Как поступить в ситуации, когда из, казалось бы, преуспевающей организации или компании начинают увольняться ценные и перспективные сотрудники? Или же они становятся безразличными к результатам своей работы, что зачастую приводит к потери доли рынка, остановки развития организации, а иногда и к полному закрытию. К сожалению, в бизнесе часто случается такое, что работник перестает оправдывать возложенные на него ожидания. Этот человек может работать в компании не один год, он уже не раз добивался высоких показателей и служил примером для остальных сотрудников, но таким работников может оказаться и новичок, горевший желанием работать, развиваться, однако теперь он никак не может добиться желаемого результата.

Зачастую демотивацию определяют как отстраненность, потерю интереса у работника к деятельности желания действовать, угасание концентрации на задаче. Так же ее можно описать как нежелание улучшать результаты деятельности и равнодушие к результатам, апатию. Таким образом, демотивация это отсутствие вовлеченности сотрудника в работу.

Демотивированный сотрудник характеризуется отсутствием инициатив и стремлений сделать лучше. Продолжая выполнять свои функции, он делает это бездумно, не стремясь внести свой вклад, идеи.

В теории выделяют 3 уровня приверженности персонала к компании:

Удовлетворённость - в целом сотрудника доволен компанией, где он трудится, его устраивает уровень его заработной платы, условия труда, возможности обучения. Он не собирается покидать эту организацию, будет продолжать в ней работать, но не станет прикладывать больших усилий.

Лояльность подразумевает, что сотрудника устраивает компания и ее требования к нему, он доволен своей работой, готов продолжать трудиться в ней, оставаясь преданным работником, однако также не прилагая дополнительных усилий. Он трудится ровно на том уровне, который требует от него начальство и поставленные перед ним задачи.

Вовлечённость это наивысший уровень. Человек трудится на благо компании, отдает все силы работе. Существуют несколько типов поведенческих индикаторов, с помощью которых можно сказать, что сотрудник вовлечен в работу. Например:

· Сотрудники берут на себя ответственность, различные поручения;
· Они помогают своим коллегам, даже тогда, когда от этих сотрудников этого не требуют их должностные обязанности;
· Сотрудники открыты для новых идей.

Компаниям необходимы именно вовлеченные люди, так как результаты их труда всегда эффективнее и работать с ними проще и интересней.

Как правило, снижение мотивации работника происходит в 3 этапа.

На первой стадии демотивации у сотрудника появляется "легкий стресс". Он немного растерян, пытается выяснить причины его дискомфорта. Проявления снижения мотивации на этой стадии практически незаметны: сотрудник как и прежде легко контактирует с руководством и коллегами.

На втором этапе начинает проявляться открытое недовольство. Среди признаков - демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, неосознанное уклонение от выполнения заданий, использую для этого различные предлоги. Поведение сотрудника становится демонстративным. Цель, которую преследует такое поведение - попытки зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также одновременно сделать виновным начальство в неудачах. Но все-таки на этой стадии работник еще не теряет надежды на изменение ситуации в лучшую сторону, он еще способен вернуться в компанию.

Во время последней стадии демотивации идет процесс полного "отчуждения" сотрудника от начальства и организации целом. На этом этапе сотрудник больше не старается восстановить потерянный интерес к работе. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник не проявляет инициативу, старается отстраниться от компании .

После наступления последнего этапа возможно только два выхода из возникшей ситуации. Первый - переход в другую организацию, на новое место работы. Чаще всего так поступает высококвалифицированный персонал, чей труд и знания востребованы на рынке. Второй выход - сотрудник остается работать в компании, но воспринимает работу как неизбежную рутину, каторгу. Как правило так поступают сотрудники, которые не могут найти работу или же персонал, связанный с компанией долгосрочными обязательствами.

В различных учебниках и методических пособиях выделяют 4 основные группы причин, влияющие на потерю интереса к работе - системные, управленческие, организационные и внутренние. Большая часть причин потери энтузиазма связана именно с руководителями и компанией, а не самим сотрудником.

Системные причины связаны непосредственно с организацией, структура или бизнес-процессы которой препятствуют качественному выполнению сотрудником своих функций и достижению им поставленных целей. Одна из таких причин - отсутствие структурирования компании. Если сотрудник не знает к кому из коллег обратиться с рабочим вопросом, ему приходится решать проблему самостоятельно, отвлекаясь от собственных задач, что отрицательно сказывается на результате . Решением этой проблемы может стать размещение во внутренней сети компании документа с описанием всех бизнес-процессов с указанием ответственных за них сотрудников или подразделений.

Но не стоит детально и досконально описывать все обязанности - это может только навредить. Такое подробное описание только ограничивает гибкость компании. Описать все задачи, возложенные на сотрудника или подразделение невозможно, а попытка сделать это приведет к формальному подходу сотрудников к должностным обязанностям: "то, что написано в договоре - я делаю, что не указано - не буду".

Управленческие причины демотивации сотрудников связаны непосредственно с руководителем - стилем его работы, навыками управления, отношением к сотрудникам. К управленческим причинам относится, например, несоответствующий стиль управления. Возьмем компанию, находящуюся в стадии роста. Рост означает постоянное использование новых подходов к работе с клиентами и внедрение инноваций. Руководитель-администратор, нацеленный на стабильность, будет препятствовать изменениям, а это очень демотивирует сотрудников .

В российской практике очень часто можно встретить манипулятивный способ управления, когда руководитель перекладывает проблемы и ошибки на своих подчиненных. Начальник специально внушает персоналу чувство неполноценности и их прямой зависимости от организации. Часто менеджера принуждают решить сложные задачи без поддержки руководства, используя угрозы распространения негативной оценки его квалификации среди коллег.

Организационные причины потери интереса к работе связаны с ситуациями, когда сотрудник решает поставленные перед ним задачи. Недостаточная обеспеченность сотрудников "средствами производства" и использование информационной системы, которая не отвечает целям компании - все эти факторы могут значительно снизить производительность труда, способствовать потери интереса к работе. Часто многие руководители упускают из вида такие важные мелочи, как: невозможность провести конфиденциальную встречу и дозвониться до клиента, плохое качество связи, отсутствие доступа в Интернет и необходимых программ на компьютере, его низкая производительность.

В российских компаниях часто встречается подход экономии "на карандашах" - безумная стратегия снижения всевозможных издержек. Например, командировки сотрудников в другие города для поиска новых и встреч со старыми клиентами - важный аспект успешного функционирования организации. Если компания всячески старается найти способ в очередной раз на чем-то сэкономить, то работник, скорее всего, будет вынужден: поехать в командировку в плацкартном вагоне, жить в дешевой гостинице, для передвижения по городу использовать только общественный транспорт - и все это лишь из-за того, что руководство решило сократить ненужные расходы. В такой ситуации работник часть своего времени будет тратить, например на поиски недорогого кафе, ввиду ограниченности выделенных ему средств. У него не будет достаточно времени для проведения конструктивных и качественных переговоров.

Внутренние причины потери мотивации связаны с эмоциональным и физическим состоянием работника, его самосознанием. Отсутствие возможностей самореализоваться в организации, невостребованный профессиональный рост, неопределенные жизненные цели зачастую приводят к увольнению сотрудника. Решением этих проблем может стать выделение целей компании в проекты, создание проектных групп и включение в них тех сотрудников, чей профессиональный и личностный рост может быть там реализован. Каждый сотрудник активным участником разработки плана действий. Еще одной из возможных причин потери интереса к работе может быть эмоциональная истощенность сотрудника. Отпуск или кратковременный отдых сможет возобновить его работоспособность.

Еще одним часто встречающимся фактором демотивации является соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле.

Рис. 1. "Соотношение сложности задания и уровня мастерства.".

Если сотрудник может выполнить поставленную перед ним задачу и она не сложная - он расслаблен. Если работник всегда будет делать только то, с чем хорошо справляется, он не будет развиваться, наступит апатия. Именно поэтому сотрудник должен регулярно решать посильные развивающиеся задачи, которые находятся за пределами его компетенций и функций. Для примера -продавец может обучить своих коллег различным способам установления контакта с покупателями. Если задача достаточно сложная, а уровень мастерства, компетенции недостаточно высок для ее выполнения, то возникает беспокойство и нарастает напряжение. Если тому же продавцу поручить открытие нового магазина - скорее всего желаемый результат не будет достигнут. Да, у этого продавца высокий уровень мастерства, но только в сфере продаж, для успешного выполнения этой задачи - открыть новый магазин - у него нет достаточного уровня знаний. Оптимальное соотношение это нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.

Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации . Основными инструментами информирования являются всевозможные оперативные совещания в рабочих группах, "пятиминутки".

Подводя итог, можно сказать, что демотивация - это актуальная проблема и с ней нужно грамотно бороться. В основе процесса демотивации лежит потеря интереса к результату рабочего процесса. В качестве антисостояния демотивации рассматривается вовлеченность сотрудника. Для руководителей одно из главных правил -обращать внимание на внутренние мотивы и потребности сотрудника с первых дней его работы, стараться организовывать его деятельность так, чтобы не терялась его заинтересованность к работе. Влияние на внутреннюю мотивацию сотрудников для своей выгоды недопустимо. Когда руководитель внимателен к своим подчиненным, развивает и поощряет их интерес, тогда и сотрудники работают с полной отдачей. Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу - это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.

демотивация работник компания

Библиографический список

1. Знайтовар.ru [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.znaytovar.ru/s/Demotivaciya-personala.html Дата обращения: 29.10.15
2. Коммерческий директор [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.kom-dir.ru/article/139-demotivatsiya-personala Дата обращения: 29.10.15
3. HR-Journal [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_1195.html Дата обращения: 29.10.15

Владимирский государственный университете имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых

кафедра Бизнес-информатики и экономики

Научный руководитель: Виноградов Дмитрий Викторович, старший преподаватель кафедры «Бизнес-информатика и экономика», Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых

Аннотация:

В статье рассматриваются причины демотивации сотрудников организаций и способы борьбы с ней

This article discusses causes of staff"s demotivation and ways how to prevent it.

Ключевые слова:

демотивация; причины демотивации; персонал; организация

demotivation; causes of demotivation; staff; organization;

УДК 331.1

В теории выделяют 3 уровня приверженности персонала к компании:

Сотрудники берут на себя ответственность, различные поручения;
Они помогают своим коллегам, даже тогда, когда от этих сотрудников этого не требуют их должностные обязанности;
Сотрудники открыты для новых идей.

Как правило, снижение мотивации работника происходит в 3 этапа.

Системные причины связаны непосредственно с организацией, структура или бизнес-процессы которой препятствуют качественному выполнению сотрудником своих функций и достижению им поставленных целей. Одна из таких причин — отсутствие структурирования компании. Если сотрудник не знает к кому из коллег обратиться с рабочим вопросом, ему приходится решать проблему самостоятельно, отвлекаясь от собственных задач, что отрицательно сказывается на результате . Решением этой проблемы может стать размещение во внутренней сети компании документа с описанием всех бизнес-процессов с указанием ответственных за них сотрудников или подразделений.

Но не стоит детально и досконально описывать все обязанности - это может только навредить. Такое подробное описание только ограничивает гибкость компании. Описать все задачи, возложенные на сотрудника или подразделение невозможно, а попытка сделать это приведет к формальному подходу сотрудников к должностным обязанностям: «то, что написано в договоре - я делаю, что не указано - не буду».

Управленческие причины демотивации сотрудников связаны непосредственно с руководителем — стилем его работы, навыками управления, отношением к сотрудникам. К управленческим причинам относится, например, несоответствующий стиль управления. Возьмем компанию, находящуюся в стадии роста. Рост означает постоянное использование новых подходов к работе с клиентами и внедрение инноваций. Руководитель-администратор, нацеленный на стабильность, будет препятствовать изменениям, а это очень демотивирует сотрудников .

Организационные причины потери интереса к работе связаны с ситуациями, когда сотрудник решает поставленные перед ним задачи. Недостаточная обеспеченность сотрудников «средствами производства» и использование информационной системы, которая не отвечает целям компании - все эти факторы могут значительно снизить производительность труда, способствовать потери интереса к работе. Часто многие руководители упускают из вида такие важные мелочи, как: невозможность провести конфиденциальную встречу и дозвониться до клиента, плохое качество связи, отсутствие доступа в Интернет и необходимых программ на компьютере, его низкая производительность.

В российских компаниях часто встречается подход экономии «на карандашах» - безумная стратегия снижения всевозможных издержек. Например, командировки сотрудников в другие города для поиска новых и встреч со старыми клиентами - важный аспект успешного функционирования организации. Если компания всячески старается найти способ в очередной раз на чем-то сэкономить, то работник, скорее всего, будет вынужден: поехать в командировку в плацкартном вагоне, жить в дешевой гостинице, для передвижения по городу использовать только общественный транспорт - и все это лишь из-за того, что руководство решило сократить ненужные расходы. В такой ситуации работник часть своего времени будет тратить, например на поиски недорогого кафе, ввиду ограниченности выделенных ему средств. У него не будет достаточно времени для проведения конструктивных и качественных переговоров.

Подводя итог, можно сказать, что демотивация - это актуальная проблема и с ней нужно грамотно бороться. В основе процесса демотивации лежит потеря интереса к результату рабочего процесса. В качестве антисостояния демотивации рассматривается вовлеченность сотрудника. Для руководителей одно из главных правил -обращать внимание на внутренние мотивы и потребности сотрудника с первых дней его работы, стараться организовывать его деятельность так, чтобы не терялась его заинтересованность к работе. Влияние на внутреннюю мотивацию сотрудников для своей выгоды недопустимо. Когда руководитель внимателен к своим подчиненным, развивает и поощряет их интерес, тогда и сотрудники работают с полной отдачей. Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу — это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.

Библиографический список:

1. Знайтовар.ru [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.znaytovar.ru/s/Demotivaciya-personala.html Дата обращения: 29.10.15
2. Коммерческий директор [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.kom-dir.ru/article/139-demotivatsiya-personala Дата обращения: 29.10.15
3. HR-Journal [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_1195.html Дата обращения: 29.10.15

Всего можно выделить пять - шесть основных стадий снижения мотивации:

- растерянность,

- раздражение,

- двойная роль,

- разочарование работника,

- потеря готовности к сотрудничеству.

Динамика снижения мотивации может быть растянута на многие недели и даже месяцы. И когда сотрудник, бывает, признается, что разочаровался в работе, то для руководителя это оказывается неожиданностью. Обыкновенно же ситуация свидетельствует о том, что руководитель не владеет ситуацией, не умеет выявлять и анализировать симптомы поведения сотрудников.

Стадия 1 - растерянность, (продолжительность менее одной недели).

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новичок. Они являются следствием растерянности сотрудника, который перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Обычно на этом этапе работник постоянно задает себе вопросы: "Что происходит? С кем или с чем связано? Со мной, моим начальником или моей работой?" Нервные усилия, которые он при этом прилагает, пока не сказываются особенно заметно на производительности труда, но увеличивается нагрузка на нервную систему.

Стадия 2 - раздражение (продолжительность менее одной недели).

Когда работник продолжает получать разноречивые указания и информацию, а также чувствует, что ситуация не улучшается, он начинает испытывать раздражение, связанное с ощущением бессилия. Его поведение в этот период имеет несколько демонстративный характер, и суть его можно выразить следующими словами: "Я зол и не согласен мириться со сложившейся ситуацией!" При непосредственном общении он склонен либо нарочито замыкаться в себе, либо занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем производительность его труда возрастает, поскольку он прилагает все больше усилий в надежде на то, что его поймут и ему удастся справиться с мучающей его стрессовой ситуацией. Качество работы пока остается вполне удовлетворительным. Обычно он полагает, что если сделать достаточно много и зарекомендовать себя с лучшей стороны, но дать почувствовать начальнику свою неудовлетворенность сложившимся положением, то тот охотнее пойдет ему навстречу и устранит недоразумения. Кроме того, нередко поведение людей на этой стадии определяется сознательным или бессознательным расчетом на то, что, чем усерднее они будут трудится, тем заметнее будет на этом фоне бездеятельность руководства, а потому при неудаче ответственность ляжет, в первую очередь, на руководителя.

Поведение подчиненных становится все более импульсивным и выдержать такую повышенную нагрузку больше недели трудно.

Стадия 3 - двойная роль (подсознательные надежды), продолжительность менее четырех недель.

Видя, что руководитель не принимает никаких попыток исправить сложившуюся ситуацию, подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Он по-прежнему раздражен позицией руководителя, но тактика теперь меняется. Он начинает утаивать служебную информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед его подразделением, надеясь на промах начальника, после которого можно было бы вполне аргументированно доказать, что уж он-то сам вполне успешно справится с этим делом.

Производительность труда и качество его работы остаются пока нормальными. Менее заметными становятся признаки стрессового состояния. Подчиненный начинает избегать начальника. Эту стадию можно заметить по совершенно недостаточным контактам между руководителем и подчиненным.

Стадия 4 - разочарование (продолжительность зависит от личности работника).

Именно на этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, поскольку упущено очень много времени. Продолжительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Подобно маленькому ребенку, он полагает, что если будет "вести себя плохо", т.е. манкировать своими обязанностями, то начальник обратит на него внимание и попытается, наконец, разобраться, как ему помочь.

Продолжительность этой фазы сильно колеблется у отдельных сотрудников, что зависит от их уверенности в себе, энергичности и, наконец, от системы моральных ценностей, которой они придерживаются.

Следует отметить, что сильнее всего в процессе потери интереса к своим обязанностям страдают такие чувства, как уверенность в уважении со стороны подчиненных и сознание своего авторитета.

Однако даже здесь еще не поздно сделать попытку вернуть работнику интерес к труду. Для этого необходим личный контакт начальника и подчиненного. Например, начальник может вызвать к себе подчиненного и прямо высказать ему то, что его тревожит. В ходе такой беседы необходимо не только выявить причины спада в производительности труда, но и наметить конкретные пути их устранения, четко определить границы служебных обязанностей, в которых сотрудник может считать себя полностью ответственным за решение поставленных задач. Такой совместный подход имеет решающее значение, поскольку только таким образом можно вернуть пропавший было интерес к работе. Если же руководитель не предпримет никаких мер, то у подчиненного начинается пятая стадия нежелательного процесса.

Стадия 5 - потеря готовности к сотрудничеству (продолжительность до трех недель).

Наиболее очевидный симптом этой стадии - попытка работника подчеркнуть словами или поступками, что "вот это и это - не мое дело". Работник принимается перечеркивать границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Некоторые люди начинают вести себя подчеркнуто вызывающе, заметно пренебрегая работой. Движет ими все та же надежда быть замеченными начальником, который поможет им восстановить нормальный ход работы и подорванный интерес к труду. Ложный оптимизм предыдущих стадий, который выражается в утверждениях, что "все проблемы в конце концов разрешаются сами", уступает место циничной позиции: "Зачем суетиться?". Отношения с окружающими ухудшаются, потому что работник все чаще начинает вымещать свое дурное расположение духа на коллегах, находя своеобразное удовлетворение в унижении других, переносит на весь коллектив разлад, который царит в его душе. В жертву раздражению теперь приносится система моральных ценностей, который человек придерживался раньше.

Суть этой стадии уже не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить самоуважение. Но и здесь руководитель еще может спасти положение, предприняв те же шаги, которые были рекомендованы на предшествующих стадиях.

Стадия 6 - заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник либо перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Вполне возможно, что так начнут относиться к работе все подчиненные, если подход начальника к организации их труда не изменится. Следует отметить, что даже один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к тому, что скрытое чувство недовольства выплеснется наружу.

Факторы снижения мотивации и способы борьбы с демотивацией

Известное правило гласит: если дела идут плохо, велики шансы на то, что скоро они пойдут еще хуже. Однако не стоит вешать голову: все не так уж плохо на самом деле!

Обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих специалистов новая работа - это вызов: новые задачи, новые преграды, это возможность чему-то научиться. Даже если у сотрудника есть десятилетний опыт работы, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, и проблем, с которыми предстоит справиться.

Соответственно, основная задача предупрежденного руководителя - не потерять эту выгодную позицию. Если мы не можем эффективно влиять на внутреннюю мотивацию, то необходимо приложить все усилия для минимизации ее снижения. Предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации вполне возможно.

Что это за факторы и как это сделать? Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые оказывают ключевое влияние на снижение внутренней мотивации:

- Нарушение джентльменских договоренностей;

- Задвигание талантов;

- Игнорирование идей и инициативы;

- Низкая сопричастность;

- Отсутствие видимых достижений;

- Отсутствие признания;

- Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Рассмотрим эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на месте работы.

Нарушение джентльменских соглашений

В старом анекдоте говорится, что найм отличается от рекрутинга, как эмиграция от туризма. Ожидания работника часто не сбываются. Процесс поиска работы – большой стресс, в процессе переговоров за кадром остаются многие важные вопросы. На собеседованиях обсуждается характер и режим работы, время отдыха и вознаграждение, но практически не оговариваются вопросы корпоративного климата. Реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу расписывают работу и коллектив только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что вытянул не ту карту: обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников. Результат таков - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Задвигание талантов

Избыточная квалификация зачастую хуже недостаточной. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Высока вероятность, что через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. Пока работник не найдет себе достойное применение, коллегам придется наблюдать попытки "подсидеть" не столь квалифицированное начальство или всюду совать нос со своими советами. Рекрутеры знают, чтоидеальных совпадений не бывает и наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо невостребованными в этот раз навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат новичков, откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации: многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность доставать из запасников ранее невостребованные навыки и знания сотрудников. Эти временные, проектные задачи, дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше. Например, поручайте сотруднику, который хвалился хорошим знанием иностранного языка, разыскать информацию с зарубежных сайтов, перевести статью из журнала, сделать обзор зарубежной специальной прессы. Работник будет вам благодарен за возможность не забывать лучшее, из того, что он знал.

Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе. Чаще всего от этих идей просто отмахиваются: частично от недоверия новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной..

Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

Низкая сопричастность

Этот демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне офиса компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для основного состава менеджеровони вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Поэтому нередка ситуация, когда работник, не чувствующий себя частью компании, смотрит на свои обязанности сквозь пальцы.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только сотрудников, работающих на выезде, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

Отсутствие видимых достижений

В ситуации, когда специфика работы не дает возможности, рутинная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, в которой конечный результат виден только по прошествию длительного времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Разделяйте долгосрочные проекты на обозримые этапы, активно обсуждайте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их.

Отсутствие признания

Забытые ныне Доски Почета были сильным мотиватором в труде. Честолюбие работники (а таким большинство) лезли вон из кожи и рвали жилы за возможность показать свой портрет окружающим. Признание для таких людей важнее премии: премии тратят в одиночку, а лучшего сотрудника узнают в лицо многие. Результаты соцопросов показывают, что работники страдают, если их коллеги не замечают их достижений.

Отсутствие изменений в статусе

Если все начальники начнут бревна носить, то бревен на всех не хватит. Если все носильщики бревен станут начальниками, результат будет тот же. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста. Работники годами не могут добиться изменения своего статуса в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. Многие организации предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса. В результате, эти компании не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. Часто работники таких компаний уходят в другие организации на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Заключение

Еще раз хочу обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников - внутреннюю мотивацию. В погоне за модными средствами внешней мотивации, он часто остается в стороне. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников. Одно это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее, опыт показывает, что предлагаемые действия действительно помогают бороться с демотивацией. Это позволяет бороться со снижением эффективности труда, и, в конечном счете, удерживать ценных специалистов в организации.

Что делать, если из, казалось бы, успешной компании начинают уходить ценные сотрудники? Или у них появляется безразличие к результатам работы, что приводит к остановке роста организации, потере доли рынка, а иногда и к полному закрытию компании. Вам знакома такая картина? В этом случае не спешите уволить новичка, который пока не показывает результатов, или изменить систему материального стимулирования опытного сотрудника. Не пытайтесь бороться со следствиями, не устранив причины!

Вадим Кравченко,

коммерческий директор, «Алаксар»

В этой статье вы узнаете

4 фактора демотивации персонала

Как выявить и вернуть интерес сотрудников к работе

В бизнесе часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда сотрудник перестает оправдывать ожидания руководителя. Причем это может быть и опытный работник, уже не раз добивавшийся высоких показателей и служивший примером для других, и новичок, который горел желанием работать в компании, набрал высокие баллы при тестировании, а теперь никак не может показать желаемый результат. Каковы же причины демотивации персонала ? И как изменить ситуацию?

Исходя из собственного опыта, я выделил четыре группы причин, которые влияют на потерю интереса к работе: системные, управленческие, организационные и внутренние. Причем основные причины потери энтузиазма связаны не с самим сотрудником, а с компанией и руководителями.

Системные причины демотивации персонала

Системные причины связаны непосредственно с организацией, структура или бизнес-процессы которой препятствуют качественному выполнению сотрудником своих функций и достижению им поставленных целей. Одна из таких причин - отсутствие структурирования компании. Ведь структурирование - это не только наличие в компании оргструктуры, но и определение ответственности отдельных сотрудников и подразделений за решение конкретных задач. Если сотрудник не знает, к кому из коллег обратиться с рабочим вопросом, ему приходится решать проблему самостоятельно, отвлекаясь от собственных задач, что отрицательно сказывается на результате. Но и мельчайшая детализация обязанностей сотрудников не выход.

Я поддерживаю руководителей, которые выступают против подробного описания должностных обязанностей, так как это ограничивает гибкость организации и может даже привести к большей безответственности. Полностью описать все возникающие задачи невозможно, попытка это сделать может стать причиной формального подхода сотрудников к должностным обязанностям: что написано в договоре - то делаю, а что не написано - не делаю.

Еще одна часто встречающаяся причина демотивации сотрудников - разногласия между подразделениями компании. О том, что задачи всех подразделений должны быть согласованны и направлены на достижение общей цели, знает каждый руководитель. Однако добиться этого непросто, так как конфликт часто заложен в самом назначении подразделений. Так, например, одна из важных задач отдела персонала - обучение и развитие работников, и для этого сотрудникам отдела нужно выделить часть своего рабочего времени. А отдел продаж, основная задача которого - привлечь за день как можно больше клиентов, не может позволить себе такую роскошь.

Еще одна форма несогласованности - создание в компании (намеренно или случайно) конкурирующих отделов. Например, в департаменте продаж есть отдел по работе с ключевыми клиентами, дилерский отдел и отдел региональных продаж. Плюс ко всему организация имеет собственный филиал или представительство в регионе. Вот и получается, что за одного клиента борются сотрудники сразу нескольких подразделений одной организации. Для компании в целом безразлично, через какой канал поступят деньги. Однако справедливо оценить, сотрудник какого отдела приложил усилия, чтобы клиент пришел в компанию, не всегда возможно. Менеджер по продажам мог на протяжении длительного периода вести клиента к сделке, но в последний момент тот купит товар у дилера или в филиале. При этом сотрудник остается без вознаграждения, а значит, происходит потеря интереса к работе.

Премирование и депремирование: как построить систему эффективной стимуляции сотрудников

Часто менеджерам по продажам банально не хватает информации о товарах или услугах, которые они предлагают клиенту, и это, как вы понимаете, тоже не добавляет энтузиазма в работе. Задайте сотрудникам разных отделов вопрос, что продает менеджер по продажам. В большинстве случаев ответы будут примерно такие: товар, себя (то есть покупатель хочет иметь дело не с товаром, а с конкретным человеком), решение проблемы, имидж и т. д. Доля истины здесь есть. Но правильный ответ - менеджер продает информацию.

Представьте, что ваша фирма занимается закупкой и продажей шариковых ручек. Менеджер по продажам нашел потенциального клиента, которому через 5 дней нужно 100 ручек с синими чернилами и 50 - с красными. Еще клиент интересуется, возможна ли скидка, если он сделает крупный заказ - приобретет не 150, а 250 ручек. Менеджер точно не знает, какое количество ручек хранится на складе и все ли они имеют товарный вид. Он обращается в отдел логистики. Оказывается, на складе имеется только 130 ручек. Продавец звонит в отдел закупок с вопросом, возможно ли закупить для клиента 120 ручек с поставкой через пять дней. Менеджер по закупкам отправляет продавца в финансовый отдел, чтобы выяснить вопрос с оплатой поставщику. Тот идет в финансовый отдел… Как вам кажется, состоится ли сделка в указанный срок? И произойдет ли демотивация сотрудника?

В определенный момент перед растущей компанией встает вопрос об увеличении штата. Менеджер по продажам уже не успевает решать все задачи - ему нужен помощник. Даже если бюджет компании позволяет нанять дополнительных сотрудников, не спешите этого делать. Во-первых, каждое рабочее место помимо заработной платы обходится компании в 30 000–50 000 руб. ежемесячно. Во-вторых, в отделе с большим количеством сотрудников руководитель уже не может уделить достаточно времени каждому из них. И самое важное соображение - неполная занятость сотрудника. Например, менеджер по продажам загружен на 110 %. Понятно, что все время работать в таком режиме невозможно, это означает постоянные переработки в авральном режиме. Встает вопрос о дополнительном сотруднике, но в этом случае один из них будет работать на 100 %, а другой - всего лишь на 10 %. Либо каждый из них будет загружен на 55 %. Получается, что менеджер будет получать тот же доход за половину усилий. Через месяц-два такой режим работы станет для него нормой. Увеличение плана продаж на 20 % психологически будет означать для менеджера рост дохода на 20 % при увеличении усилий в два раза. В этом случае потерю интереса к работе не избежать.

Холодные звонки: как научить менеджеров делать это эффективно

Пути решения проблемы демотивации сотрудников

Игорь Островский, старший партнер, «КСК Групп»

Классика эффективного менеджмента, который удерживает людей в команде, отражена в принципах ИСО 9000: «Для успешного руководства организацией и ее функционирования руководству необходимо по-лидерски направлять ее, управлять ею систематически и прозрачным способом, вовлекая всех ключевых сотрудников. Успех может быть достигнут на базе постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон». Руководитель же может сделать простейшую самопроверку.

Письменно сформулируйте для себя, организации и каждого подразделения цели и принципы, по которым строятся деятельность и отношения в компании. Эти компоненты корпоративной стратегии согласуйте с ключевыми сотрудниками, огласите на общих планерках и организуйте обратную связь. С несогласными стоит обсудить вопрос отдельно. Если их возражения логичны, подкорректируйте стратегию. Если же вы уверены в своей правоте, переубедите их, чтобы они не пропагандировали свою точку зрения. В результате подобной консолидации вы получите сплоченную команду, члены которой не захотят ее покидать. Владелец и руководитель не должны стесняться укреплять команду, озвучивая публичные призывы и пропагандируя ценности компании. Создать команду мечты вам помогут знания, которые вы получите на курсе ".

Не ленитесь и не стесняйтесь просто, четко и прямо задавать подчиненным простые вопросы: «Ты понимаешь, какие цели стоят перед компанией?», «Ты их разделяешь?», «Каковы твои текущие задачи?», «Ты доволен?» и т. д.

Таблица. Возможные пути решения проблем демотивации персонала

Причины снижения мотивации	Способы решения
Системные
Частичное или полное отсутствие структурирования организации	Разместить во внутренней сети компании (на общедоступном сетевом ресурсе, информационном стенде) описание всех бизнес-процессов с указанием ответственных за них подразделений или сотрудников
Несогласованность целей разных подразделений компании	Разместить во внутренней сети компании документ, в котором изложены цели и задачи всех подразделений. Проводить регулярные (ежемесячные, ежеквартальные) встречи руководителей подразделений по корректировке и сближению целей. Организовывать презентации, объясняя цели одних подразделений компании сотрудникам других подразделений с точки зрения выгод
Конкуренция подразделений	По регионам, где есть возможность, закрепить клиентов за менеджерами по территориальному признаку с обязательным планом развития всех каналов продаж. В других регионах обеспечить для всех отделов продаж равные условия (цены, поддержка продаж) для предотвращения недобросовестной конкуренции
Затрудненный доступ к информации или невозможность получения ее в нужный срок	Модернизировать ИС так, чтобы в ней содержалось максимальное количество информации, необходимой для ответов на вопросы клиентов. Дополнительно стимулировать ответственных сотрудников других подразделений компании оперативно отвечать на запросы
Избыточное количество сотрудников в отделе	В первую очередь развивать навыки сотрудников отдела, чтобы повысить производительность труда. Принимать на работу одного помощника для нескольких менеджеров. Распределять часть обязанностей на другие отделы, например оформление счетов перенести на финансовый отдел. В любом случае дополнительное премирование действующих сотрудников компании будет выгоднее, чем организация еще одного рабочего места
Управленческие
Тип руководителя не соответствует целям и стадии жизненного цикла организации, а также типу подчиненных	Здесь есть два решения. Первое: при приеме на работу прояснять тип руководителя и сопоставлять его с целями компании. Таким образом можно изначально избежать конфликта целей и типа. Второе: не всегда возможна смена сотрудника или руководителя. В этом случае можно нивелировать слабые стороны руководителя, формируя взаимодополняющие (по типам личности) команды, то есть передавая решение части вопросов в ведение команды, а не одного руководителя
Руководитель не умеет ставить задачи и определять цели	Развивать базовый навык руководителя от простого к сложному, используя правило 45 дней*
Со стороны руководителя нет поддержки в решении задач	Проводить регулярные встречи с сотрудниками для поиска новых путей решения задач и постановки промежуточных целей
Управленческие
Возложение на сотрудника большого количества задач	Проанализировать все виды отчетности. Если в течение квартала информация, зафиксированная в отчете, никак не использовалась - отказаться от него. Объяснить сотруднику, для чего собирается информация (с точки зрения его выгод)
Манипулятивное управление	Неприемлемый стиль управления для профессионального руководителя - отказаться от манипуляций. Или от руководителя!
Организационные
Рабочее место не соответствует уровню поставленных задач	Модернизировать рабочее место. Устранить все, что «пожирает» времени
ИС компании не соответствует решаемым задачам	Модернизировать ИС. Иногда возможно сделать сопряжение со стандартными программами MS Office для формирования отчетов. Проанализировать все виды вносимой в ИС информации. Если в течение квартала информация никак не использовалась, то отказаться от ее внесения
Экономия «на карандашах»	Правильно соотносить общие затраты и усилия, которые необходимо приложить, чтобы добиться экономии. Иногда, чтобы сэкономить один рубль, мы тратим два. Увязывать затраты с результатами по прибыли, которую необходимо получить при производстве затрат и которые должны окупать понесенные затраты
Внутренние
Невостребованный профессиональный или личностный рост	Выделять некоторые цели компании в проекты. В проектные группы включать сотрудников, профессиональный и личностный уровень которых может быть там реализован. Каждый сотрудник должен быть не наблюдателем и исполнителем, но активным участником выработки плана действий
Неопределенные жизненные цели	Коучинг. Проводить регулярные встречи с сотрудниками. Помогать им с оценкой реальности жизненных планов, которые связаны с денежными доходами и расходами. Вместе с сотрудниками разрабатывать планы развития навыков, которые способствуют повышению доходов и реализации жизненных целей
Личные проблемы	Проводить регулярные встречи с сотрудниками, отслеживать их эмоциональное и физическое состояние. Формировать в компании атмосферу взаимной поддержки и доверия

* Чтобы действие стало навыком, то есть перешло в разряд автоматического выполнения, необходимо выполнять его ежедневно в течение 45 дней. Причем прерываться нельзя ни на один день. Если вдруг это произошло, необходимо снова начинать отсчет с нуля. Это и есть правило 45 дней.

Все знают, что такое мотивация, но мало кто понимает, в чем заключается демотивация персонала : понятие и примеры демотивации мы рассмотрим в данном материале.

Демотивация – это мощный инструмент, который в итоге способен улучшить производительность в компании. По сути понятие демотивации персонала включает в себя целую систему материальных и дисциплинарных наказаний, и даже отдельных эмоциональных стрессов, которые способны натолкнуть сотрудника на мысль, что он что-то делает не так и дать возможность ему исправиться. Хотя бывают случаи, что демотивация приводит к увольнению сотрудника.

Многие руководители знают, что демотивация персонала оказывает значительный эффект, но не многие умеют нею пользоваться так, чтобы этот эффект был максимальным. Чтобы демотивация персонала привела к ожидаемым последствиям, необходимо применять ее дозировано, грамотно и в нужное время. По своей сути демотивация персонала должна поменять отношение сотрудника к работе. Он должен адекватно оценить свою роль и пользу в компании. То есть она как бы немного отрезвляет и стимулирует его к работе. Важно только следить, чтобы демотивация персонала шла в соответствии с трудовым законодательством страны.

Примеры демотивации

Чаще всего демотивация персонала происходит через уменьшение размера премий или других выплат сотруднику. В этом случае надо помнить, что ставка сотрудника не может снижаться ни при каких обстоятельствах. Единственный случай, когда это допустимо, если сотрудник является материально ответственным сотрудником.

Материальная демотивация персонала это:

Снятие премии или комиссионных выплат, в случае когда он их должен был получить при добросовестно выполненной работе;
урезание комиссионных, бонусов и премии;
урезание соцпакета;

Противоправная демотивация – это задержка или отказ в индексировании зарплаты, отказ в выплате представительских расходов.

Правомерная демотивация

Законодательством предусмотрены такие виды взысканий, оказывающих демотивирующее воздействие, как замечание, выговор и увольнение. Но более действенным методом на начальных этапах являются объяснительные записки, которые складываются в личное дело сотрудника.

Многие прибегают к методу морального воздействия:

Каждый руководитель должен знать, что стимулирует каждого работника, поэтому может ограничить действие этого стимула;
напоминание сотрудникам, что им платят больше, чем они того заслуживают;
постоянная и не всегда ;
игнорирование сотрудников и избегание прямого общения с ними, постановка задач и решение вопросов через посредников.
Игнорирование инициатив сотрудников, задачи ставятся непоследовательные и нечеткие.

Фактически для того, чтобы эффективно применять данные методы, необходимо не только иметь богатый опыт руководителя, но и ориентироваться в психологии сотрудников. Потому что демотивация может не только подхлестнуть сотрудников к работе, но и напрочь отбить у них желание работать.

Все это говорит о том, что непростое это понятие, демотивация персонала примеры демотивации могут быть различные, но выбирать их необходимо в каждом конкретном случае индивидуально.

Другое