходит на фоне:

Специфической, персонифицированной кадровой политики, проводимой руководителями субъектов Федерации или органов МСУ, пришедших к власти в результате безкомпромисной борьбы.

Возрастающих противоречий между увеличением численности управленцев, затрачиваемыми на их подготовку и содержание ресурсами и конечными социально-экономическими результатами их деятельности;

Усиливающихся диспропорций между целями и задачами проводимых реформ и степенью использования кадровых ресурсов;

Несоответствия между профессионально-квалификационной динамикой кадров и новыми функциями системы управления, направлениями и темпами развития регионов и муниципальных образований;

Значительной невостребованности кадрового потенциала региона.

Из-за низкого уровня профессиональной подготовки муниципальных кадров особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов муниципальной структуры.

Степень научной разработки проблемы. Проблема управления кадровым потенциалом региона носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов. Она не обойдена вниманием науки, сложились научные школы, обоснованы разнообразные концепции, издается литература, налажена подготовка специалистов.

В работах А.М.Омарова, В.А.Шахова, В.А.Дятлова, В.В.Травкина исследованы вопросы формирования и воспроизводства кадрового потенциала. В.Г.Игнатов, А.В.Понедельков, М.В.Глазырин, С.В.Андреев, Е.В.Охотский основное внимание уделили специфике процессов управления кадровым обеспечением региональных органов власти.

Опыт развития кадрового потенциала зарубежных организаций рассматривается в трудах зарубежных ученых Дж. Иванцевича, М.Х.Мескона, М.Альберта, Ф.Хедоури и др.

Вместе с тем комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом региона, концепции, практике и перспективам его развития, создания внебюджетных источников финансирования кадрового обеспечения регионов, особенно на уровне местного самоуправления, системе поиска и отбора руководящих кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом региона. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Объектом исследования является процесс управления кадровым потенциалом региона.

Предмет исследования - управленческие и связанные с ними социально-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и развития кадрового потенциала региона.

Цель исследования состоит в разработке концептуальных основ системы управления кадровым потенциалом региона на примере Белгородской и Курской областей.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

Провести анализ состояния кадрового потенциала региона на настоящий момент и исходя из перспективной задачи;

Выявить тенденции количественных и качественных изменений кадрового потенциала региона;

Структурировать проблемы совершенствования и развития кадрового потенциала;

Определить пути решения проблем становления и развития кадрового потенциала региона;

Теоретической и методологической базой исследования являются положения Конституции РФ и законы РФ, Послания Президента РФ федеральному Собранию, законодательные акты Белгородской и Курской областей, касающиеся вопросов кадрового обеспечения региональных и муниципальных структур, труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления персоналом.

Информационной базой исследования явились данные государственной статистики, результаты социологических исследований, материалы текущих архивов администраций Белгородской и Курской областей.

Глава 1. Кадровый потенциал.

1.1. Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики.

Термин “потенциал” в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия “потенциал” состоит в его рассмотрении как “источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области”

Понятия “потенциал” и “ресурсы” не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой “обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени”.

Понятие “кадровый потенциал” отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Рассматривая различные составляющие понятия “кадровый потенциал” как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие “кадрового потенциала” - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Совершенствование системы управления кадровым потенциалом на промышленных предприятиях: новые подходы к разработке кадровой политики

Гиясиддинов Абдуманноб Шарохидинович ,

стажер-исследователь-соискатель Ташкентского автомобильно-дорожного института, Республика Узбекистан.

В современных условиях место и роль страны в мировом сообществе в значительной мере определяется уровнем ее технологического развития, степенью соответствия темпам мирового научного прогресса, надежным научным и кадровым обеспечением своего экономического и социального развития.

Одним из основных факторов дальнейшего развития экономического потенциала Республики Узбекистан является перевод экономики на инновационный путь развития. Основной целью реализации этого пути является повышение технологического уровня и конкурентоспособности производства, обеспечение выхода инновационной продукции на внутренний и внешний рынки, замещение импортной продукции на внутреннем рынке, формирование экспортоориентированной структуры экономики.

Обеспечить решение уникальных по масштабу и сложности задач модернизации экономики невозможно без соответствующих кадровых ресурсов. В условиях модернизации экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение должного уровня кадрового потенциала. На первый план выдвигается как наиболее острая проблема соответствия задач всесторонней модернизации экономики и создания экономической основы для устойчивого развития предприятий в долгосрочной перспективе, качественного роста человеческих ресурсов – главной производительной силы, квалификационных, профессиональных и психологических возможностей работы людей в новых условиях.

Стратегическая задача удвоения валового внутреннего продукта, поставленная перед отечественной экономикой на ближайшие годы, требует соответствующего подъема производства, повышения конкурентоспособности продукции и расширения рынка ее продажи, а для этого необходим значительный рост кадрового потенциала на всех уровнях хозяйствования. Поэтому повышение конкурентоспособности и возрастание валового продукта необходимо рассматривать как современный вариант новой промышленной политики. При этом в качестве основных факторов роста следует в полной мере использовать имеющиеся природные ресурсы, человеческий и финансовый капитал, институциональные преобразования.

Для возрождения и интенсивного развития реального сектора экономики в Узбекистане требуется высококвалифицированный персонал, обладающий современными знаниями и навыками. Бытует мнение о том, что такой рабочей силы, в том числе специалистов с высоким уровнем образования и интеллектуальным потенциалом, в Узбекистане сегодня более чем достаточно.

Кадровая политика в Узбекистане предполагает разработку и осуществление новых механизмов и форм управления человеческими ресурсами. Необходимо их теоретическое обоснование, поскольку меняются условия формирования, развития и востребованности квалифицированных кадров. Происходят существенные изменения в планировании, финансировании, организации процесса управления кадрами промышленных предприятий, нарастают процессы регионализации, интеграции, диверсификации.

По нашему мнению, интенсивный толчок наращиванию кадрового потенциала в промышленных отраслях региона могут дать только совместные действия всех субъектов кадровых отношений. Это позволит преодолеть, неприемлемое с точки зрения краткосрочных и долгосрочных перспектив развития, отставание от развитых экономических систем.

Система управления кадровым потенциалом должна в полной мере учитывать все происходящие изменения в технологии и организации производства, в содержании труда, а также обеспечивать ротацию персонала не только внутри предприятия, но и при необходимости за его пределами. Приведение в действие имеющихся организационных резервов в использовании кадрового потенциала выдвигает на первый план задачу создания мощной системы мотивов и стимулов, побуждающих всех работников полностью раскрывать свои способности, плодотворно трудиться, наиболее эффективно использовать все производственные ресурсы. Развитие способности плодотворно трудиться предполагает не только наличие стимулов, но и высокого уровня профессиональной квалификации кадров всех категорий.

В современных условиях нужны новые формы и методы управления кадровым потенциалом, в первую очередь, профессиональным и квалификационным движением кадров на уровне промышленных предприятиях.

В рыночных условиях эффективность функционирования любого предприятия определяется главным образом созданной системой управления кадровым потенциалом. Ее действенность в свою очередь зависит от вклада всех работников в достижение корпоративных целей. Это означает, что действующая на предприятии система управления кадровым потенциалом должна охватывать все процессы производства, труд работников всех категорий и профессиональных групп. Она должна быть нацелена на достижение стратегических и тактических целей корпорации, решение перспективных и текущих производственно-экономических задач.

Мировой и отечественный опыт наглядно демонстрируют тот факт, что именно человеческие ресурсы или другими словами кадровый потенциал корпорации является тем ключевым элементом системы управления, воздействуя на который можно поднять на качественно новый уровень развития любое предприятие, регион и экономику в целом. Человеческие ресурсы приводят в движение все другие факторы процесса производства. Без их участия нельзя использовать ни финансовые, ни информационные, ни материально-вещественные факторы производства. Человеческие ресурсы являются одновременно и объектом и субъектом управления, причиной, движущей и сдерживающей силой всех изменений. При правильном использовании они улучшают свои качественные характеристики, не изменяясь количественно.

Инновативная экономика характеризуется переходом к интенсификации общественного производства, созданием рыночного механизма, для успешного функционирования которого необходимо новое понимание места и роли человека в процессах производства и оказания услуг и такая система управления кадровым потенциалом, которая будет координировать, контролировать и направлять его непрерывное движение на уровне предприятия на территориальном и отраслевом уровнях.

Характерной чертой современного научного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора в системе производства и развитие новых форм и методов управления этим ресурсом. Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Только благодаря высококвалифицированному и мобильному кадровому потенциалу можно выполнять необходимую работу и получать требуемую прибыль.

В качестве основных факторов повышения конкурентоспособности многие отечественные и зарубежные предприятии рассматривают обеспеченность квалифицированными сотрудниками, степень их мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования кадрового потенциала. Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления и продвижения на рынок, снижении издержек производства и повышении его эффективности связаны в первую с современными системами руководства кадрами. Наиболее успешные корпорации, безотносительно к отраслевой и национальной принадлежности, имеют кадровую политику, обеспечивающую гарантированную занятость, внутрикорпоративное развитие и ротацию кадров взамен внешнего найма.

В настоящее время в Узбекистане продолжается формирование рыночной системы хозяйствования. На предприятиях эти изменения связаны с переориентированием и модернизацией производства, поиском иных форм работы с потребителями, реализацией эффективной кадровой политики.

В ЗАО «Дженерал Моторс Узбекистан» на основании стратегического метода управления персоналом была разработана частная стратегия работы с персоналом, рассматривавшаяся не только как часть общей стратегии развития предприятия, но она рассматривается как его основная, системообразующая часть.

На предприятиях Акционерной компании «Узавтосаноат» на настоящее время работает более 12 тыс. человек. За 5 последних лет, начиная с 2004 года, наблюдается неуклонный рост числа работающих на заводе - на ЗАО «ДжиЭмУз» количество работников возросло в более чем 2 раза, что предопределено постоянным ростом объемов продукции.

В связи с современным характером производства определенный интерес представляет структурного состава персонала компаний по категориям. Структурный состав персонала предприятий по категориям работников представлен на рис. 1.

Рис. 1. Структурный состав персонала компаний (Составлено автором на основе данных АК «Узавтосаноат»).

1)руководителей – от 2,7% («УзТонгХонг») до 8,1% («Узавтосаноат»);

2)специалистов – от 4,7% («УзДонгЯнг») до 18% («Самавто»);

3)технических работников – от 1% («Самавто») и до 10,7% («УзСемЮнг»).

Очевидно, что разброс показателей связан со спецификой производства и особенностями учета кадров, поскольку на родственных заводах по сборке автомобилей ЗАО «ДжиЭмУз» и «Самавто» соотношение числа руководителей к числу рабочим примерно равное. Некоторая разница в доле специалистов может объясняться различным характером и масштабами производства.

Для высокотехнологичного производства на предприятиях отрасли особое значение имеет возрастной состав инженерно-технических работников (табл. 1.).

Таблица 1.

Возрастной состав менеджеров по ЗАО «Дженерал Моторс Узбекистан» (Составлено автором на основе данных АК «Узавтосаноат»).

Средний возраст
	Ассистенты менеджера	Менеджеры	Генеральные менеджеры

Анализ данных табл. 1. показывает, что средний возраст менеджеров компании находится в пределах 40-45 лет. Это объясняется единовременным набором молодых работников при формировании предприятий. Это же является причиной того, что более 70% инженерно-технических работников работают на тех же должностях, на которые они были приняты. Такая низкая динамика продвижения инженерно-технических кадров снижает мотивацию молодых инженерных работников, особенно в отделах, которые работают на перспективу.

С учетом проведенных исследований можно сформировать характерные черты крупных промышленных предприятий в условиях экономического роста:

во-первых, включение организации труда в систему управления персоналом. Система выполняет функцию создания необходимых условий трудовой деятельности персонала предприятий;

во-вторых, включение организации труда способствует реализации частных функций системы управления персоналом, среди которых - разделение и кооперация труда, установление полномочий и ответственности различных субъектов кооперированного труда, регламентов деятельности и др. Именно посредством выполнения этой функции в организации формируется необходимое для ее функционирования количество и качество труда;

в-третьих, основным понятием функции организации труда считается рабочее место, под которым понимается необходимое пространство организации, где субъект труда в соответствии с целевым назначением, технологическим процессом организации, своими личностными особенностями с помощью необходимых средств, предметов труда и в определенных условиях осуществляет трудовую деятельность и трудовое поведение;

в-четвертых, совокупность рабочих мест и кооперация между ними показывает состав, качество функций, выполняемых на предприятии, что служит основой для определения количественных и качественных требований к персоналу;

в-пятых, отличительной особенностью персонала является его объективная способность развиваться в процессе труда, в ходе которого приобретаются навыки и опыт. Кроме того, изменение условий производства требует обновления знаний, повышения квалификации. В результате в процесс управления вступает подсистема развития персонала. В соответствии с теориями мотивации более развитые способности предопределяют необходимость постоянного обновления функций на рабочих местах, отсюда выступает необходимость осуществления трудовых перемещений.

На большинстве промышленных предприятий руководство осознает необходимость развивать свой кадровый потенциал. Предпринимаются мероприятия для повышения профессионального уровня, как рабочих кадров, так и руководителей и специалистов. Однако не многие из предприятий способны пока создать у себя систему управления кадровым потенциалом. Для этого как минимум необходимо:

Взаимосвязь развития кадров и развития производства;

Четко установлены принципы поведения, главный из которых - постоянное обучение всего персонала;

Вся деятельность по обучению и развитию персонала подвергается тщательной оценке;

Существует организационная структура, строго определяющая ответственных за развитие кадров;

Осуществляется разнообразное и многопланов обучение рабочих кадров и руководителей. Для руководства используется система ротации, планирование карьеры, накопление резерва руководящих кадров;

Цели, которые ставит человек для своего общего развития и развития своей карьеры, должны правильно оцениваться на предмет их реалистичности и увязываться с планами кадровых перемещений;

Рост профессионального уровня сопровождается соответствующей материальной или моральной поддержкой.

Современные организации функционируют в условиях непрерывно изменяющейся внутренней и внешней среды. Поэтому для сохранения конкурентных преимуществ на рынке им необходимо постоянно совершенствоваться. Готовность сотрудников к организационным преобразованиям и уровень квалификации кадров являются факторами, от которых во многом зависят эффективность проводимых изменений и результаты деятельности организации. В связи с этим, вопросам управления кадровыми ресурсами необходимо уделять особое внимание.

Литература

1.Горбунов А. Национальная конкурентоспособность. – М.: «Анкил», 2010. – 256 с.

2.Бухалков М.И. Организация производства на предприятиях машиностроения. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 511 с.

3.Голубев М.П. Методология создания эффективных вертикально интегрированных холдингов. Учеб. пособ. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 521 с.

---