Потеря клиентов вредит любому бизнесу, ведь утраченный потребитель — это, как минимум, утраченная прибыль. В SaaS-индустрии потеря активных пользователей именуется (коэффициент отказов, churn rate ) — этот показатель является процентным соотношением юзеров, отписавшихся от сервиса в течение определенного периода времени, к среднему числу пользователей на начало и конец этого периода.

Как верно заметил известный вам маркетолог Нил Патель (Neil Patel), большинство постов на тему удержания пользователей сводятся к идее предоставления качественного продукта и клиентского сервиса. Нил поддерживает правильность подобных советов, но при этом воздерживается от распространенных рекомендаций, предлагая 8 более продвинутых методов удержания клиентов облачных платформ.

1. Измеряйте и вызывайте вовлеченность

Удержание пользователей — непростая задача, и несколько статей со списком известных всем советов не раскроют эту тему. Посему этот пост начинается с высоко продвинутой техники, связанной с вовлеченностью (engagement).

Клиент облачного решения становится вовлеченным, когда получает от его использования определенную ценность. Согласно Apptegic (решение для персонализации контента в режиме реального времени), вовлеченность является связью между SaaS-сервисом и вниманием (а также временем) пользователя.

Специалист в сфере SaaS Линкольн Мерфи (Lincoln Murphy) говорит так: «Вовлеченность — когда пользователь понимает ценность, которую получает от вашего сервиса».

Независимо от трактовки, упомянутый выше фактор играет значимую роль в удержании, ведь тот, кто не получает от сервиса ценность, перестает за него платить. Представьте: вы купили дорогой пакет кабельного ТВ, однако ни вы, ни члены вашей семьи не являетесь любителями кабельных каналов. Будете ли вы продолжать платить за то, что не используете? Ответ очевиден.

В идентичную ситуацию попадают и некоторые пользователи облачных-решений — если они не вовлечены (то есть не используют платформы и не получают от них ценность), то прекращают оплачивать услуги компании. Эта идея подтверждается не только логикой, но и статистикой — результаты опроса 1 000 000 клиентов облачных решений, проведенного Totango (решение для трекинга активности пользователей), показали, что большинству отписок предшествует длительный период, в который клиент не пользуется сервисом.

Согласно данным Bluenose (решение для трекинга активности клиентов), низкий уровень использования сервиса является основной причиной оттока.

Основные причины оттока пользователей

Низкий уровень использования продукта.
Низкий NPS (Net Promoter Score, индекс приверженности).
Низкокачественная техническая поддержка.
Неэффективный клиентский сервис.
Отсутствие обучающего контента.
Негативные отношения с компанией.
Неподходящий тип продукта.
Сервис нерелевантен индустрии клиента.

Все сводится к тому, что вовлеченные пользователи с большой вероятностью будут продолжать пользоваться сервисом, а невовлеченные от него откажутся. Как же решить эту проблему?

Во-первых, следует измерять степень вовлеченности. Это можно сделать за счет трекинга активности: если пользователь работает с решением часто, волноваться не о чем, а если уровень его активности снижается, следует определить возможные причины спада и способы их устранения.

Также можно отслеживать частоту входа в аккаунт — если пользователь не авторизовался в решении на протяжение 3 недель, уровень его вовлеченности с большой вероятностью падает. Такая информация может быть полезна при анализе коэффициента оттока и определении метрик, связанных со снижением вовлеченности.

На примере ниже показано уведомление, отображенное в административной панели, гласящее о том, что уровень активности пользователя упал, посему его аккаунт находится под риском аннулирования.

На основе информации о вовлеченности следует вносить изменения, чтобы привлечь клиентов к активному использованию продукта. Безусловно, вы должны работать над расширением и улучшением функционала, дабы поддерживать и повышать удовлетворенность клиентов, тем самым удерживая их. Однако наилучший метод предотвращения ухода пользователя — . Будь то рассылка или телефонный звонок, ваша задача заключается в получении пользовательского внимания и времени.

Привлекая целевую аудиторию к использованию продукта, вы увеличиваете ее вовлеченность, тем самым снижая churn rate.

2. Продавайте всегда

SaaS-компания всегда должна продавать. Приведем отрывок из поста VentureBeast (онлайн-журнал об IT-индустрии):

Облачные бизнесы в прямом смысле продают всегда, поскольку должны каждый месяц удерживать клиентов от отписки.

Однако в контексте IT стартапов под постоянными продажами подразумеваются не только практики получения дохода:

Создайте бесподобный клиентский сервис. Несмотря на обещание избегать распространенных советов, Нил акцентировал важность качественного . По его словам, пользовательский сервис является такой же важной частью облачного бизнеса, как и сам продукт (именно поэтому SaaS переводится как «продукт в качестве сервиса»).
Обеспечьте максимально быстрое начало работы. Большинство циклов продаж SaaS-компаний очень короткие, что удовлетворяет и бизнесы, и их пользователей. Последние выбирают облачные продукты в целях экономии времени, быстрого начала работы и оперирования беспрерывным циклом бизнес-операций. Ваша способность удовлетворять клиентов на этих фронтах является частью стратегии продаж.
Масштабируйтесь. Развивайтесь вместе с вашими пользователями. Не нужно изобретать колесо, разрабатывая для людей, которым требуется расширить функционал или добавить новых пользователей. Создайте опыт, который будет естественным образом резонировать с изменяющимися потребностями клиентов.
Обеспечьте простоту перехода на более продвинутый тариф. Чтобы всегда продавать, нужно всегда . Согласно представителям InsightSquared (аналитическое решение), апселлинг является Святым Граалем коммерции. Да, это заявление кажется преувеличенным, однако, как гласит статистика, стремительный рост наиболее быстро развивающихся облачных бизнесов обеспечен именно апселлингом (допродажи могут приносить до 35% ACV).

Серийный предприниматель Гарретт Мун (Garrett Moon) высказал следующую мысль: «Если главной целью является помощь клиенту в достижении успеха, стратегия продаж уже разработана». Все сводится к эффективной стратегии продаж и устранению оттока.

Всегда держите руку на пульсе продаж — как только маркетолог перестает уделять должное внимание факторам, связанным с эффективностью продаж, он теряет то, что удерживает пользователей от ухода.

3. Совершенствуйте наиболее важный функционал

По мере развития бизнеса вы заметите, что для ваших пользователей некоторые функции сервиса важнее остальных. Как только это станет очевидным, приступите к доработке и оптимизации этого функционала — если сможете сделать наилучшие свойства продукта еще лучше, вы не дадите клиентам причин для отписки.

Серийный предприниматель Дэвид Скок (David Skok) называет подобные функции «липкими» (sticky features) — к таковым относится функционал, которым клиенты пользуются регулярно.

Оптимизация sticky features не только увеличивает вовлеченность, но и делает пользователей зависимыми от определенных функций решения, что также снижает отток.

4. Улучшите пользовательский опыт

Пользователи отдают предпочтения облачным сервисам не только ради продукта, но и ради опыта. Чтобы убедиться в этом, подумайте, сколько факторов вашего бизнеса влияют на клиентов: интерфейс, платформа, функционал, производительность, свойства, стоимость, процессы покупки и возобновления подписки, общение, клиентский сервис — говоря короче, абсолютно все, что относится к SaaS, формирует опыт.

Основная идея одной из статей CMS Wire (веб-издание о digital-маркетинге), посвященной лучшим практикам предоставления пользовательской поддержки в SaaS-индустрии, свелась к . Все просто: негативный опыт отталкивает клиента, а позитивный — удерживает его.

Концентрируясь на предоставлении качественного пользовательского опыта, вы сможете удержать потребителей, которые находятся на грани оттока.

5. Предоставляйте бесплатные обновления, скидки и случайные подарки

Еще один способ увеличить LTV вашего сервиса — вызвать у пользователей чувство сюрприза или предвкушения.

Удивление клиентов является гарантированным способом увеличения их удовлетворенности — как показал один эксперимент, гости ресторанов, которых официанты удивляли небольшими подарками (например, конфетой), оставляли на 23% больше чаевых, чем те, кто не получал подобные сюрпризы.

Приведем отрывок из поста веб-издания Inc.:

В качестве поощрения предоставляйте то, что релевантно вашему продукту, но имеет ценность для клиентов. Например:

бесплатное расширение функционала;
дополнительный объем памяти;
бесплатный месяц пользования;
скидка на годовую подписку.

Удивление и удовлетворение покупателей является проверенной бизнес-стратегией. Приводя слова представителей Salesforce (ведущая СRM-система в мире): «Чтобы пользователи не переставали пользоваться решением, компания должна удивлять их день за днем».

6. Ведите максимально прозрачную политику

Многие потребители относятся к SaaS-компаниям скептично — они видят программное обеспечение с дорогостоящей подпиской, которое не требует внушительных вложений со стороны бизнеса. Они понимают, что часть финансов уходит на разработку и маркетинг, однако остается непонятным, на что расходуется остальной бюджет. Кроме того, такие клиенты также настороженно относятся к возможным проблемам безопасности своих данных и любым непонятным пунктам в пользовательском соглашении.

Утечка информации из iCloud и взлом аккаунтов Gmail показала общественности, что их данные не могут защитить даже гиганты IT-индустрии, в результате чего доверие ко всем облачным бизнесам значительно снизилось. Люди не хотят рисковать конфиденциальной информацией, ведь, как показала практика, она может распространиться по всей всемирной сети.

Единственный способ устранить недоверие — открытость и прозрачность:

оповещайте пользователей о проблемах в работе решения;
предоставляйте детальную информацию об изменениях ценовой политики и пользовательских соглашений;
объясните, на что тратятся клиентские деньги;
отвечайте на все вопросы потенциальных клиентов;
обеспечьте простоту отписки.

Прозрачность всех аспектов бизнеса вызывает доверие текущих и потенциальных пользователей — как только вы достигните высокого уровня открытости, клиенты даже не будут думать об уходе.

7. Сфокусируйтесь над оптимизацией коэффициента удержания

Концентрируясь на CRO (оптимизация конверсии), многие маркетологи упускают из виду не менее важный, требующий оптимизации показатель — коэффициент удержания. Вместо сплит-тестинга, retention optimization (RO) проводится на основе , опросов и других данных, связанных с клиентами.

Принципы оптимизации удержания отличаются от оптимизации конверсии. Эксперт в области посадочных страниц Тим Эш (Tim Ash) называет эту практику CRO и считает, что ее игнорирование является огромной упущенной возможностью. Более того, отсутствие эффективной стратегии удержания пользователей может стоить облачному сервису жизнеспособности.

Перефразируя старую поговорку на маркетинговый лад: «Текущий пользователь лучше новых двух». На изображении ниже показано, что привлечение новых клиентов приносит SaaS-бизнесу 5-30% прибыли, а допродажи и продления подписок — 70-95%.

Показатель удержания имеет огромное совокупное влияние на маржинальность. SaaS-capital (организация по кредитованию облачных решений) представили кейс, в котором описываются 2 облачные компании, работающие по подписной модели и имеющие идентичные показатели, за исключением retention rate:

Единственная разница между ними заключалась в том, что показатель удержания первой компании составлял 95%, а второй — 80%. По истечении 5 лет разница между ценностью компаний составила $15 000 000. Кроме того, первый бизнес также имеет месячную выручку на $24 000 больше, чем второй.

Простые улучшения в стратегии удержания сыграют огромную роль в успешности компании.

Заключение

VentureBeat (интернет-издание об IT-индустрии) описывает бизнес с подписной моделью следующим образом:

Подписка (для потребителей) представляет собой способ соединения с лучшими брендами, продуктами и сервисами, которые они любят и в которых будут нуждаться в течение определенного периода времени. Эти компании должны поистине резонировать с клиентами, поэтому и работают по подписной модели.

Иными словами, потребители выбирают бизнес с подписными моделями потому, что доверяют им и нуждаются в их услугах. Это формирует уверенность бренда, которая передается и клиентам, вызывая их лояльность и уважение.

Успешные облачные компании создают не только качественное решение, но и сильный, уверенный бренд — такие качества могут стать единственной причиной, по которой пользователи не захотят уходить.

Задача удержания ценных сотрудников – одна из самых актуальных для любого современного предприятия. В зависимости от конкретных обстоятельств (стратегических целей и финансовых возможностей компании, занимаемой должности и карьерных амбиций работника и т.д.) используются те или иные методы удержания, которые делятся на две группы: материальные и нематериальные.

Из этой статьи вы узнаете:

об основных методах удержания сотрудников на предприятии ;
какие из них наиболее эффективны в той или иной ситуации;
как разработать индивидуальную программу мотивирования.

Материальные методы

Величина заработной платы часто является главным фактором, от которого зависит желание сотрудника продолжить работу на прежнем месте или уволиться и перейти на другое. Компенсация труда работников должна находиться на рыночном уровне, а по ключевым для организации позициям и превышать его средние значения. Конкурентность зарплат можно проверить с помощью обзоров кадровых агентств, что также позволит использовать их в качестве аргументов в переговорах с сотрудниками.

Повышение окладов - не единственный способ удержания персонала, да и не всегда возможный. Поэтому в каждой компании разрабатывают свой собственный перечень методов материального стимулирования. В большинстве случаев они увязываются с обретением сотрудниками новых компетенций, способствующих достижению целей, стоящих перед организацией.

Эффективными мерами являются, например, следующие целевые доплаты:

за наставничество;
за статус эксперта;
за получение ученой степени;
за освоение смежной профессии;
за оптимизацию и экономию средств на производстве и т. д.

Дополнительные оплачиваемые отпуска, предоставление служебного транспорта, оплата проезда к месту отдыха, компенсация расходов на питание, предоставление корпоративного жилья и льготных условий кредитования - эти и подобного рода методы тоже являются хорошими способами удержания персонала.

Нематериальные методы

Мотивация сотрудников далеко не всегда лежит исключительно в плоскости зарплаты. Огромное значение для многих имеет то, в какой степени работодатель оценивает значимость их личного вклада в достижения компании, каково их положение в коллективе. Большинство нематериальных методов удержания персонала строятся как раз на признании ценности для организации каждого конкретного работника и уважении к его статусу. Ниже приведены некоторые из таких методов.

Постановка новых задач

Когда сотрудник перерастает свою позицию, он начинает относиться к работе как к рутине, частично теряет к ней интерес. В таких случаях ему пойдет на пользу участие в проектах, заставляющих думать и искать решения, позволяющих развиваться.

Если таких сотрудников в организации несколько, имеет смысл создать рабочую группу, поставив перед ней конкретную цель, например усовершенствовать определенный узел или снизить себестоимость какого-либо продукта. При этом роли должны быть распределены так, чтобы у каждого участника группы был свой круг задач, полномочий и ответственности. Как правило, группу в той или иной степени освобождают от обязанностей на текущем месте работы, в зависимости от приоритетности проекта.

О преимуществах, которые дает создание рабочих групп, см. в таблице .

Личное внимание со стороны руководства

Не зря говорят, что человек приходит в компанию, а уходит от начальника. Чтобы добиться лояльности от подчиненных, необходимо в каждом из них видеть уникальную личность. Поздороваться, узнать, как дела, найти повод, чтобы проявить симпатию, поблагодарить за труд, поздравить с праздником - мы часто упускаем из виду такие простые вещи, а ведь без этого невозможно обеспечить хороший психологический климат в коллективе.

Наделение статусом эксперта

Когда сотрудник зарекомендует себя классным специалистом, есть смысл отметить это достижение статусом эксперта. Право участвовать в обсуждении определенных производственных вопросов и принятии решений на совещаниях даст работнику возможность ощутить свою ценность и значимость.

Поощрение идей

Поддерживайте идеи сотрудников и стремитесь к тому, чтобы хоть некоторые из них были реализованы. Если даже вы считаете какие-то предложения заведомо непригодными для реализации, не критикуйте их авторов. Равнодушие к инициативе работников снижает, а то и вовсе сводит на нет их мотивацию.

Наоборот, можно самостоятельно организовать проект, в котором от подчиненных потребуется смекалка. Проведение конкурса идей, инициатором которого станет сам работодатель, может возродить у них желание изобретать и делиться новаторскими идеями. Стремление сотрудников улучшить производственные показатели является ценным само по себе и обязательно должно поощряться.

Дополнительная свобода и ответственность

Есть сотрудники, которые прямо заявляют, что хотят найти работу, связанную с большей ответственностью. В таких случаях необходимо подумать о том, какой участок работы стал бы для них новым вызовом. Сделайте его руководителем проекта, с возможностью самостоятельно набирать команду. Не исключено, что ему самому потребуется опытный куратор. Даже если такой проект не будет полностью реализован, сотрудник в любом случае сможет проверить свои силы, приобретет новый опыт и вырастет как профессионал. Вполне возможно, что он пересмотрит свои амбиции или сможет реализовать их, не покидая стен организации.

Обучение и стажировка

Действенным методом удержания сотрудников является повышение их профессионального уровня. С этой целью следует направлять их на специализированные курсы в вузах, тренинги, стажировки в головном офисе, в том числе за рубежом.

Если вы оплачиваете стоимость обучения работников полностью или частично, заключите с ними ученический договор, предусматривающий их обязанность отработать в организации определенное время.

Гибкий график работы

Ключевым сотрудникам при необходимости можно предоставить возможность работать по гибкому графику - это очень мотивирует и способно удерживать ценные кадры. При этом, конечно, такой график не должен отрицательно влиять на производственные показатели.

Коучинг

Основной задачей коучинга на предприятии является развитие у сотрудника определенных профессиональных качеств. Коучем может выступать его непосредственный начальник. Совместно с подчиненным определите цели и задачи, которые ему необходимо достичь, обозначьте действия и ресурсы, которые для этого потребуются. Определите, какие действия дают максимальный результат и что предпринять для дальнейшего развития сотрудника.

Индивидуальная программа мотивирования

Такую программу чаще всего используют в отношении наиболее ценных специалистов. Чтобы упростить задачу, рекомендуем еще на стадии трудоустройства выяснить, какие условия являются для человека мотиваторами, то есть существенно значимыми.

Причины ухода с предыдущего места работы, карьерные ожидания, представления об идеальных отношениях между начальником и подчиненным - ответы на эти и другие вопросы, полученные во время беседы или после анкетирования, помогут выявить действительное отношение сотрудника к работе, определить актуальные для него потребности и степень их удовлетворенности.

Рекомендуем проводить такие опросы регулярно, так как мотиваторы имеют свойство меняться со временем. Далее предстоит выбрать те способы удержания, которые наиболее полно будут соответствовать выявленным потребностям. Так, для удовлетворения потребности в признании и статусе используйте методы, представленные в

Говоря о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь выполнение подчинёнными поставленных руководителем задач. Однако, в условиях современного рынка труда работодателю необходимо заботиться и об удержании сотрудников в организации.

Не все компании уделяют внимание удержанию своих сотрудников, считая, что всегда найдут им замену. Поэтому, текучесть персонала в таких организациях достигает 30–40% в год и более. Тем не менее, работа на растущем рынке, при высоком уровне прибыли и слабой конкуренции, нередко позволяет таким компаниям выжить за счет:

● определённой инерционности мышления многих работников;

● стремления к стабильности в ущерб собственной выгоде и развитию;

● традиционное представление о том, что на хорошую работу можно устроиться только по знакомству.

Однако, вслед за развитием экономики, люди начинают понимать, что не только фирмы подбирают себе сотрудников, но и человек на рынке труда может выбирать себе компанию.

Одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является его удовлетворённость работой.

Факторами, определяющими удовлетворённость работой, являются:

· Собственно работа - содержание работы, профессия.

· Оплата - сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.

· Возможности карьерного роста - возможность продвижения по служебной лестнице.

· Руководство - способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения с руководителем.

· Сослуживцы - степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки.

· Условия работы - сотрудникам необходимы благоприятные условия работы.

Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично компенсировать за счёт других. Например, на неинтересную или неприятную работу людей обычно привлекают повышенной оплатой или возможностями быстрого продвижения.

Примером здесь являются предприятия быстрого питания – "Макдональдс" и его аналоги, а также дистрибьюторские и розничные торговые фирмы. В эти компании приглашаются энергичные молодые люди, которым платят заметно больше, чем они бы могли получить в другом месте. Есть возможность и быстро продвинуться до уровня низшего, а то и среднего менеджера. Тем не менее, по неофициальным данным, текучесть персонала в подобных фирмах в России достигает 70–100% в год.

Противоположным примером можно считать ВУЗы, научно-исследовательские и конструкторские организации, которые не имеют возможности платить высокие зарплаты. Тем не менее, серьёзного дефицита кадров такие фирмы не испытывают, а текучесть персонала в них находится на очень низком уровне. Очевидно, что здесь на первый план выступают все перечисленные выше факторы, кроме зарплаты.

2. Повышение результативности и эффективности сотрудников. Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности.

Оценивая результативность сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закреплённых обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям (УПЦ). С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижения целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника руководство организации, должны быть известны ему в форме закреплённых за ним должностных обязанностей. Результативная и эффективная работа сотрудников должна поощряться со стороны организации.

3. Обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Отсутствие преданности сотрудников организации, помимо высокой текучести персонала, может приводить к его нелояльности, коммерческому шпионажу, саботажу и элементарному воровству.

Преданность организации чаще всего определяется как желание:

Оставаться ее членом;

Прилагать усилия в ее интересах;

А также, твердая убежденность в корпоративных ценностях и правильности ее целей.

Факторы, формирующие преданность, можно разделить на три основные группы:

●Аффективная преданность, означающая эмоциональную привязанность, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

●Преданность, обусловленная стажем, связанная с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

●Нормативная преданность, связанная с обязательством работника оставаться в организации.

8.2. Способы мотивации персонала. Для создания системы мотивации в организации и достижения, с её помощью, трёх перечисленных выше целей используют ряд способов, которые принято разделять на две группы: материальные и нематериальные Материальные мотиваторы , среди которых, выделяют ещё денежные и неденежные, сводятся, к выплате сотрудникам денег или передаче им иных материальных благ.

Другой вид классификации материальных благ, получаемых сотрудниками от организации: оплата труда и компенсационные выплаты (компенсации ). Оплата труда должна быть связана со сложностью, количеством, качеством, результативностью и эффективностью труда сотрудника. Компенсации не зависят непосредственно от параметров труда и носят, в основном, социальный характер, в определённой степени уравнивая различных сотрудников.

Нематериальные мотиваторы , как правило, выглядят как некоторые административные решения или коммуникационные действия руководителей.

Как материальные, так и нематериальные мотиваторы могут по-разному воздействовать на сотрудников, приводя как к улучшению, так и к ухудшению их рабочей мотивации. Например, регулярное повышение оклада сотрудника, в связи с ростом стоимости жизни, в принципе, в основном, работает на удержание сотрудника. Кроме того, этот метод может временно (в течение 2–3 месяцев после каждого повышения) положительно влиять на результативность его работы, а также воспитывает у сотрудника преданность организации, заботящейся о его жизненном уровне.

С другой стороны, сотрудник, не подвергающийся воздействию других способов мотивации, кроме регулярного повышения оклада, со временем может начать испытывать понижение уровня мотивации по всем трём направлениям, если сочтёт, что повышение оклада недостаточно по сравнению с инфляцией, повышением окладов коллег, работников других аналогичных организаций и т. п.

Такой сотрудник может начать искать работу с бо льшими возможностями обучения и развития или просто более интересную, причём, не обязательно с бо льшим окладом.

8.3. Экономическая эффективность системы мотивации. Большинство способов мотивации требуют от организации расходов, самой крупной статьёй которых является заработная плата. В связи с этим, очень важен вопрос об экономической эффективности системы мотивации, используемой в организации.

Экономически организация заинтересована в работнике до тех пор, пока производительность его труда превышает издержки организации на этого работника. Доход, который каждый работник приносит организации, зависит от трех факторов – его индивидуальной производительности, цены на его труд, а также от уровня рыночных цен на изготовляемую им продукцию (услуги).

Крупным организациям сложно определить производительность каждого отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого, компании отслеживают среднюю производительность работника по направлениям деятельности (по видам производимой продукции и типу оказываемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т. п.).

Создание системы оплаты труда состоит в сравнении относительной ценности каждой должности внутри организации с результатами обзора зарплат (информацией орынке труда) и определении для нее размера заработной платы.

Кроме того, каждая организация, в зависимости от своих финансовых возможностей может выбрать определённую тактику по оплате труда. В случае, если организация хочет выступать в роли лидера, нанимающего наиболее дорогих сотрудников, она должна выбирать для них оклады в верхнем секторе рыночного распределения. Возможно и проведение политики следования за рынком. При этом, организация назначает сотрудникам оклады, отличающиеся от средних не более, чем на 25–30%. Наконец, организация, не располагающая большими финансовыми возможностями, может придерживаться экономной политики, устанавливая оклады вблизи нижней границы их распределения для данной должности.

Наличие вилок заработной платы позволяет учитывать индивидуальные особенности сотрудников при установлении размеров оклада. В результате работники, занимающие одинаковые или схожие должности, могут получать разную заработную плату, в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня.

8.4. Установление оклада отдельному сотруднику. При наличии в организации системы оценки должностей, определение величины оклада отдельному работнику представляет собой достаточно простой, во многом механический, процесс.

Во-первых, специалист по оплате труда решает, к какому разряду относится занимаемая сотрудником должность. Если эта должность только что создана, проводится ее оценка для последующего определения соответствующего разряда.

Во-вторых, специалист по оплате труда устанавливает размер заработной платы, которую предполагается выплачивать сотруднику, в соответствии с вилкой окладов данного разряда и индивидуальными особенностями работника – опытом и стажем работы, величиной заработной платы на прежнем месте работы, образованием и т. д.

От работы активного и целеустремленного персонала зависят рост и развитие организации. Найти профессионала в своей области руководителю бывает непросто, а гарантии, что ценный сотрудник не покинет компанию в самый неподходящий момент, также нет. И хотя многие руководители считают, что «незаменимых людей нет», статистика показывает, что найти и обучить нового работника обойдется компании дороже, чем удержать старого. Какие мероприятия направлены на удержание сотрудников в организации и чем работников – об этом в нашем материале.

На кого спрос?

В первом списке сотрудников, чья деятельность важна для организации, находятся «ключевые» работники. Это выделенная группа сотрудников, работа которых оказывает максимальное влияние на достижение целей организации. Они разрабатывают новаторские идеи, в совершенстве знают свою профессию. К перечню «ключевых» работников компании относятся также узкие специалисты, на подготовку которых требуются серьезные затраты и время.

«Ключевым» персоналом компании являются:

Специалисты высшей квалификации, представители уникальных профессий.
Топ-менеджеры.
Менеджеры, представляющие среднее рабочее звено компании.

Руководителю нужно грамотно подойти к проблеме удержания сотрудников. Момента, когда «что-то пошло не так», лучше не ждать. В компании должна быть разработана корпоративная система мотивации сотрудников, проводиться , а также должны действовать мероприятия, направленные на достижение работниками долгосрочных целей.

В компании должна быть разработана корпоративная система мотивации сотрудников.

Системы стимулирования

В каждой компании, которая ценит сотрудников, существуют стабильные , обеспечивающие удержание работников. К ним относятся:

Конкурентный пакет компенсаций. Он основывается на разработке справедливой оплаты труда, систематической коррекции окладов, льготах, обеспечении социального пакета сотрудникам.
Бонусные системы. Компания обеспечивает комплекс вознаграждений (поощрений) сотрудников за хорошую работу, инициативность, активное участие в жизни компании.
Прозрачность поощрений и бонусов. Сотрудники должны видеть и понимать четкую зависимость оплаты труда от результатов своей деятельности, стремиться достичь основных целей деятельности компании. Условия поощрений выставляются персоналу в начале календарного периода, а не по его окончании, чтобы работники могли ставить перед собой определенные задачи и своевременно выполнять их.
Мощная , направленная на выработку эффективности работы сотрудников. Компания внедряет четкую корпоративную философию, базирующуюся на разработке стратегий развития организации, системах внутреннего общения сотрудников, регулярных собраниях, конференциях работников.
Возможность самореализации. Сотрудники компании понимают свои профессиональные и карьерные возможности, компания проводит мероприятия по поддержанию квалификации работников (обучение, стажировка, профессиональный и карьерный рост).

Внедряя такие программы стимулирования, компания создает благоприятную атмосферу персоналу для качественной работы и направляет усилия на снижение текучести кадров. Сотрудники, получающие достойную оплату за труд, систематические вознаграждения по результатам своей деятельности и имеющие стойкий социальный пакет, не будут задумываться о смене рабочего места.

Системы мотивации

Кроме финансового обеспечения (материального стимулирования), персонал компании должен иметь моральное удовлетворение работой. Грамотное руководство разрабатывает программы, главная задача которых – . Она подразделяется на внешнюю и внутреннюю.

Кроме финансового обеспечения (материального стимулирования), персонал компании должен иметь моральное удовлетворение работой.

Внутренняя мотивация направлена на самореализацию сотрудника, развитие творческого потенциала и в основном зависит от личностных качеств человека. Внешняя мотивация работников подразумевает внедрение коллективных программ отдыха, поощрительных мероприятий, стабильной обратной связи с руководством.

К самым эффективным нематериальным программам мотивации относятся:

Похвала, признание заслуг сотрудника.
Создание психологически благоприятного, положительного климата в коллективе.
Предоставление возможностей для саморазвития, занятия любимым делом.
Стимулирование персонала посредством коллективных конкурсов по профессионализму.
Налаживание системы коммуникации между группами работников и руководством.

Также компания должна решить проблему ухода молодых и успешных сотрудников, достигших высоких успехов в карьере. При достижении определенного уровня дальнейшее движение такого работника может быть затруднительным. В этом случае руководство внедряет такие методы:

Горизонтальная (перевод на должность такого же уровня в другой отдел).
Использование потенциала работника для участия в новых проектах.
Выполнение успешным сотрудником роли для группы новых сотрудников.
Предоставление сотруднику возможности замещения высоких должностей (руководителя, директора).

Заключение

Грамотный руководитель заинтересован в сохранении ценных сотрудников организации и внедряет системы поддержания, стимулирования и мотивации еще до возникновения дисбаланса в коллективе. Регулярные мероприятия, направленные на улучшение эффективности работы сотрудников, оценка их вовлеченности помогают руководителю увидеть реальную картину уровня работы штата, предупредить «выгорание» работников и обеспечить продуктивную деятельность организации в целом.

Растущий дефицит и постоянно повышающаяся стоимость человеческих ресурсов сегодня уже ни для кого не новость, а вполне объективный факт, с которым больше нельзя не считаться. Рост производства и экономики в стране привели сегодня к тому, что в большинстве индустриальных центров между работодателями идет реальная борьба за работника. К тому же «демографическая яма», как следствие снижения рождаемости в кризисные девяностые годы прошлого века, уже дает о себе знать и в ближайшие годы ударит еще больнее по и так уже испытывающему «легкий» дефицит человеческих ресурсов бизнесу.

Конечно, можно завозить в испытывающие дефицит персонала развивающиеся «индустриальные» центры трудовые ресурсы из депрессивных регионов нашей страны и ближайшего зарубежья, но в любом случае, это не решит вопрос надолго. Мигранты сразу же становятся полноправными участниками свободного рынка труда и очень быстро могут перейти к другому работодателю, который предложит более выгодные условия. Поэтому текучесть персонала представляется абсолютно неизбежным злом, и следует серьезно подумать в первую очередь над тем, кого и как следует удерживать в компании, поскольку уже давно подсчитано, что удержать действующего сотрудника стоит меньше, чем привлечь и вывести на приемлемый уровень эффективности работы нового.

Кого удерживать?

В первую очередь работодателям следует обратить свое внимание на тех сотрудников, которых принято называть «ключевыми». Каковы же основные признаки, характеризующие «ключевых» работников? Во-первых, это те сотрудники, которые оказывают максимальное личное влияние на достижение стратегических целей компании; во-вторых, это те, кто разрабатывает инновационные идеи, обеспечивающие конкурентное преимущество компании; в-третьих, это специалисты уникальных профессий, подготовка которых требует длительного времени и серьезных затрат. К ключевым работникам традиционно относят:

— топ менеджеров;

— менеджеров среднего звена;

— уникальных специалистов высшей квалификации.

По мнению многих представителей компаний по поиску персонала (headhunting & executive search), рынок труда топ-менеджеров на сегодня несколько перегрет. Причина этого кроется в том, что темпы роста экономики опережают в последнее время темпы роста предложения на рынке труда руководителей высшего звена. Большинство топ-менеджеров (по разным оценкам от 70 до 90%) не готовы посвящать всю свою жизнь работе, а стремятся к достижению баланса между работой и личной жизнью. Около ¾ всех высших руководителей готовы рассматривать новые предложения от потенциальных работодателей, но очень часто это – всего лишь праздный интерес с целью получить информацию о рынке, оценить себя как потенциального кандидата, а не серьезное намерение найти новую работу. Иногда работодателя шокируют отказы финальных кандидатов от предложенной работы на заявленных этими кандидатами условиях без серьезных причин. Несмотря на кажущуюся высокую активность кандидатов, не все имеют серьезные намерения сменить работу, и поэтому найти нового менеджера не так уж и просто.

Кроме того, растущий дефицит не только высококвалифицированных специалистов и руководителей, но и рядовых работников заставляет нас серьезно задуматься и об этой группе персонала. Какими бы умными и толковыми не были бы руководители и инженеры-конструкторы, но без простого рабочего сделать ничего нельзя. Сразу приходит на память образ полюбившегося всей стране героя из фильма «Москва слезам не верит», слесаря высшего разряда, «мастера – золотые руки» Жоры, без которого многое из задуманного кандидатами и докторами наук из НИИ, где он работал, просто бы не воплотилось в жизнь. Та ситуация из советских времен, когда у каждой проходной на досках висели объявления о вакансиях «Требуется… Требуется… Требуется…», опытно хорошо знакомая старшему поколению, повторяется, и теперь уже у молодежи есть возможность с ней познакомиться на практике… Поэтому следует прямо сейчас серьезно задуматься о том, что и рядовые работники компании – это специфическая целевая группа, требующая особого внимания работодателей.

Итак, тема удержания персонала очевидна, но правильнее было бы посмотреть на нее с точки зрения не просто удержания – как реактивного действия, выполняемого, когда уже что-то идет не так, а взглянуть со стороны комплексной и проактивной корпоративной системы мотивирования персонала. Определимся для начала с терминами, чтобы лучше понять то, о чем дальше будем говорить. Мотивация – это внутренний процесс, ведущий к поведению, направленному на удовлетворение потребностей человека в т.ч. и как субъекта труда. Мотивирование/ стимулирование – это использование психологических и материальных способов создания заинтересованности работника в труде.

Поскольку нас интересует поддержание такой заинтересованности работника в длительной перспективе, то следует в первую очередь рассматривать долгосрочное стимулирование – как комплекс мотивирующих мероприятий (включая все соответствующие правила, процедуры и практики, существующие в компании), направленных на достижение персоналом стратегических (т.е. долгосрочных) целей.

Ключевые принципы системы стимулирования

Прежде всего, следует обязательно выделить «гигиенические» факторы успеха, т.е. те ключевые принципы системы долгосрочного стимулирования, без которых на сегодняшний день ни одна компания, стремящаяся удерживать ключевых сотрудников, существовать не может:

Конкурентный компенсационный пакет (конкурентная и справедливая заработная плата – выше медианы, т.е. 50% компаний по рынку); своевременная коррекция окладов; адекватный набор корпоративных льгот, обеспечивающих решение самых насущных потребностей работника, чтобы думалось только о работе, а не о том, где поесть, как и/или на чем доехать до работы, где лечиться, как защитить себя и свою семью в ситуации несчастного случая (потеря трудоспособности, смерть и пр., доплата до среднего заработка к «соцстраховской» компенсации по больничному листу). Где собственно находится водораздел между конкурентным и неконкурентным положением, помогут разобраться многочисленные обзоры кадровых агентств, где есть исчерпывающая информация, статистически рассчитанная на значительных массивах данных, как по выплачиваемым зарплатам, так и по возможному набору корпоративных льгот с указанием частоты их использования работодателями.
Зависимость оплаты от результатов труда , т.е. система бонусов, должна быть связана с KPI’s (ключевыми показателями деятельности), отражающими результативность/ эффективность бизнеса; корпоративные программы поощрений и конкурсов должны стимулировать «правильное» поведение работника. Понимание причинно-следственной связи между стимулом и реакцией существенно облегчает управление исполнением. Так же важно, чтобы вознаграждение не было запаздывающим, и «награда находила героя» своевременно, тем самым формируя положительную условную связь.
Прозрачность для сотрудников системы вознаграждения . Это требование тесно связано с предыдущим и означает, что хорошему работнику всегда важно понимать, чего ожидает от него работодатель и какую награду (а иногда и наказание) он может получить в случае, если исполнит или, наоборот, проигнорирует установленные в компании правила. В компании должна существовать система постоянной трансляции принципов и правил вознаграждения (бонусных планов, самих KPI’s, алгоритмов и процедур их расчета и пр.). Все условия следует сообщать работникам в начале календарного периода, а не в конце, когда результат уже получен и ничего изменить нельзя.
Сильная корпоративная культура, ориентированная на эффективную работу . Высока полезность так называемой «корпоративной философии» (миссии, кодекса корпоративного поведения, стратегии развития, кадровых политик), системы внутренних коммуникаций (журнал для персонала, еженедельные новостные бюллетени, корпоративный интранет-сайт, периодические собрания/конференции персонала) и, как результат усилий эффективного внутреннего и внешнего PR, – позитивный имидж работодателя.
Возможность развиваться, строить карьеру и реализовать себя . Понимание своих карьерных и профессиональных возможностей в компании, участие в профессиональных конкурсах и интересных проектах; выступления с докладами на выставках, профессиональных конференциях и деловых форумах; публикация статей в внутрикорпоративных профессиональных изданиях; научная и преподавательская работа; наставничество; стажировки, обмен опытом, и пр.

Инструменты удержания персонала

Каковы же основные инструменты удержания персонала? Следует выделить три основных группы –монетарные, льготы/бенефиты и немонетарные (моральные) .

Монетарные инструменты

Рассмотрим то, что можно назвать «долгоиграющими» монетарными программами . К ним относятся:

Опционы на приобретение акций (stock options) и их различные модификации и варианты (фантомный опцион, грант на получение акций, ограниченный опцион). Опцион на приобретение акций, в общем, предоставляет менеджеру право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Иными словами, менеджер получает право выкупить акции компании, например, через три года по текущей цене, т.е. цене, существующей на момент предоставления опциона. Так как цена покупки фиксирована, менеджер заинтересован в том, чтобы максимально увеличить рыночную цену акций компании, в которой он работает, за эти три года. Традиционно считалось, что рост рыночной стоимости акций является наиболее эффективным индикатором успешности состояния дел в компании, но несколько последних крупных скандалов, произошедших в бизнесе, связанных с подтасовкой данных и искажением финансовой отчетности компании для создания видимости благоприятного течения дел и, соответственно, роста ее акций на фондовом рынке, дают нам почву для критического восприятия возможностей данного инструмента мотивирования. Кроме того, использовать сток-опционы и различные их модификации возможно, в основном, для мотивации менеджеров крупных компаний, чьи акции котируются на фондовых биржах.
Схема отложенных бонусов — участие ключевого сотрудника в прибылях компании с отсрочкой, когда выплата вознаграждения осуществляется поэтапно в течение 2-3-х лет. Такие схемы иногда используются в России, но все меньше и меньше, поскольку наемные менеджеры не считают целесообразным соглашаться на столь длительную отсрочку выплаты вознаграждения.
Долгосрочные бонусные схемы на основе ключевых показателей деятельности (KPIs) в 2-3 летней стратегической перспективе . Это более интересный инструмент для мотивирования. Суть его сводится к тому, что собственники, совместно с исполнительным руководством компании, определяют стратегические цели на определенный период, договариваются о том, как будет измерено их достижение, и оговаривают то вознаграждение, которое менеджеры компании получат при условии выполнения поставленных стратегических целей. Плюсы этой схемы очевидны – ориентация в среднесрочной перспективе ключевых руководителей компании на достижение стратегического результата и, соответственно, на работу в компании. Возможные минусы – ошибки при планировании целей (нереально завышенные или наоборот – заниженные), но устранить их можно за счет ежегодной ревизии достигнутых результатов и тщательного анализа причин и последствий предпринятых действий и других факторов рынка и деловой среды.
Получение доли в компании (партнерство) — при определенных условиях. Такой стимул чаще всего используется в небольших компаниях, где персональная ценность супер-профессионального работника очевидно высока и от того, как долго этот специалист проработает в компании, во многом зависит ее успех. Это, прежде всего, консалтинговые компании различного профиля – аудиторские, юридические, и пр.
Бонусный план при проектной работе . Этот инструмент используется в проектных организациях для стимулирования менеджеров и участников проектов завершить работу в установленные сроки, с требуемым качеством и оговоренными ресурсами. Важно, чтобы в бонусную программу по окончании проекта обязательно были включены все ключевые специалисты, значимые для успешного завершения проекта, поскольку не секрет, что важность и ценность всех усилий растет обратно пропорционально времени, оставшемуся до запланированного окончания работ.
Бонус за выслугу лет (14-я зарплата) позволяет стимулировать работников компании к длительной работе на предприятии, и, чем больше стаж работы, тем выше сумма премии. При этом важно иметь в виду и возможную негативную сторону этого инструмента – иногда реальная среднегодовая ЗП работников одной и той же квалификации, но с разными сроками работы в компании (один – «старичок» с пятнадцатилетним стажем работы на предприятии, а другой — не менее опытный, но недавно принятый на работу «новичок»), может существенно отличаться. Это воспринимается особенно «болезненно», когда «новичок» существенно производительнее и результативнее, чем «старичок».

Льготы/бенефиты

Важной и сегодня уже обязательной к применению в каждодневной практике является группа инструментов «льготы/бенефиты» . Любой из входящих в нее инструментов предоставляется работникам в «натуральном» виде, но имеет реальную стоимость для самой компании. Обоюдный эффект и польза от использования корпоративных льгот заключается в том, что работодатель имеет возможность, как оптовый покупатель услуг, получать от поставщиков таких услуг выгодные условия и более низкие цены без потери качества услуг. А работник получает такую услугу от своего работодателя бесплатно или на очень льготных условиях, которых он никогда не смог бы добиться как частное лицо. Список такого рода льгот растет каждый день благодаря изобретательности самих работодателей. Но все же в качестве примера можно выделить наиболее существенные и имеющие устойчивую тенденцию к широкому распространению в практике управления персоналом инструменты удержания работников:

Организация и оплата медицинского обслуживания сотрудника и членов его семьи, как за счет добровольного медицинского страхования, так и включая дорогостоящее лечение в экстренных ситуациях (операция на сердце и сосудах, трансплантация органов, гематологические и онкологические заболевания, и др.). Оплата дней отсутствия на рабочем месте по болезни до 100% среднего заработка работника за счет средств работодателя.
Корпоративные пенсионные программы позволяют накопить работникам совместно с работодателем существенные средства для финансирования дополнительной пенсии, которая может быть существенным дополнением к невысокой государственной пенсии. Эти программы позволяют сформировать ряд произвольных условий, стимулирующих, например, более продолжительную работу на «родную» компанию или наоборот – своевременный выход работника на пенсию.
Добровольное накопительное страхование жизни сотрудников, комплексные программы страхования, позволяющие наравне с общей страховой защитой от несчастных случаев и страхованием жизни (ставший уже традиционным набор страховых услуг), заниматься дополнительным накоплением средств, которые могут быть выплачены работнику при определенных условиях, например, после пяти лет работы на предприятии и др.
Корпоративные программы ипотечного и потребительского кредитования сотрудников компании на льготных условиях, как за счет собственных средств предприятия, так и с привлечением банковских структур на более выгодных, чем существующие на рынке, корпоративных условиях (пониженный процент за пользование кредитом, сниженные затраты на страхование кредита, и пр.).
Оплата дорогостоящего и/или долгосрочного образования . При этом условия погашения/списания затраченных на эти цели сумм могут быть разнообразными: от полного списания при условии отработать на предприятии не менее определенного срока (полная «амортизация» инвестиций в человеческий ресурс), до выдачи работнику долгосрочных льготных займов на эти цели.
Приобретение продукции, производимой компанией, по льготным ценам . Предприятия дают возможность своим сотрудникам в ограниченных объемах и с определенной периодичностью приобретать для личного пользования свою продукцию.
Оплата занятий в спортивных и оздоровительных клубах. Компании все больше и больше понимают, что здоровье работников является серьезным достоянием как самих людей, так и важным фактором производительной и эффективной работы самого предприятия. Больной и хилый работник никакому работодателю не нужен, поэтому здоровый образ жизни, занятие спортом и физкультурой поддерживают все больше и больше руководителей, покупая коллективное членство в спортивных клубах.

Все вышеперечисленные инструменты могут применяться работодателем в разных сочетаниях, объемах и условиях предоставления. Некоторые компании разрабатывают специальные программы под условным названием «золотые наручники», направленные на долгосрочное удержание различных групп своих работников (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, ключевые специалисты и др.).

Моральные стимулы

В не меньшей степени для долгосрочной работы в компании важны и немонетарные (моральные) стимулы. К ним относятся:

«здоровая» корпоративная культура;
интересные профессиональные задачи;
признание профессионализма работника, доверие и делегирование полномочий (свобода в принятии решений и их реализации);
долгосрочные перспективы в карьере, возможность карьерного роста;
возможности обучения, профессионального развития и самореализации;
стабильность и положительная динамика развития бизнеса;
известный «позитивный» бренд работодателя;
другие стимулы.

В компаниях, где очень низкая текучесть персонала, возникает и другая проблема – как предотвратить уход из компании молодых, перспективных работников, которые уже достигли определенных успехов в карьерном росте, но их дальнейшее продвижение по вертикальной лестнице карьеры затруднено отсутствием в ближайшей перспективе вакансий на более высоких должностях. В такой ситуации могут помочь справиться с этой проблемой:

горизонтальная ротация работника (перевод на другие должности такого же уровня в другие подразделения);
использование его потенциала за счет участия в различных проектах (менеджер проекта, член проектной команды) наряду с выполнением своих стандартных должностных обязанностей;
выполнение роли наставника/коуча для новых работников;
замещение руководителя на период его временного отсутствия; стажировка на более высокой должности с тем, чтобы перспективный работник получил новый опыт работы, осознал те стороны, которые ему необходимо развивать, чтобы быть достойным кандидатом на замещение этих должностей.

Признание профессиональных заслуг работников в компании имеет важное значение. Для этих целей проводятся конкурсы профессионального мастерства, победители которых получают почетное звание «Лучший по профессии». Например, в ОАО «Хлебный Дом» признанные профессионалы предприятия награждаются корпоративной медалью «Мастер «золотые руки». Самые заслуженные ветераны предприятия, имеющие безупречную репутацию отличных работников, проработавшие на заводе не менее 25 лет представляются (один раз в пять лет не более 3 человек) к награждению корпоративным орденом «За труд и верность». Такие традиции ориентируют молодых работников на долгую и плодотворную работу на благо предприятия.

Резюмируя тему удержания работников в компании, хотелось бы подчеркнуть важность комплексного решения этих вопросов с акцентом на мотивирование персонала в долгосрочной перспективе. Четкие и понятные цели, разумное руководство, хороший коллектив и достойная компенсация за приложенные усилия во многом определяют будущий успех.

Андрей Цинченко,

Директор по персоналу,

ОАО «Хлебный дом»

Другое