В последнее время все больше и больше людей регистрируются как индивидуальные предприниматели (далее – ИП), начинают свое дело с целью получения прибыли. Для этого заключаются договора с контрагентами, но иногда возникают трудности с их юридическим оформлением.

Специфический статус ИП объединяет в себе деятельность физического и юридического лица, то есть в каждой конкретной ситуации бизнесмен действует по-разному. В этом и заключается некая сложность. На основании каких документов действует ИП, как быть, если нанят директор, как правильно прописать все это в договоре — это мы и обсудим в нашей статье.

Учредительные документы ИП

Учредительные документы – основные документы ИП, именно в них содержатся все сведения, необходимые для полноценного осуществления деятельности предпринимателя. Отсутствие таких документов делает работу ИП незаконной, поэтому без них обойтись нельзя. Но их объем гораздо меньше, нежели у юридических лиц.

Обратим ваше внимание, что термин «учредительные документы ИП» не используется в законодательстве, он употребляется «в народе» по аналогии с юридическим лицом.

В отличие от юридических лиц, бизнесмен действует один, поэтому ему не нужен устав с четким распределением долей в уставном капитале и обязанностей между соучредителями. Это существенно облегчает жизнь ИП и делает подобную форму ведения бизнеса более привлекательной для граждан.

Упрощенный пакет учредительных документов ИП представляет собой:

Свидетельство о государственной регистрации ИП . Для его получения подается заявление установленного образца, личные документы лица – паспорт, ИНН, а также уплачивается государственная пошлина. Орган, который выдает свидетельство – налоговая инспекция. В данном свидетельстве будет указан и ОГРНИП – . Под данным идентификатором проходит ИП в органах налоговой службы.
Выписка из ЕГРИП – единого государственного реестра индивидуальных предпринимателей.

Таким образом, все эти документы выдаются ИП после взятия его на учет в налоговом органе и внесения сведений о нем в единый реестр предпринимателей. Идентификаторы и номера ИП уникальны и не имеют аналога на всей территории Российской Федерации. Единый по всей стране реестр обеспечивает надежный учет и контроль со стороны органов налоговой.

Права и обязанности ИП

Права включают:

ведение предпринимательской деятельности, предусмотренной действующим законодательством;
принимать сотрудников на работу;
заключать договора с контрагентами;
и другие права, присущие физическому лицу.

К обязанностям относятся:

ведение своей деятельности в соответствии с требованиями Конституции и законов Российской Федерации;
получить все необходимые разрешительные документы;
выступая в качестве работодателя, выполнять требования трудового законодательства, осуществлять все необходимые отчисления;
платить предусмотренные налоги и сборы;
отвечать за несоблюдение заключенных сделок;
а также обязанности, присущие всем физическим лицам.

Достоинства и недостатки такой формы, как ИП

ИП – одна из самых распространенных форм ведения малого бизнеса. Льготная система налогообложения, более простой способ регистрации и меньший объем документооборота – преимущество данной формы. Несколько слов о достоинствах и недостатках ИП по сравнению с юридическим лицом.

Достоинства:

полный и единоличный контроль над деятельностью и получением прибыли;
минимальные затраты на открытие бизнеса;
упрощенная система налогообложения;
простой порядок принятия решений, без протокола и др.;
более простой вид отчетности и меньшее ее количество;
нет обязательного размера капиталовложений – уставного капитала;
меньшие штрафные санкции.

Недостатки:

большие риски – по своим обязательствам отвечает всем своим имуществом;
нельзя заниматься некоторыми видами деятельности;
невозможность совмещения с государственной службой;
обязательная уплата пенсионных взносов, независимо от размера дохода.

На основании каких документов может действовать ИП?

Гражданское законодательство не до конца урегулировало правоприменение в данном вопросе. Это связано с отсутствием федерального закона, расставившего бы все точки над і.

Предприниматель должен иметь следующие документы для того, чтобы беспрепятственно осуществлять свою деятельность:

Так называемые «учредительные документы»: свидетельство о гос. регистрации ИП и выписка ЕГРИП.
Свидетельство из органов статистики, которым присвоены для основных и дополнительных направлений деятельности ИП.
Свидетельство о постановке на учет физического лица в налоговом органе.
Лицензия, если выбранный вид деятельности подлежит лицензированию.
Уведомление о регистрации физического лица в органе Пенсионного фонда РФ по месту его жительства.

Также осуществляется постановка на учет в Фонд социального страхования, в случае если планируется прием на работу наемных рабочих.

Рассмотрим и некоторые другие виды документов, которые ведет ИП:

Самая важная группа – налоговые документы. Им следует уделить особое внимание. Налоговая отчетность проверяется часто, а значит, ошибки в ней неприемлемы. Если вы не знаете, как оформить тот или иной вид отчетности, обратитесь за помощью к профессионалам. Это позволит избежать лишних проблем.
Кадровая номенклатура, то есть трудовые договора, заявления о принятии на работу, об увольнении и др. Если ИП работает один, значит, эти документы отсутствуют.
Документы по охране труда. Инструктаж по технике безопасности обязателен даже на самых простых и неопасных работах. Так же, как и предыдущий вид, только если есть наемные работники.
Документы об аренде помещения, о санитарно-гигиенических нормах, о пожарной безопасности и др.

Данный перечень – не исчерпывающий и может быть дополнен в зависимости от вида выбранной деятельности.

Что нужно указывать в договоре?

Зарегистрировавшись и собрав все вышеперечисленные документы, ИП может приступать к заключению договоров. Возникает закономерный вопрос, какие из них следует указать в договоре, если нет точного перечня учредительных документов.

Форм или бланков договоров ИП не предусмотрено. Единственное, что установлено законодательством – обязанность ИП в каждом заключаемом договоре указать номер, дату и орган, выдавший свидетельство о государственной регистрации . Поэтому в преамбуле договора прописываются эти данные. Однако, этих данных недостаточно для заключения сделки. В конце договора следует тщательно заполнить реквизиты ИП: паспортные данные лица, ИНН, ОГРНИП и еще раз серию и номер свидетельства о гос. регистрации.

Обращаем ваше внимание, что есть и другой вариант, которым пользуются многие предприниматели – указать полные данные в начале договора.

Например:

Индивидуальный предприниматель Иваненко Иван Сергеевич действует на основании Свидетельства о государственной регистрации серии 40 №123456789, выданного 06 сентября 2014 г., ОГРНИП 123456789012345, ИНН 123456789, именуемый в дальнейшем…

Оба варианта приемлемы в договоре и равнозначны, причем абсолютно не влияют на юридическую силу совершенной сделки.

Что делать в случае наемного директора?

ИП может нанять директора для осуществления руководства предпринимательской деятельностью. Для этого в должностной инструкции перечисляются полномочия директора.

При заключении договора он действует на основании генеральной доверенности от ИП . Директор становится представителем ИП при совершении сделок и имеет право подписи.

Еще один важный момент. Хоть директор и подписывает договор, но ответственность по договору несет не он, а предприниматель, в интересах которого заключен договор. Данное правило не распространяется только на уголовную ответственность за умышленное преступление.

Пример формулировки в договоре:

Директор Петренко Владимир Евгеньевич действует в интересах индивидуального предпринимателя на основании доверенности №677/14 от 02.09.2014.

Ответственное отношение к документации и составлению договоров обеспечит отсутствие проблем с проверяющими органами и контрагентами, поддержит деловую репутацию ИП, поможет избежать санкций как договорных, так и со стороны контролирующих инстанций.

Решение в процессе управления.

Потребность в управляющем воздействии возникает в процессе функционирования системы, когда в результате изменения внешних или внутренних условий появляется проблема.

Управленческое решение (УР) – это акт управляющей системы, ведущей к разрешению проблемы, обеспечивающий нормальное функционирование или развитие социально-экономической системы.

Управленческое решение объединяет две основные составляющие процесса управления: диагностику проблемы – выбор варианта ее разрешения и организационно-практическую деятельность по реализации этого варианта, в решении, таким образом, соединяются операции аналитической и организационно-практической деятельности.

Любой процесс управления представляет собой непрерывную цепочку управления, определенную последовательность действий, объединенных в этапы в соответствии с их качественным содержание и однородностью операций, необходимых для их осуществления.

Выделяют следующие основные элементы, наличие которых необходимо для принятия решения:

Наличие сознательного выбора;

Ориентация на одну или несколько целей;

Наличие завершающего действия, т.е. решения.

Решение есть осознанный выбор из нескольких альтернатив достижения одной или нескольких целей. Для принятия решения характерен осознанный процесс выбора альтернативы.

Проблема принятия решения есть проблема анализа, экономического обоснования и выбора альтернативы из нескольких вариантов достижения цели.

Принятие управленческого решения в сложных ситуациях требует тщательного учета и анализа ряда факторов и представляет собой многошаговый процесс, состоящий из последовательности связных этапов.

Типовая технология разработки УР включает в себя этапы:

· информационный,

· оценки ситуации,

· определение и диагностики проблемы,

· разработки и оценки альтернатив,

· принятия решения.

На информационном этапе осуществляется сбор, обработка, сжатие и хранение информационных массивов о состоянии макросреды, мезосреды и микросреды. Основным предметом данного этапа выступает управленческая информация – совокупность сведений о процессах, протекающих внутри организации и ее окружении.

Информация может классифицироваться по ряду признаков:

По назначению;

- одноцелевая - связана с решением конкретной проблемы;

- многоцелевая - используется при решении нескольких разнообразных проблем.

Управление, основанное на выявлении ситуаций, их квалификации и выполнении различных преобразований, приводящих к их разрешению, получило название ситуационного , позволяющего правильно интерпретировать ситуацию, выявить ее переменные, Конкретный набор переменных находит разное толкование у различных авторов, но тем не менее, возможно выделить не более десятка факторов, которые можно сгруппировать по двум основным класса внутренних и внешних переменных.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. В основном, они являются результатом реализации ранее принятых УР. Основные внутренние перемены – цели, структура, задачи, технология и человеческие ресурсы. Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

Критические переменные, которыми могут быть как внутренние, так и внешние, никогда не могут рассматриваться отдельно друг от друга. Значительные изменения одной переменной будут в определенной степени влиять на все остальные переменные.

Один из способов определения внешних переменных состоит в делении на две группы: факторов макросреды и факторов мезосреды, исследование которых базируется на стратегическом анализе.

Наличие и проявление системной взаимосвязи элементов микросреды и внешнего окружения приводит к выводу о закономерной обусловленности возникновения ситуаций при взаимодействии этих элементов. Поэтому каждому типу ситуации должны соответствовать определенная последовательность процедуры управления с ее информационным обеспечением, специфические формы взаимодействия элементов организации, критерии и методы принятия решений.

Это должно быть реализовано путем осуществления следующих этапов:

1. Исследование причин и источников возникновения ситуаций, а так же объектов, на которые может быть направлено управленческое воздействие с целью разрешения ситуации.

2. Разработка методов формирования процедур управления, адекватных целям разрешения всей совокупности ситуаций и соответствующим циклам управления.

Для выделения состояния системы относительно выбранной в организации цели необходимо сформировать массив достаточной и достоверной информации о состоянии ее ключевых параметров. Именно на этом этапе реализуется принцип постепенного увеличения информации.

Разработка моделей возникновения и развития управленческих ситуаций позволяет заранее оценивать их возможные параметры и выбирать пути разрешения ситуаций.

Учитывая иерархическую природу возникновения и развития ситуаций в целях адекватного отображения функционирования организации необходимо формирование набора иерархических связных моделей. При этом можно использовать три вида стратегии:

Стратегии «Снизу вверх» - моделирование процессов возникновения ситуаций, начиная с нижнего уровня;

Стратегии «Сверху вниз» - формирование моделей ситуации высшего уровня, а затем их разукрупнение и детализации;

Комбинированная стратегия – создание моделей как сверху, так и снизу. Она требует особого внимания к понятийному единству и совместимости моделей всех уровней иерархии.

Рассматривая сложившуюся ситуацию и возникшую проблему, руководитель должен:

Определить круг лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения положительного исхода;

Установить срок разрешения проблемной ситуации;

Оценить и утвердить способы действий;

Обеспечить выделение требуемых средств решения проблемы;

Выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы.

В качестве одного из графических инструментов, обеспечивающих решение перечисленных задач, используется проблемное поле , содержащее следующие области: ответственные исполнители (кто?), общие и частные сроки решения проблемы (когда?), действия по разрешению проблемы (как?), требуемые средства (с использованием чего), проблема и ее элементы (что?).

Данный инструмент отвечает на вопросы: что решать, как действовать, для чего необходимы средства, когда предпринимать действия, кто этим должен заниматься.

Важным этапом анализа проблем является использование метода декомпозиции, позволяющего определить причинно-следственные связи. При этом необходимо выявить иерархию причин, которая обычно представляется в виде причинно-следственной диаграммы – «дерево проблем». Структуризация позволяет наглядно и в комплексе установить влияние причин, вызвавших проблему.

Следующий шаг решения поставленной проблемы заключается в детализации классов проблемы.

Причинно-следственная диаграмма является важным инструментом, который содействует решению проблемы. Исходный момент - установление самой проблемы, постановка цели решения. Ядром метода служит механизм включения в диаграмму поиска и проверки потенциальных причин.

Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:

а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;

в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачами. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать, как запрограммирована и незапрограммированные.

Запрограммированное решение – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решение математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа,: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Все функции планирования, организации деятельности, мотивации и контроля требуют от руководителя принятие решений. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятия, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей. Поэтому следует рассматривать организацию с позиции системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Но одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на который он мог бы основывать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой:

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно органики) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Часто руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

Исходные данные необходимо “фильтровать”, отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий, что, естественно, усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

4. При выявлении возможных альтернатив необходима определенная предварительная оценка. Исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

В данной главе я рассмотрю различные схемы принятия решения, и на примере одной из них раскрою основные этапы данного процесса. В литературе разные авторы выделяют неодинаково количество этапов, кто- то больше, кто - меньше, но среди всех этих вариантов можно выделить общие, объединяющие мнения большинства. Подробно рассмотрю модель М.Х. Мескона.

М. Х. Мескон выделяет 5 этапов (плюс внедрение и обратная связь) принятия решения:

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы -- определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете -- кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же “должны быть следствием использования возможностей”.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Правильно определить проблему -- значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы -- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие “симптом” употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации -- низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Необходимость правильного определения симптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звена фирмы “Буз, Эллен энд Хэмилтон”. Он указывает, что общая ошибка некоторых руководителей -- это привычка ругать рабочих за низкие производительность и прибыли: “Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняют работников”.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant -- относящийся к делу) -- это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы -- такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости -- не дороже 10 тыс. долл., экономичности -- не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости -- пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап -- формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап -- оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем, что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким вами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имели количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, вам следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей “Консьюмер Рипортс”. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны -- яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль -- неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

В нашем примере с автомобилем вы можете выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, а наиболее дорогой -- 1 балл и т.п., включая экономичность и другие требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену. Если так, вам следует “взвесить” свой выбор, умножив на 2 балл по внешней привлекательности. Подобным образом, если для вас значение ремонтопригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет вашим очевидным выбором.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто.

Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет “удовлетворяющим”, а не “максимизирующим”. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: “Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления”. Согласно рис. 3.1., процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа “прав я или не прав, но начальник я” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Рис. 3.1

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения”. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -- т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения -- позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Ниже приведена еще одна схема принятия управленческого решения (Голубков Е.П.,).

В данной схеме выделено больше этапов, чем у М.Х. Мескона, она является более «расписанной» (рис. 3.2).

На рис. 3.2 этапы и процедуры имеют между собой прямые и обратные связи. Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в процессе принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения определенных процедур и возврата к работам на любой предшествующий этап.

Рис. 3.2.

Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

Проведенный в свое время в США анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений на 26% обусловлен неуделением должного внимания постановке целей, на 35% -- выбору альтернатив, на 25% -- ресурсному обеспечению. Только 13% неудач было обусловлено другими причинами.

Можно в какой-то мере говорить об универсальности алгоритма рассмотренного процесса принятия решения. Однако в различных школах управления уделяется разное внимание отдельным этапам данного процесса, использованию конкретных методов обоснования решения. Так с рассматриваемых позиций можно говорить об отличии японской школы управления от западной. В японской школе гораздо больший упор делается на определение проблемы -- стоит ли ею вообще заниматься? Для обсуждения проблемы и согласования вовлекается большой круг лиц -- от руководителя фирмы до рядового сотрудника. В западной школе акцент делается на решение ранее определенной проблемы, а что она заслуживает внимания, зачастую неявно предполагается. Таким образом, японцы сосредоточивают внимание на существе вопроса, требующего решения, а не на возможных вариантах решения, выбор которых предполагает столкновение точек зрения тех, кто готовит и принимает решение. При принятии решения не должно быть победителей и побежденных. Японский подход к принятию решения требует времени, которого на Западе вечно не хватает. Однако, когда проблема определена, действия осуществляются с поразительной быстротой, гораздо быстрее, чем на Западе. Японский подход предполагает отодвигание принципиальных решений до того времени, когда все факторы решения будут рассмотрены руководителем, на которого ляжет ответственность за выполнение решения.

Процесс принятия решений является сложной итерационной процедурой. Структурная схема процесса принятия решений может так же иметь вид (рис. 3.3):

Рис. 3.3.

Р.Л Дафт выделяет 6 этапов принятия решения: Осознание потребности в решении, диагностика и анализ ситуаций, разработка вариантов, выбор наилучшего решения, реализация решения, оценка результатов и обратная связь. (Рис 3.4)

Рис. 3.4 Основные этапы принятия управленческих решений

В свою очередь Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель» акцентирует внимание на следующих элементах эффективного принятия решения:

1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет общий характер и может быть решена только посредством установления правила или принципа.

2. Определение требований, которым должно отвечать решение проблемы, то есть определение "ограничений".

3. Тщательное продумывание того, что представляется "правильным", то есть решения, которое будет полностью удовлетворять требованиям до того, как будут рассмотрены компромиссы, подгонки и уступки, необходимые для того, чтобы окончательное решение было приемлемым.

4. Пуск решения в действие.

5. Обратная связь, которая проверяет актуальность и эффективность решения в реальных условиях.

Решение проблем, как и управление, - процесс, так как речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Хотя процесс решения проблемы состоит в разных моделях из определенного числа этапов как например рассмотренные выше по Р. Л. Дафту их количество -6, по М. Х. Мескону пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь) и др., фактически число этапов определяется самой проблемой.

Управленческое решение (УР) - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления.

Принятие УР - сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Процесс принятия УР - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Основные стадии принятия УР: анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора, разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решений, управление реализацией, контроль и оценка результатов. Этот процесс является замкнутым, т.е. оценив результаты снова анализ-ся ситуация с целью определения необходимости принятия нового УР.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

Подготовка решения;

Принятие решения;

Реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль над ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Классификация УР необходима для опр-ния общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

1.интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. 2.решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. 3.рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По количеству альтернатив выделяют:

1.стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы; 2.Бинарные – выбор из 2х диаметрально противоположных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору «да-нет» «или-или». 3.многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения; 4.инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное.

По частоте принятия решений выделяют:

1.единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;

2.циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. 3.частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

1.стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Инструмент принятия таких решений - стратегическое планирование. 2.текущие решения - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. 3.оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. 4.стабилизационные решения - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

1.определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;2.конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами; 3.адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют:

1.орг-ные решения, цель которых - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные: а)запрограммированные решения-результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. б)незапрограммированные решения - принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. 2.компромиссы - это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

1.решения в реальном масштабе времени - решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. 2.решения, принимаемые в течение одного из этапов, - решения,ограниченные по времени рамками определенного этапа; 3.решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, - это прежде всего решения относительно начала какого либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

1.простые решения - решения, реализуемые при выполнении одного действия; 2.процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий: 3.алгоритмизированные решения - с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

1.гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

2.жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

Д деятельности - переход от односторонней, часто базирующейся на лишь на одном продукте произ. Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .

Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР . Управленческое решение (УР ) - это результат конкретной управленческой

Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР . Управленческое решение (УР ) - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмент. Загрузка.

Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
Основные этапы этап

Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ».

Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ».

Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ».

Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ».

Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ».

Основные этапы принятия управленческих решений , Признаки класс -ции УР .
Основные этапы зарождения предпринимательства в России. I этап – появление предпринимательства в сфе... подробнее ».