Формирование инновационной стратегии организации предполагает учета соотношения бизнеса с внешней средой. При этом, во-первых, бизнес должен одновременно соответствовать и приспосабливаться к окружающей среде, а во-вторых, организации приходится одновременно конкурировать с другими компаниями, которые также стремятся адаптироваться к среде. Отмеченный характер взаимоотношений организации со средой имеет, в свою очередь, двойственный характер стратегического выбора, или двух методов оценки стратегий.

Первая задача характеризуется масштабом бизнеса, а вторя с его конкурентной позицией. Анализ первого аспекта состоит в характере экономических и социальных условий в прошлом периоде и долгосрочной перспективе. Анализ второго аспекта концентрируется на выявлении различий между фирмами в данное время. Учитывая базисную сущность стратегии, функции первой характеристики представляются как генерическими, а второй - конкурентными. Генерические стратегии имеют дело с созданием социально значимой ценности. Οʜᴎ определяют, в какой мере создаваемые продукты или услуги оправдывают затраченные на них ресурсы. Конкурентные же стратегии определяют часть общественного богатства (ценностей) в качестве собственной прибыли. В табл. 1 приводятся различия между двумя этими понятиями.

Роль инновационной стратегии состоит в построении согласованной политики организации, исходя из того, что в центре внимания менеджмента находятся генерические стратегии. Такая стратегия обеспечивает постоянное стремление менеджмента к обучению и формированию эффективной команды концентрирующей взгляд в будущее. ʼʼДополнить ЧУП Молодова-Агроʼʼ

Сложность в оценке гармоничности состоит в том, что большая часть критических опасностей в бизнесе проявляются безо всякого предупреждения, создавая угрозу эффективного функционирования организаций. Недоучет менеджментом существующих конкурентных преимуществ других организаций приводит к тому, что внешние угрозы осознаются лишь после того, как приносимый ими ущерб достигает ощутимого размера. Такое поведение руководителей и специалистов характерно для аграрного сектора республики в условиях перехода к рыночным отношениям. Проявляется это в том, что на фоне высоких производственных показателей (производство зерна, молока, мяса и другой сельскохозяйственной продукции на душу населения в Республике Беларусь почти такое же как в странах ЕС), кредиторская задолженность превышает годовой объём валовой продукции.

Еще одна трудность при оценке соответствия целей деятельности компании условиям внешней среды состоит в том, что существующие методы анализа обычно не позволяет вскрыть наиболее значимые изменения, поскольку они являются результатом взаимодействий различных тенденций. Так, к примеру, при отсутствии корпоративности в стратегии практически не возможно предугадать поведение топ – мннеджеров по формированию политики организации. ʼʼс.Халькоʼʼ.

Я довольно рано осознал, что работать в команде - работать сообща, желая достичь общей цели, - гораздо лучше, чем очертя голову карабкаться наверх, а там вдруг обнаружить, что за тобой никого нет.
Артур Оскар Сальцбергер - старший, бывший капитан армии США и издатель газеты "Нью-Йорк Тайме"

Командная работа, взаимовыручка, совместные усилия - необходимый элемент успеха любого мероприятия, как военного, так и коммерческого. Один из наиболее важных множителей силы - это ваше умение гармонично работать в сотрудничестве с другими людьми. Благодаря совместной работе вы достигаете намного большего, чем сражаясь в одиночку.

Сражение на ручье Чикамога

Небольшая военная сила, действуя слаженно и быстро, в состоянии расправиться с более крупной, плохо организованной силой. 18 сентября 1863 года произошло сражение между армией Союза под командованием генерала Уильяма С. Роузкранца, армии Камберленда и армии Теннеси под командованием генерала Брэкстона Брэгга.

Ободренный предыдущими мелкими успехами, Роузкранц растянул свои войска вдоль ручья Чикамога в Джорджии, в то время как Брэгг концентрировал свои войска напротив. Роузкранц допустил грубейшую ошибку, убрав одно из подразделений как раз тогда, когда генерал Джеймс Лонгстрит нанес Союзу сокрушительный удар.

Лонгстрит выстроил три дивизии одну за другой. В задачу первой входило разбить строй противника, второй - воспользоваться разрывом, а третьей - разбить войска Союза, зайдя с тыла, расколов армию и преследуя ее в обоих направлениях.

Концепция "эшелона развития прорыва" относится к умению командующего ввести войска в действие равномерно, одну дивизию за другой, последовательно, таким образом, чтобы у противника не осталось времени на перегруппировку или ответные маневры.

В сражении на ручье Чикамога, принесшем победу Конфедерации, мощная колонна армии Брэгга прорвалась сквозь разрыв, образовавшийся из-за отсутствия координации между частями армии Роузкранца. Войска Союза не выдержали такого напора и отступали до самой Чаттануги. Неумение дать согласованный отпор привело к серьезному поражению, а скоординированное наступление позволило армии Конфедерации одержать неожиданную победу.

Монгольская армия

Монгольский туман, или дивизия, при Чингисхане состояла из 10 тысячи человек. Каждая армия включала два тумана, то есть 20 тысяч воинов. Монгольская армия всегда уступала по численности армии противника, но никогда - в конкретный момент сражения. Не имеющее себе равных умение монгольских полководцев плавно и эффективно перемещаться сделало эту армию самой грозной силой, известной миру.

Принцип согласованных действий: в попытках достичь своей цели объедините все силы для скоординированной работы.

Сообщите каждому отделу четкие цели, задачи, план, подробные обязанности, выработайте разумные сроки и составьте график скоординированной работы.

Принцип согласованных действий применительно к бизнесу

Величайшим проявлением лидерства является умение собрать группу высококвалифицированных профессионалов и сконцентрировать их внимание, способности и время на достижении бизнес-цели.

Согласованные действия - это ключ к синергии, или успешным совместным усилиям. Говоря простым языком, синергия означает, что общая продуктивность группы людей намного выше, чем продуктивность отдельных ее участников, работающих по одиночке. Иными словами, два плюс два не обязательно равняется четырем, а скорее шести, восьми или десяти. Человек, работающий в одиночку, добивается определенных результатов. Слаженная команда, работающая дружно и в согласии, в состоянии добиться гораздо более значительных и поразительных результатов.

Командная работа - это ключ к высокому уровню исполнения

В современном бизнесе любая работа выполняется сообща, в команде. Умение быть частью команды или ее лидером является решающим фактором вашего успеха и того, как скоро вы его достигнете. Наиболее ценные работники в любой компании описываются как люди, отлично работающие в команде.

Работа менеджера заключается в том, чтобы следить за работой команды. И его результаты - это результаты, которых добивается его команда. Собрав команду, любой менеджер поднимается выше: оттого, что он в состоянии сделать, до того, что он в состоянии контролировать. Это переход от простого выполнения распоряжений до управления другими. Менеджеру приходится направлять все усилия на выполнение работы при помощи других людей.

Раньше весьма расхожей была фраза: "Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам".

Сегодня, однако, все изменилось. Если вы всерьез вознамерились достичь успеха в бизнесе, выучите вот это правило: "Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, найди кого-нибудь, чтобы его сделать".

Не надо особого ума и особых талантов, чтобы засучить рукава и все сделать самому. Но вот чтобы найти нужного человека, заинтересовать его работой и добиться от него нужных результатов - тут действительно нужны и ум, и великолепные организаторские способности. Вот на чем нужно сосредоточиться.

Блестящие менеджеры именно потому и блестящие, что сумели поставить на все важные должности великолепных специалистов и знатоков своего дела. Великие полководцы потому и великие, что имели в подчинении великолепных офицеров. Никто не, выигрывает в одиночку. Все мы нуждаемся в помощи других талантливых людей.

Операция Desert Sabre

В 1991 году после шести месяцев тщательного планирования генерал Норман Шварцкопф начал активное наступление на оборонительные сооружения иракской армии. Каждый солдат, каждый полк и каждая дивизия знали о планируемом наступлении всё до мельчайших деталей. Каждый офицер был проинструктирован о том, что должен делать, как и когда. Наземная операция прошла фактически безупречно. Начиная от первого выстрела до падения Басры и окончания войны в Персидском заливе вся армия действовала отлаженно, как швейцарские часы, скоординировано и точно. Это настоящий шедевр согласованных действий.

Хорошо скоординированные действия военных подразделений - это настоящий множитель силы. Высокоорганизованная и слаженная сила обладает мощью, во много раз превосходящей ее численность, и зачастую способна уничтожить силу, намного более мощную.

Пять ключей к эффективной командной работе

В одном из исследований, проводимых мною вместе с моим клиентом, были изучены 120 команд, работавших в течение трех лет, оплата которых составила несколько миллионов долларов. Эти команды были отобраны благодаря невероятным результатам в области представления новой продукции, снижения расходов и инновационных решений. Все команды отличали пять общих характеристик.

1. Общие цели. Перед каждой командой, добившейся блестящих результатов, стояла одна общая цель. Когда команда получала задание - снизить производственные расходы, повысить скорость производства или увеличить долю компаний на рынке, - участники первым делом садились все вместе и путем компромиссных решений формулировали единую цель, ради которой они собирались работать.

Ясность необходима. Чем отчетливее люди видят перед собой цель, тем проще им полностью посвятить себя ее достижению. Существует прямая зависимость между участием в обсуждении целей и активным их достижением.

Если вы просто сообщите команде конечную цель, она останется исключительно вашей собственностью. Но если вы добьетесь того, чтобы все члены прониклись поставленной целью, они обретут над ней контроль, она станет их собственностью. Тогда они будут проявлять большую активность и творчески подходить к решению проблем.

2. Общие ценности. Самые высококлассные команды всегда разделяли общие ценности. Равно как и цели, ценности вырабатывались сообща всеми членами команды, при этом решения принимались единодушно.

3. Общие планы. Лучшие команды работали по общему, единому плану, и каждому члену команды этот план был прекрасно известен.

Помимо этого, каждый член команды был осведомлен, какие требования предъявляются ко всем его коллегам, что от них ожидается, каким образом будут оцениваться их результаты. Управление командой осуществлялось при помощи задач. Совместные дискуссии велись вокруг общих целей, общих ценностей и общих планов. В атмосфере сотрудничества, гармонии и взаимовыручки все члены команды всегда активно ориентируются на результат.

4. Грамотное руководство. Четвертая характеристика, отличающая высококлассные команды, - это грамотное руководство и активное участие лидера. Лидер не просто являлся другом и напарником, но и напряженно работал для достижения общих целей. Он служил примером и образцом для остальных.

Лидеры самых успешных команд считали себя скорее "блюстителями порядка", нежели командирами или директорами. Своей основной обязанностью они полагали устранение любых препятствий, мешающих тому или иному члену команды максимально быстро и эффективно продвигаться вперед. Они заботились о таких мелочах, как кондиционирование воздуха, комфортабельная мебель, мониторы, транспорт и прочее. Лидер считал, что его работа - помогать другим выполнять свою работу.

5. Постоянная оценка результатов. Высококлассные команды постоянно оценивали свой прогресс и результаты. На собраниях они задавали себе следующие вопросы: "Как мы продвигаемся? Надо ли нам что-нибудь изменить? Следует ли нам что-нибудь улучшить? Согласуются ли наши планы, цели и ценности друг с другом?"

Команды стремились поддерживать обратную связь с клиентами и прочими командами. Если в их работе имелись дефекты или недостатки, они хотели узнавать об этом немедленно, чтобы сразу же внести необходимые коррективы. Они не боялись критики или жалоб, можно даже сказать, что они приветствовали отрицательную обратную связь, отталкиваясь от нее, как от трамплина, и в следующий раз достигали более совершенных результатов.

Среди важнейших характеристик суперкоманд (в любой сфере деятельности) обязательно следует упомянуть открытость для общения. Любой конфликт разрешается без промедления при помощи честной, открытой и прямой беседы. Здесь нет места обидам, оскорблениям, здесь никто не пытается уйти от сложных проблем.

Сегодня существует огромное количество книг и статей, посвященных подбору команды: Все многочисленные рекомендации можно свести к трем основным:

первое - выбрать нужных людей;
второе - отлично их обучить;
третье - грамотно ими управлять.

Успешная командная работа в первую очередь зависит от верно подобранных людей. Поскольку некоторые члены команды не оправдывают себя, а другие оказываются весьма посредственными работниками, существует вероятность того, что один или несколько человек не представляют для вас ни малейшей пользы. Если с вами это произошло, попробуйте воспользоваться приемом "мышление с нулевого уровня": "Если бы я не взял этого человека раньше, взял бы я его сегодня, зная то, что знаю сейчас?" Если ответ отрицателен, спросите далее: "Как я могу избавиться от него, и как быстро?"

Закон "Нанимаешь в спешке, раскаиваешься долго" всегда срабатывает безотказно. Отбирая членов для команды, ни в коем случае не торопитесь. Как говорил Харви Маккей: "Нанимайте медленно, увольняйте быстро". От уровня профессионализма людей, которых вы отбираете для будущей совместной работы, зависит ваш успех в бизнесе.

Во-вторых, основательно обучите набранных людей. Совершенно непонятно, зачем менеджеры тратят огромные деньги на то, чтобы нанять сотрудников, а потом отказываются их обучать. Правило гласит: "Нельзя ожидать от человека безупречной работы, если вы предварительно не обучили его выполнять эту работу".

Иногда бывает так, что работнику не хватает одного-единственного умения, чтобы стать самым ценным сотрудником вашей компании. Большинство людей неохотно признают, что чего-то не умеют или что-то им не удается. Способность определять необходимость дальнейшего обучения членов команды - основное качество лидера.

В-третьих, надо научиться эффективно управлять командой. Квинтэссенция успеха в бизнесе заключена в понятии: "практическое управление". Профессиональные менеджеры поэтому семьдесят пять процентов времени тратят на беседы с сотрудниками. Они стараются находиться в курсе всех событий и держать руку на пульсе. Они часто общаются с людьми, здороваются с ними, разговаривают в коридорах, обсуждает их проблемы, вместе обедают и пьют кофе и всегда при этом открыты для конструктивного общения.

Хорошие менеджеры с головой уходят в процесс управления, ведь им известно, что их работа состоит в том, чтобы обеспечить всем сотрудникам положительную, благоприятную рабочую атмосферу. Хороший менеджер - как родитель. У родителя есть дети, за которых он несет ответственность. А у менеджера есть сотрудники, за которых он несет ответственность, и эти сотрудники совсем как дети.

Сегодня большая часть служащих - это интеллектуальные работники. Они весьма существенно отличаются от работников физического труда. Интеллектуальные работники требуют дружелюбного и уважительного обращения. Они хотят, чтобы их уважали за профессионализм и ценили за вклад. Это и есть главная обязанность менеджера.

Афганистан

Война в Афганистане, начавшаяся в 2001 году, служит ярким примером согласованных действий. Томми Фрэнке, командующий вооруженными силами США координировал действия военно-морского флота, воздушных сил и морской пехоты на каждом этапе кампании. Каждый ее участник на всех уровнях абсолютно точно знал, в чем заключается его задача, что он обязан делать, когда и где.

Координация между сухопутными и воздушными войсками была настолько безупречной, что талибы, с которыми десять лет не могла справиться Россия, были уничтожены за шесть недель. Согласованные действия - мощное оружие и обязательное условие военной победы.

Повышение производительности - большое умение

Повышение производительности означает "мобилизовать потенциал". Когда вы мобилизуете потенциал своих сотрудников, поощряя и мотивируя их, они обретают невероятную силу для достижения тех результатов, которых вы от них ждете. Профессиональные менеджеры постоянно ищут способы помочь людям лучше к себе относиться и выше себя ценить. Они не скупятся на похвалу, поощряют и награждают положительные результаты. Они повышают самооценку и самоуважение, "заставая людей, когда те делают что-то правильно".

Несколько тысяч служащих попросили описать самого лучшего менеджера за всю историю их трудовой карьеры. Выяснилось, что профессиональных менеджеров в общении со служащими отличали четыре основные качества.

Ясность. Самые эффективные организаторы всегда четко знали, чего они хотят. Те же, кто не умеют организовать и мотивировать, наоборот, совершенно не представляют, что им надо. Первые всегда находят достаточно времени, чтобы доступно объяснить каждому служащему, что от него требуется и что входит в его обязанности. У такого менеджера все отлично понимают, зачем и для чего они работают. Это и есть настоящее повышение производительности.

Уважение. Служащие описывали своих менеджеров такими словами: "Я всегда чувствовал, что он уважает меня и как личность, и как работника".

Опытные менеджеры не брезгуют поинтересоваться личной жизнью каждого из служащих. Они готовы внимательно выслушать, когда людям надо выговориться, и умеют сочувствовать, когда у тех возникнет проблемы; они всегда спрашивают о семье и помнят все дни рождения. Другими словами, они относятся к служащим как к ценным и важным людям.

В моей компании больше половины сотрудников имеют маленьких детей. И я в том числе. Когда-то мне пришлось узнать, что значит страх и переживания, если с твоими детьми что-то случается. Поэтому, в моей компании существует непреложный закон: "дети - на первом месте".

Согласно введенному правилу, любой из сотрудников имеет полное право уйти в любое время, если ребенку требуется, его присутствие. При этом за отсутствие по данной причине мы никогда не вычитаем деньги из заработной платы.

Kaк работало это правило? За десять лет не было замечено ни одного злоупотребления. Когда вы относитесь к работникам как ответственным, интеллигентным взрослым людям, они и ведут себя как ответственные, интеллигентные взрослые люди. Самое главное, что ни у кого из сотрудников не возникает проблем из-за детей, потому что "дети на первом месте". А вот и сюрприз! Работа всегда сделана точно в срок. Подобную политику я искренне рекомендую ввести всем компаниям. Какой поднимает боевой дух! Это что-то невероятное.

Внимание. Профессиональные менеджеры проявляют искреннее внимание к своим сотрудникам. И каждый ощущает эту заботу. Когда люди знают, что о них заботится руководство, они чувствуют в себе огромные силы и желание выложиться на сто процентов.

Внимание - замечательный способ создать терпимую и дружелюбную атмосферу между людьми. Как говорится: "Никого не волнует, сколько вы знаете, до тех пор, пока они не узнают, как сильно вы волнуетесь".

Вежливость. Один из безотказных способов наладить доверительные отношения с сотрудниками и членами команды - относиться к ним как к добровольным работникам. Представьте, что они добровольно согласились тратить все свое время, чтобы работать с вами безвозмездно. Если вы начнете думать о них как о добровольцах, работающих с вами исключительно по доброте душевной, бесплатно, вы сразу же перестанете относиться к ним по принципу: "Или делай как я, или ты свободен". Вы должны говорить вежливо и уважительно со всеми сотрудниками без исключения. Относитесь к ним, как если бы они были самые важные ваши клиенты. Не забывайте благодарить их за любую, даже незначительную, работу.

Вероятно, самым важным принципом управления является правило, которое я называю "золотое правило менеджмента". Относитесь к людям, работающим на вас так, как вы бы хотели, чтобы они относились к вам, если бы вы работали на них. В условиях нашей нестабильной экономики нередки случаи, когда сегодняшний менеджер через несколько лет оказывается под началом своего вчерашнего подчиненного. Поэтому стоит относиться к тем, кто сегодня работает на вас, так, как если бы завтра вы начинали работать на них. Такой подход поможет проявиться вашим самым достойным качествам.

Научитесь быть командным игроком

Генерала Дуадата Эйзенхауэра, Верховного главнокомандующего экспедиционными войсками союзников в Европе во время второй мировой войны, можно привести в качестве ярчайшего примера истинного командного игрока. Используя тонкую дипломатию в сочетании с громадным терпением и железной решительностью, он сумел объединить командующих различных армий и сплотить их в единую непобедимую силу. Не забывая о главной цели - освобождение Европы, - ан помог найти общий язык конфликтующим сторонам, чтобы объединиться всем вместе ради одной цели - победы.

Редьярд Киплинг писал: "Сила волка - это его стая, а сила стаи - волк". Команда хороша настолько, насколько хороши ее участники каждый в отдельности. Одно из наиболее важных качеств настоящего командного игрока - его безусловная преданность успеху команды и всей компании. Другими словами, он стремится победить ради своей команды.

Ваша цель - душой и сердцем быть преданным своей команде. От чужих глаз не скроешься. Все прекрасно знают, кто приносит наибольшую пользу, кто трудится в поте лица, а кто выполняет лишь требуемый минимум.

Наполеон Хилл писал: "В работе никто не сможет помешать вам пройти еще одну милю". Всегда старайтесь сделать больше, вложить больше, чем остальные. На собраниях всегда беритесь за новые проекты, ищите возможности взять на себя больше обязанностей, чем прочие сотрудники. Когда есть работа, тяните руку вверх, а не прячьтесь за спинами коллег. Важные люди все подмечают и делают выводы.

Самые лучшие командные игроки - это те, кто добровольно берется за любую работу и выполняет ее быстро и качественно. Репутация усердного работника, сдающего работу точно в срок, откроет вам двери таких удивительных возможностей, о которых вы даже и не мечтали.

Есть древняя китайская поговорка: "Тот, кто правит, должен уметь подчиняться". Те, кто сейчас достиг невероятных высот, в начале своей карьеры были отличными командными игроками и сами на кого-то работали. Как естественное следствие, им платили все больше и больше, быстрее повышали по служебной лестнице; они оставляли позади коллег, не выходивших за рамки своих прямых обязанностей.

Как мотивировать людей

Есть три секрета мотивации, которыми вы можете воспользоваться и которые помогут вам открыть путь к сердцу каждого из ваших подчиненных. Это признание, поощрение и подкрепление. Не бойтесь пользоваться этими секретами так часто, как только можно, и постарайтесь никого не обделить.

Большинство людей жаждут получить одобрение, признание, особенно исходящие от тех, кто для них значим и играет в их жизни важную роль. В действительности, чем больше человек вас уважает, тем больше будут значить для него ваши слова. Тем больше он будет к ним прислушиваться и серьезнее воспринимать. Как менеджер, как лидер вы обладаете замечательной возможностью оказать колоссальное влияние на своих подчиненных.

Хвалите и восхищайтесь не только крупными достижениями, но и менее значительными. Всегда можно найти повод сделать человеку комплимент за выполненную работу. Улыбайтесь при встречах, относитесь к служащим с уважением, старайтесь дать им понять, какого высокого вы мнения об их результатах. Одобрение и признание заслуг - весьма мощный стимул для людей любого возраста и в любых ситуациях.

Поощрение - не менее существенный элемент мотивации, если вы стремитесь добиться от людей высококачественного исполнения. Самое эффективное средство вознаграждения - это деньги. Служащие в один голос заявляют, что за отличную работу они хотят получать материальное вознаграждение. Также людям очень нравятся премии, поездки, почетные значки и памятные подарки. Но, прежде всего люди хотят больше денег.

Зачастую лучше всего - поощрять качественную работу небольшими денежными премиями, чем повышать заработную плату. Первые - фиксированы и ограниченны, в то время как вторая может расти бесконечно. В любом случае никогда не забывайте наградить человека за отлично проделанную работу. Помните про величайший принцип менеджмента, сформулированный Майклом Лебуфом: "Что оплачено, то исполнено".

Третий секрет эффективной мотивации - это подкрепление. "Что получает подкрепление, то повторяется снова". Каждый раз, когда вы хвалите человека, вспоминаете те или иные его поступки, этот человек с большой долей вероятности вновь повторит эти поступки в будущем. Обратная сторона мотивации такова: если вы перестанете хвалить, поощрять и подкреплять определенные поступки, ваш подчиненный может просто перестать их совершать.

Если сотрудник, который раньше славился своими опозданиями на работу, вдруг делает над собой усилие и приходит точно вовремя, обязательно сделайте ему комплимент по поводу его пунктуальности и повторяйте при каждом удобном случае до тех пор, пока усилие не превратится в привычку. Когда сотрудники вовремя приходят на собрания, не забывайте поблагодарить их за пунктуальность и проявленное уважение к вашему и чужому времени.

Постоянно ищите возможности похвалить, поощрить и подкрепить ту форму поведения сотрудников, которую вы считаете идеальной.

Принцип согласованных действий применительно к личностному успеху

Счастье в личной жизни во многом обусловлено отношениями с окружающими людьми. К сожалению, надо отметить, что и проблемы, и трудности в жизни, как правило, являются следствием проблем с другими людьми. Поэтому вам следует самому как следует постараться, чтобы стать настоящим специалистом в области межличностных отношений.

Все, что вы делаете, неразрывно связано с другими людьми. Примером согласованных действий могут послужить крепкие и дружные семьи. Члены таких семей идут по жизни рука об руку, делят и работу, и обязанности, искренне наслаждаясь обществом друг друга.

В несчастливой семье царят критика, жалобы, обвинения, разногласия и трения. Люди не желают предпринимать ни малейших попыток, чтобы ужиться друг с другом, не хотят ничем жертвовать и идти на уступки. В вашу задачу входит применять принцип согласованных действий в личной жизни и личных отношениях. Это ключ к счастью и благополучию.

Составьте список всех значимых людей в вашей социальной жизни. Что вы можете им дать и что сделать для них, чтобы они были счастливы рядом с вами?

Что вы планируете в отношениях с самыми важными для вас людьми? Чего вы хотите достигнуть в семейной жизни? Что бы вы хотели сделать для людей, имеющих для вас большое значение?

Равновесие между работой и семьей

Чтобы быть счастливым, необходимо сохранять гармоничный баланс между работой и семейной жизнью. Определите гармоничные отношения как приоритет, после чего займитесь изменениями, необходимыми для того, чтобы сделать свою жизнь гармоничной.

Существуют лишь четыре способа, при помощи которых возможно изменить жизнь. Вы можете делать каких-то вещей больше, а каких-то меньше. Можете начать делать что-то, что вы не делаете сейчас, а можете перестать делать нечто, что вам совершенно не нужно.

Чтобы вернуть жизнь в нужное, гармоничное русло, сядьте вместе с членами семьи и задайте им четыре вопроса: "Чему, по вашему мнению, мне нужно уделять больше внимания? Чему меньше? Есть ли что-то, что я должен начать делать? Чего мне не следует больше делать?"

Если у вас достанет мужества задать эти вопросы, советую заранее позаботиться об ужине, потому как сидеть и слушать ответы вам придется довольно долго.

Есть очень простой рецепт достижения и сохранения равновесия между работой и семейной жизнью. Согласно этому рецепту, вы делите жизнь на две основные части, а затем формулируете стратегию для каждой из них.

Научитесь "работать все время, пока вы на работе". Не слоняйтесь без дела и не тратьте время попусту. Не болтайте с коллегами, не читайте газеты, не висите часами на телефоне, не устраивайте без конца перерывов на кофе и не ходите по магазинам. Работайте все время, пока находитесь на работе! Помните: если вы не успеете справиться с работой, она никуда не исчезнет. Вам придется взять ее домой. И в результате - вы потеряли время на работе, а потом лишили семью своего внимания. Это не лучшая политика.

Вторая часть рецепта касается семейной жизни. Если вы вместе с семьей, отдавайтесь ей на сто процентов, посвящайте ей все свои мысли и время. Помните: вы действительно вместе с другим человеком, когда вы с ним "всей душой".

Дайте себе слово хотя бы один час в день проводить вместе с супругом или супругой и по крайней мере десять-двадцать минут с каждым из детей. Если захотите, можно и больше, но вот меньше - это уже не самая лучшая идея.

Правило равновесия гласит: "На работе важно качество времени, а дома - количество".

Работа требует качественной затраты времени. Это означает, что вы работаете, полностью сосредоточившись на максимально эффективном использовании своего рабочего времени. Вы, не раздумывая, приступаете к работе и выполняете ее максимально быстро. Вы расставляете приоритеты и все внимание направляете на результаты. Если вы работаете, то работаете по-настоящему!

Личные отношения, наоборот, требует количественных затрат времени. Чтобы получить истинное наслаждение от общения, его должно быть много, его ничто не должно нарушать. "Жизнь исчисляется годами, но ощущаем ее мы лишь в отдельные моменты". Самые трогательные и драгоценные моменты случаются неожиданно и приходят нежданно-негаданно.

Повторение принципа согласованных действий

Никто не сражается в одиночку. Любой жизненный успех требует активного сотрудничества и общения с окружающими людьми. Чем лучше вы умеете ладить с людьми, тем счастливее и удачливее вы будете в жизни - и дома, и на работе.

Люди, достигшие поистине грандиозного успеха, развили в себе способность замечательно ладить с огромным количеством самых разных людей. Они обладают высокой самооценкой и твердой уверенностью в собственных силах. Они любят и уважают себя, в результате они любят и уважают остальных. Они дружно работают вместе с другими для достижения общих, совместно выработанных целей.

Эти люди - замечательные командные игроки. Они искренне и горячо хотят внести свой полезный вклад. Когда вы сможете создать обширную сеть гармоничных отношений, вы будете черпать силы и энергию из этой гармонии. И тогда вас ничто не остановит.

Первая задача характеризуется масштабом бизнеса, а вторя с его конкурентной позицией. Анализ первого аспекта состоит в характере экономических и социальных условий в прошлом периоде и долгосрочной перспективе. Анализ второго аспекта концентрируется на выявлении различий между фирмами в данное время. Учитывая базисную сущность стратегии, функции первой характеристики представляются как генерическими, а второй - конкурентными. Генерические стратегии имеют дело с созданием социально значимой ценности. Они определяют, в какой мере создаваемые продукты или услуги оправдывают затраченные на них ресурсы. Конкурентные же стратегии определяют часть общественного богатства (ценностей) в качестве собственной прибыли. В табл. 1 приводятся различия между двумя этими понятиями.

Роль инновационной стратегии состоит в построении согласованной политики организации, исходя из того, что в центре внимания менеджмента находятся генерические стратегии. Такая стратегия обеспечивает постоянное стремление менеджмента к обучению и формированию эффективной команды концентрирующей взгляд в будущее. «Дополнить ЧУП Молодова-Агро»

Еще одна трудность при оценке соответствия целей деятельности компании условиям внешней среды состоит в том, что существующие методы анализа обычно не позволяет вскрыть наиболее значимые изменения, поскольку они являются результатом взаимодействий различных тенденций. Так, например, при отсутствии корпоративности в стратегии практически не возможно предугадать поведение топ – мннеджеров по формированию политики организации. «с.Халько».

Выполняя требования закона и попутно заботясь о неприкосновенности и пополнении бюджета, налоговики проводили очередную камеральную проверку. На этот раз подтвердить свое право на возмещение НДС предстояло фирме "Коммерческое автосервисное объединение". Однако решение, принятое инспекторами по результатам ревизии, не порадовало бизнесменов. Чиновники сделали вывод, что компания не имела права на произведенный ею вычет. Причин для такого решения было две.

Во-первых, счет-фактура, который фирме выставил один из контрагентов, по убеждению налоговиков, не имел подписи руководителя. Вернее, подпись под документом была, но принадлежала она совсем не тому человеку, который занимал пост директора . Такой вывод сделали чиновники, запросив сведения из Единого государственного реестра юридических лиц (ЕГРЮЛ): в полученной ими выписке руководителем фирмы-партнера значился совсем другой человек.

Кроме того, увидев суммы сделок и изучив банковские выписки по счету фирмы, налоговики сочли, что деятельность проверяемого предприятия низкорентабельная, что само по себе наводит на мысль о фиктивности хозяйственных операций компании . Еще инспекторов смутило, что оплата поставщику производилась за счет денежных средств, поступивших в тот же день от покупателя товара, тогда как у самого предприятия отсутствовали необходимые суммы для расчетов с поставщиками. А это, по мнению инспекторов, очень похоже на так называемую согласованность действий.

Примечание. Один на всех

Иногда налоговики видят согласованность действий даже в том, что фирмы-контрагенты совершают платежи через расчетные счета в одном и том же банке. Хотя по логике вещей, данный показатель никак не может свидетельствовать о наличии налоговой схемы. Да и сами компании, получив от инспекторов подобные обвинения, утверждают, что использование одного банка при проведении расчетов обусловлено обычаями делового оборота, к тому же это уменьшает сроки расчетов с партнерами и т.д. Хорошо, что мнение арбитражных судей в большинстве случаев совпадает с мнением представителей предприятий (см., например, Постановление ФАС Центрального округа от 28 мая 2009 г. по делу N А54-1679/2008).

Примечание. Другое мнение

Арбитры далеко не всегда встают на сторону компании, если обнаружат, что расчетные операции производились в течение короткого промежутка времени, и вдобавок выяснят, что фирма неспособна оплатить соответствующие товары, не получив оплаты от контрагента. Ведь судьи и налоговики могут расценить это как подтверждение того, что у предприятия отсутствует самостоятельная экономическая деятельность, что действительно признается одним из проявлений согласованности действий сторон (Постановления ФАС Уральского округа от 25 мая 2009 г. N Ф09-551/09-С2 и ФАС Московского округа от 4 декабря 2008 г. N КА-А40/11168-08).

Учитывая все подозрительные и не соответствующие закону факты, чиновники однозначно решили, что фирма не имела права возмещать НДС, поэтому потребовали вернуть незаконно полученные деньги и, кроме того, решили взыскать с проверяемой компании штраф и пени.

Однако вместо документов на перечисление довольно крупной указанной инспекторами суммы представители "Коммерческого автосервисного объединения" решили составить иск в арбитраж.

А судьи - что?

Суд первой инстанции удовлетворил заявленные обществом требования. Арбитры исходили из того, что вопреки убеждению налоговиков, подпись на счете-фактуре принадлежала директору фирмы-контрагента. Что же касается доводов инспекторов о "групповой согласованности операций" и низкой рентабельности хозяйственной деятельности общества, то и этот аргумент судьи "разбили" в пух и прах. Арбитры указали, что, во-первых, цену сделки партнеры вправе устанавливать самостоятельно (ст. 1 ГК РФ); во-вторых, то, что цена невысокая, а движение средств по счету имеет транзитный характер, вовсе не означает, что бизнес фирмы нерентабелен и предприятие в действительности не планировало реализовывать закупленный товар далее . Кроме того, даже высшие арбитры однажды специально отметили, что не может быть поставлена в зависимость от эффективности использования капитала (п. 9 Постановления Пленума ВАС РФ от 12 октября 2006 г. N 53 "Об оценке арбитражными судами обоснованности получения налогоплательщиком налоговой выгоды", далее - Постановление N 53).

По мнению арбитров, все перечисленные налоговиками "подозрительные" факты не подтвердили, что между фирмой-заявителем и ее партнером имеется согласованность действий. А раз никаких нарушений, препятствующих возмещению НДС, не выявлено, то, подытожили служители Фемиды, компания-заявитель применила спорный вычет вполне законно (Решение Арбитражного суда г. Санкт-Петербурга и Ленинградской области от 30 сентября 2008 г. по делу N А56-17554/2008).

Но инспекторы сдаваться не собирались. Потерпев поражение в первой инстанции, они решили попытать счастья в кассации.

Протокол важнее реестра

Однако и в областной инстанции инспекторов ждало разочарование. Еще раз заострив внимание на теме отсутствия какой-либо согласованности действий со стороны фирмы-заявителя и ее контрагента, кассационные арбитры прокомментировали ситуацию с подписью на счете-фактуре. Они, конечно же, подтвердили, что счет-фактура обязательно должен быть подписан руководителем и главным бухгалтером организации (или же иными лицами, уполномоченными на то приказом или другим распорядительным документом, например доверенностью, о чем говорится в п. 6 ст. 169 НК). В противном случае этот документ не окажется подспорьем при применении вычета (п. 2 ст. 169 НК).

Тем не менее пренебрегать регистрацией, рассчитывая работать на основании одних только протоколов об избрании руководителя, нельзя. Такое решение может сильно осложнить бизнесменам жизнь. Например, они сразу бы столкнулись с проблемой "банковской карточки", для оформления которой практически всегда требуется "свежая" (пятидневная) выписка из ЕГРЮЛ, где о новом руководителе сведения вряд ли нашлись. Ну а если бы фирма не сообщила о неоднократной смене директора, то при попытке привести данные ЕГРЮЛ в соответствие с учредительными документами налоговики просто отказали бы им в регистрации, так как согласно принесенным бизнесменами документам, подписанным еще "старым" директором, в ЕГРЮЛ наверняка об этом уже не сохранилось бы никакой информации.

Примечание. Важна единая дата

"Отдельно следует рассмотреть ситуацию с созданием новой компании, - отмечает налоговый адвокат Сергей Воронин. - Ведь решение о назначении директора участники принимают еще до ее государственной регистрации и вместе с остальными документами представляют в налоговую. Строго говоря, директор вступает в должность еще до того, как юридически начнет существовать его компания. Но с другой стороны, в соответствии со ст. 16 ТК РФ отношения между работником и работодателем возникают на основании трудового договора, а его можно заключить только после регистрации фирмы. Поэтому, на мой взгляд, при создании организации правильнее и безопаснее будет считать днем начала работы директора дату внесения записи о компании в ЕГРЮЛ. Именно ее следует установить в трудовом договоре, приказе и проставить в трудовой книжке".

Более того, в ходе разбирательства выяснилось, что в данном случае спорный счет-фактуру подписал сотрудник, полномочия которого в качестве генерального директора предприятия-поставщика были подтверждены протоколом внеочередного общего собрания и соответствующим приказом по кадрам. Оба эти документа отправили в инспекцию, однако в качестве доказательств, подтверждающих полномочия нового директора, они не были приняты, поскольку сведения о новом начальнике в ЕГРЮЛ еще не внесли.

Но у судей на эту ситуацию был другой взгляд. Они решили, что отсутствие сведений в ЕГРЮЛ о смене директора не является основанием для непризнания полномочий лица, избранного на эту должность в порядке, установленном нормами гражданского законодательства . Ведь избрание руководителя и досрочное прекращение его полномочий относится к компетенции общего собрания акционеров (пп. 3 п. 1 ст. 103 ГК РФ, пп. 8 п. 1 ст. 48 и ст. 69 Закона об акционерных обществах; п. 1 ст. 40 Закона об ООО). Из этого следует, что генеральный директор приобретает полномочия на осуществление без доверенности действий от имени компании с момента его избрания, а не с момента внесения в ЕГРЮЛ соответствующей записи. Таким образом, подытожили арбитры, отсутствие в реестре на определенную дату сведений о новом руководителе само по себе не свидетельствует о подписании спорного счета-фактуры неуполномоченным лицом (Постановление ФАС Северо-Западного округа от 19 февраля 2009 г. по делу N А56-17554/2008).

Перечень полномочий

Что греха таить - вопрос о том, с какого момента новый директор считается таковым со всеми вытекающими правами и обязанностями, является одним из самых спорных в корпоративной практике. Ведь в отличие от рядовых работников фирмы, у руководителя есть несколько "отправных точек". Первая - это дата его избрания собранием акционеров или участников. С этого дня вновь избранный новый руководитель вправе осуществлять функции единоличного исполнительного органа (далее - ЕИО) (п. 1 ст. 40 Закона от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ), в частности действовать без доверенности от лица фирмы - вести переговоры, подписывать документы и пр. Подробный перечень директорских полномочий должен быть прописан в уставе, положении и трудовом договоре.

Дата подписания трудового контракта - вторая "точка отсчета" полномочий главы компании. Грубо говоря, протокол об избрании директора является основанием для оформления соответствующего приказа и заключения с ним трудового договора. Обратите внимание: во избежание любых "накладок", а также лишних вопросов со стороны чиновников, необходимо, чтобы даты, когда директор стал "представителем без доверенности" и вступил в трудовые отношения с предприятием, совпадали (см. Приложение 1). Обращаем ваше внимание на то, что в трудовом договоре с директором необходимо поставить то же число - "25.09.2010", а в конце, среди прочих условий, можно отметить, что директор приступает к своим обязанностям 25 сентября текущего года).

Приложение 1

Внеочередное собрание участников

г. Ступино Московской области

Начало заседания: 10:00

Повестка дня

<...>

3. Освобождение от должности генерального директора г-на Волгина Кирилла Михайловича и избрание нового генерального директора.

<...>

По третьему вопросу:

выступил генеральный директор Волгин К.М. с информацией о сложении с себя полномочий генерального директора ООО "Виктория". Вместе с тем поступило предложение от Светина С.А.: в связи с заявлением Волгина К.М. о сложении с себя полномочий директора избрать генеральным директором общества с ограниченной ответственностью "Виктория" г-на Кузнецова Виктора Николаевича.

"против" - нет.

Постановили:

освободитель г-на Волгина К.М. от должности генерального директора ООО "Виктория". Установить Волгину К.М. последний день исполнения функций директора ООО "Виктория" 24 сентября 2010 г. Избрать генеральным директором общества с ограниченной ответственностью "Виктория" г-на Кузнецова Виктора Николаевича с 25 августа 2010 г.

<...>

Таким образом, директор действует в двух областях - трудовой и гражданско-правовой. В первом случае директор рассматривается как работник фирмы, выполняющий особые трудовые функции согласно заключенному с ним трудовому договору. Во втором - как "единоличный исполнительный орган", руководитель своего предприятия, избранный на общем собрании (ст. 273 ТК). Точно так же должно происходить и при увольнении руководителя: учредители "лишают" его "звания" "единоличного исполнительного органа", но с момента подписания соответствующего протокола собрания учредителей (до издания приказа об увольнении) директор сохраняет с фирмой трудовые отношения (например, может уйти в отпуск, если этот уход подтверждается графиком отпусков).

Что же касается полномочий нового начальника, то в этом перечне можно отдельно прописать, что ЕИО вправе подписывать счета-фактуры. Причем для верности это положение можно продублировать во всех документах, где говорится о правах и обязанностях недавно избранного начальника. Подобные записи не будут противоречить закону - формулировок, запрещающих так поступать, не существует.

Коварная регистрация

Теперь рассмотрим третью "точку отсчета" - момент внесения сведений о новом руководителе в ЕГРЮЛ . Обратите внимание: во время подачи документов в налоговую протокол об избрании директора, а иногда и трудовой договор с ним, уже существует. Другими словами, согласно Закону об ООО, директор уже может действовать от имени компании: с даты, указанной в этих документах, он уже избран, и основанием начала его деятельности послужит не день регистрации в ЕГРЮЛ, а протокол, договор и соответствующий приказ. Ну а внесение записи в ЕГРЮЛ - это своего рода уведомление, а не разрешение на руководство компанией.

Более того, существует целый ряд постановлений высших арбитров (два Постановления Президиума ВАС РФ от 14 февраля 2006 г. - N N 12580/05 и 14310/05), а также Письмо Минфина России от 7 июля 2006 г. N 03-01-11/3-64, из которых следует, что руководитель, освобожденный от должности, но еще значащийся в реестре, уже не вправе заполнить заявление для уведомления чиновников об избрании нового директора, так как уже не может действовать от имени компании без доверенности. При этом сами налоговики пользуются указанными Постановлениями в своей работе. Подписать документ от лица компании по общему правилу может только "новый" начальник, даже несмотря на то, что данных о нем в госреестре пока нет.

"Однако ряд юристов и чиновников придерживаются особой точки зрения, - отмечает московский адвокат Сергей Воронин. - Они настаивают, что новый руководитель считается вступившим в должность (а прежний - освобожденным от исполнения функций ЕИО) лишь со дня внесения соответствующей записи в госреестр (т.е. с даты регистрации соответствующих изменений). Однако следует подчеркнуть, что закон напрямую не подтверждает и такую позицию, поэтому в утверждениях ее сторонников практически всегда присутствуют обороты типа "положения закона подразумевают...".

Впрочем, изложенные доводы не могут на сто процентов гарантировать, что вам удастся переубедить налоговиков без вмешательства судей. Чтобы считать вопрос с подписанием счетов-фактур относительно разрешенным, лучше поступить так: даже если о смене руководства в вашей компании никто пока что не помышляет, хорошо бы подстраховаться и заранее направить в налоговую письмо с интересующим вас вопросом, чтобы при необходимости можно было воспользоваться письменными разъяснениями самих чиновников. И если чиновники проявят солидарность с коллегами, проигравшими рассматриваемый спор, то можем посоветовать только одно: поторопитесь подать сведения в ИФНС о новом руководителе и аккуратнее заполняйте форму Р14001, чтобы чиновники не отказали в регистрации, а в "переходный период" старайтесь, чтобы уже избранный, но еще не зарегистрированный директор подписывал как можно меньше "стратегически важных" документов.

Просто сказать, да трудно доказать

Итак, в рассматриваемом споре, как, впрочем, и в ряде других случаев (см., например, Постановления ФАС Западно-Сибирского округа от 13 мая 2009 г. N Ф04-2784/2009(6068-А46-41), от 23 апреля 2008 г. N Ф04-139/2007(3794-А67-14), Северо-Западного округа от 16 июня 2008 г. по делу N А56-52379/2007, Уральского округа от 23 апреля 2009 г. N Ф09-2411/09-С3, Центрального округа от 30 октября 2008 г. по делу N А36-440/2008 и пр.), налоговикам не удалось доказать недобросовестность инспектируемой компании и наличие между нею и контрагентом согласованных действий. Однако бывают и другие решения (см., например, Постановление ФАС Московского округа от 4 февраля 2008 г. N КА-А40/8852-07 по делу N А40-30856/04-75-349).

Чтобы разобраться в вопросе согласованности, предлагаем обратиться к п. 5 Постановления N 53. В нем указано, что если при рассмотрении спора арбитры обнаружат особые формы расчетов и сроки платежей (скажем, рассрочку, или, как в нашем случае, транзитный характер платежей), то судьи должны сначала выяснить, чем обусловлены эти два явления: разумными экономическими причинами и деловыми целями или какими-то другими мотивами . И только после этого можно делать вывод о наличии или отсутствии между партнерами групповой согласованности.

Однако выполнить такую рекомендацию не так-то просто. Ведь нигде в законе нет расшифровки понятия "особые формы расчетов". Можно только предположить, что это, например, векселя или даже оборот наличности. "Кроме того, - комментирует налоговый адвокат Александр Павлов, - серьезный вопрос - сам термин "групповая согласованность операций", который тоже представляет проблему для толкования. Налоговое законодательство (в отличие, скажем, от уголовного) не устанавливает ответственность за совершение налогового правонарушения группой лиц.

В заключение можно сделать вывод, что применить критерий "групповая согласованность" налоговики могут лишь на основании вступившего в силу решения суда по уголовному делу . Возможно, поэтому судьи арбитражных судов в большинстве случаев и указывают, что доказательств, подтверждающих согласованные действия налогоплательщика и поставщика, налоговый орган не представил".

Другое