Анализ продаж и прибыли компании является одним из важных аспектов деятельности специалиста по маркетингу. Имея под рукой правильно составленный отчет по продажам, вам намного проще будет разрабатывать маркетинговую стратегию развития компании, а ответ на вопрос руководства «Каковы основные причины снижения продаж?» не будет занимать много времени.

В данной статье мы рассмотрим пример ведения и анализа статистики продаж на производственном предприятии. Пример, описанный в статье, также подойдет для сферы розничной и оптовой торговли, для анализа продаж отдельного магазина. Подготовленный нами шаблон по анализу продаж в Excel носит очень масштабный характер, он включает в себя различные аспекты анализа динамики продаж, которые не всегда нужны каждой компании. Перед использованием шаблона обязательно адаптируйте его к специфике вашего бизнеса, оставив только ту информацию, которая нужна для мониторинга колебаний продаж и оценки качества роста.

Вводные моменты по анализу продаж

Прежде чем проводить анализ продаж, вам необходимо наладить сбор статистики. Поэтому определите ключевые показатели, которые вы хотели бы анализировать и периодичность сбора данных показателей. Вот перечень самых необходимых показателей анализа продаж:

Показатель	Комментарии
Продажи в штуках и рублях	Сбор статистики продаж в штуках и рублях лучше вести отдельно по каждой товарной позиции на ежемесячной основе. Данная статистика позволяет найти отправную точку снижения / роста продаж и быстро определить причину такого изменения. Также такая статистика позволяет отслеживать изменение средней цены отгрузки товара при наличии различных бонусов или скидок партнерам.
Себестоимость единицы продукции	Себестоимость товара является важным аспектом любого анализа продаж. Зная уровень себестоимости продукта, вам проще будет разрабатывать трейд-маркетинговые акции и управлять ценообразованием в компании. На основе себестоимости можно рассчитать среднюю рентабельность продукта и определить наиболее выгодные с точки прибыли позиции для стимулирования продаж. Статистику по себестоимости можно вести на ежемесячной основе, но если нет такой возможности, то желательно отслеживать квартальную динамику данного показателя.
Продажи по направлениям сбыта или регионам продаж	Если ваша компания работает с разными регионами / городами или имеет несколько подразделений в отделе продаж, то целесообразно вести статистику продаж по данным регионам и направлениям. При наличии такой статистики вы сможете понимать, за счет каких направлений в первую очередь обеспечен рост / падение продаж и быстрее выяснить причины отклонений. Продажи по направлениям отслеживаются на ежемесячной основе.
Дистрибуция товара	Дистрибуция товара напрямую связана с ростом или снижением продаж. Если у компании есть возможность мониторинга присутствия товара в РТ, то желательно такую статистику собирать минимум 1 раз в квартал. Зная количество точек, в которых непосредственно представлена отгружаемая позиция, вы можете рассчитать показатель оборачиваемости товара в розничной точке (продажи / кол-во РТ) и понять настоящий уровень спроса на продукцию компании. Дистрибуцию можно контролировать на ежемесячной основе, но удобнее всего проводить квартальный мониторинг данного показателя.
Количество клиентов	Если компания работает c дилерским звеном или на B2B рынке, целесообразно отслеживать статистику по количеству клиентов. В таком случае вы сможете оценить качество роста продаж. Например, источником роста продаж является увеличение спроса на товар или просто географическая экспансия на рынке.

Основные моменты, на которые необходимо обращать внимание при проведении анализе продаж:

Динамика продаж по товарам и направлениям, составляющим 80% продаж компании
Динамика продаж и прибыли по отношению к аналогичному периоду прошлого года
Изменение цены, себестоимости и рентабельности продаж по отдельным позициям, группам товаров
Качество роста: динамика продаж в расчете на 1 РТ, в расчете на 1 клиента

Сбор статистики по продажам и прибыли

Переходим непосредственно к примеру, наглядно показывающему как сделать анализ продаж.

Первым шагом мы собираем статистику продаж по каждой актуальной товарной позиции компании. Статистику продаж мы собираем за 2 периода: предшествующий и текущий год. Все артикулы мы разделили на товарные категории, по которым нам интересно посмотреть динамику.

Рис.1 Пример сбора статистики продаж по товарным позициям

Представленную выше таблицу мы заполняем по следующим показателям: штуки, рубли, средняя цена продажи, себестоимость, прибыль и рентабельность. Данные таблицы будут являться первоисточником для будущего анализа продаж.

Попозиционная статистика продаж за предшествующий текущему периоду год необходима для сравнения текущих показателей отчетности с прошлым годом и оценке качества роста продаж.

Далее мы собираем статистику отгрузок по основным направлениям отдела сбыта. Общую выручку (в рублях) мы разбиваем по направлениям сбыта и по основным товарным категориям. Статистика необходима только в рублевом значении, так как помогает контролировать общую ситуацию в продажах. Более детальный анализ необходим только в том случае, если в одном из направлений отмечается резкое изменение динамики продаж.

Рис.2 Пример сбора статистики продаж по направлениям и регионам продаж

Процесс анализа продаж

После того как вся необходимая статистика продаж собрана, можно переходить к анализу продаж.

Анализ выполнения плана продаж

Если в компании ведется планирование и установлен план продаж, то первым шагом рекомендуем оценить выполнение плана продаж по товарным группам и проанализировать качество роста продаж (динамику отгрузок по отношению к аналогичному периоду прошлого года).

Рис.3 Пример анализа выполнения плана продаж по товарным группам

Анализ выполнения плана продаж мы проводим по трем показателям: отгрузки в натуральном выражении, выручка и прибыль. В каждой таблице мы рассчитываем % выполнения плана и динамику по отношению к прошлому году. Все планы разбиты по товарным категориям, что позволяет более детально понимать источники недопродаж и перевыполнения плана. Анализ проводится на ежемесячной и ежеквартальной основе.

В приведенной выше таблице мы также используем дополнительное поле «прогноз», которое позволяет составлять прогноз выполнения плана продаж при существующей динамике отгрузок.

Анализ динамики продаж по направлениям

Такой анализ продаж необходим для понимания, какие направления отдела сбыта являются основными источниками продаж. Отчет позволяет оценить динамику продаж каждого направления и своевременно выявить значимые отклонения в продажах для их корректировки. Общие продажи мы разбиваем по направлениям ОС, по каждому направлению анализируем продажи по товарным категориям.

Рис.4 Пример анализа продаж по направлениям

Для оценки качества роста используется показатель «динамика роста продаж к прошлому году». Для оценки значимости направления в продажах той или иной товарной группы используется параметр «доля в продажах, %» и «продажи на 1 клиента». Динамика отслеживается по кварталам, чтобы исключить колебания в отгрузках.

Анализ структуры продаж

Анализ структуры продаж помогает обобщенно взглянуть на эффективность и значимость товарных групп в портфеле компании. Анализ позволяет понять, какие товарные группы являются наиболее прибыльными для бизнеса, меняется ли доля ключевых товарных групп, перекрывает ли повышение цен рост себестоимости. Анализ проводится на ежеквартальной основе.

Рис.5 Пример анализа структуры продаж ассортимента компании

По показателям «отгрузки в натуральном выражении», «выручка» и «прибыль» оценивается доля каждой группы в портфеле компании и изменение доли. По показателям «рентабельность», «себестоимость» и «цена» оценивается динамика значений по отношению к предшествующему кварталу.

Рис.6 Пример анализа себестоимости и рентабельности продаж

АВС анализ

Одним из завершающих этапов анализа продаж является стандартный , который помогает проводить грамотную ассортиментную политику и разрабатывать эффективные трейд-маркетинговые мероприятия.

Рис.7 Пример АВС анализа ассортимента

АВС анализ проводится в разрезе продаж и прибыли 1 раз в квартал.

Контроль остатков

Завершающим этапом анализа продаж является мониторинг остатков продукции компании. Анализ остатков позволяет выявить критичные позиции, по которым есть большой профицит или прогнозируется дефицит товара.

Рис.8 Пример анализа остатков продукции

Отчет по продажам

Часто в компаниях отел маркетинга отчитывается за выполнение планов по продажам. Для еженедельного отчета достаточно отслеживать уровень выполнения плана продаж накопительным итогом и указывать прогноз выполнения плана продаж по текущему уровню отгрузок. Такой отчет позволяет своевременно определить угрозы невыполнения плана продаж и разработать корректирующие меры.

Рис.9 Еженедельный отчет о продажах

К такому отчету приложите небольшую табличку с описанием основных угроз выполнения плана продаж и предлагаемыми решениями, которые позволят снизить негативное влияние выявленных причин невыполнения плана. Опишите, за счет каких альтернативных источников можно увеличить уровень продаж.

В ежемесячном отчете о продажах важно отразить фактическое выполнение плана продаж, качество роста по отношению к аналогичному периоду прошлого года, анализ динамики средней цены отгрузки и рентабельности товара.

Рис.10 Ежемесячный отчет о продажах

Скачать представленный в статье шаблон для анализа продаж вы можете в разделе .

Программа для розничной торговли предназначена для расширения доли рынка в условиях интенсивной конкуренции в сфере реализации потребительских товаров. Благодаря продуманной аналитике TIBCO Spotfire вы приобретаете новые возможности и устраняете все риски. Продуктивные идеи легко отыскать при помощи интерактивных панелей инструментов, понятной визуализации, прогнозирующей и событийной аналитике. Вы можете выполнять анализ продаж в розничной торговле с любого устройства.

Обзор

Решения

Оптимизация

Контроль

Datamining

Анализ и оптимизация

Гео-аналитика для оптимизации цепи поставок

Гео-аналитика предназначена для оптимизации цепи поставок розничной продукции. В качестве составляющей Spotfire система накладывает магазины и дистрибьюторские центры на карту. Вы можете получать различные данные: пробки, изменения погоды, расстояния и т. д. За счет использования инструментов TIBCO повседневные задачи оптимизируются. К примеру, автоматически выстраивается автомобильный маршрут с заданными ограничениями по расстоянию или суммарному количеству магазинов. Вы можете определить, насколько теоретическое решение о закрытии дистрибьюторского центра может повлиять на ситуацию в целом.

Оптимизация склада

Функция «Оптимизация склада» визуализирует маршруты комплектации продуктов на складе. Таким образов, руководство может выявить и искоренить нерентабельные пути. Можно задавать программе ограничения в виде веса, использования только с охлаждением и т. д.

Оптимальный маршрут можно выбирать, используя сценарий «Что если?». Результаты динамически оцениваются и визуализируются.

Гравитационное моделирование

Гравитационное моделирование проводит анализ на основе демографии населения в двух точках. Программа прогнозирует движения людей, информацию и предметы потребления между точками.

Таким образом, вы приобретаете лучшее понимание количества клиентов, обслуживаемых различных ритейлерами, и продумываете позиционирование магазина и продукта в этом месте. Также вы можете спрогнозировать влияние теоретически нового магазина на другие.

Рыночная корзина

Этот инструмент предназначен для исследования групп важных взаимосвязей между приобретенной продукцией. Вместе с улучшенным пониманием прогнозирующих и реакционных переменных вы получаете возможность вычислить такие показатели:

оптимальную прозрачность организации;
взвешивание переменных;
выручку (общую и по точкам).

Кластеризация профилей магазинов

Использование этого инструмента приносит следующие преимущества:

улучшенное планирование магазина и ассортимента;
оптимизация пространства магазина для удовлетворения спроса клиентов из каждого сегмента;
выявление эффективных акций в зависимости от специфики сегмента целевой аудитории;
формирование оптимального ассортимента;
соотнесение складских запасов относительно спроса;
устранение убыточных возвратов из-за дефицита места на складе;
идентификация внешних атрибутов и внутренних факторов, управляющих оптимальной производительностью.

Data Mining является универсальной системой планирования и прогнозирования, которая обнаруживает эффектные решения из ранее необработанного контента.

Анализ покупательской корзины

При помощи этого метода вы находите комбинации товаров, которые клиенты покупают одновременно. Так вы сможете эффективно продумать расположение продукции на полках.

Создание модели лояльности работников

Создание модели лояльность работников - главная задача при повышении продуктивности рабочей силы. За счет инструментов регрессивного анализа система Data Mining моделирует, определяет коэффициенты взаимосвязи, тестирует точность модели. В итоге получается высокоэффективный прогноз действий, который может повысить продуктивность персонала.

Моделирование выручки платного маршрута

Для составления прогноза маршрута Data Mining использует алгоритм временных рядов, учитывающий все возможные факторы влияния. Благодаря встроенным технологиям стресс-тестирования пользователь глубже вникает в суть изменения параметров.

Разделение клиентской базы

Бизнес предназначен для получения и постепенного увеличения продаж. Data Mining помогает ускорить этот процесс с помощью зонирования клиентской базы по различным критериям и параметрам. Для зрительного представления кластеров и интерактивных процессов используются дендограммы, температурные карты и сетевые диаграммы.

Пользователь может получать систему рекомендаций, в которых учитываются предпочтения клиентов. Так он сможет предлагать товар конкретному сегменту заказчиков в нужное время по оптимальной цене. Вероятность покупки значительно увеличивается. Программа ежедневно сканирует покупки и дополняет модель новыми данными, генерируя списки рекомендаций. Системы рекомендации предназначены не только для непосредственных продаж. Их используют в интернет-рассылках и телемаркетинге.

Анализ продукции

Data Mining выполняет классический анализ продукции при помощи Парето-диаграмм, графиков и других методов многофакторного анализа. Вы можете купить программное обеспечение для розничной торговли у профессионального поставщика «АСУ-АНАЛИТИКА». Технологии обработки данных быстро окупаются за счет продуктивных решений, которые они приносят.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про анализ объема продаж компании.

Сегодня вы узнаете:

Зачем необходимо проводить анализ объема продаж организации;
Как правильно проводить исследование продаж;
Какие методы анализа объема продаж существуют.

Цель анализа продаж

Объем продаж – один из важнейших показателей эффективности работы компании. Изменение этого показатели в ту или иную сторону может свидетельствовать об изменениях тенденций развития рынка, недостатках в работе организации, что при отсутствии своевременного реагирования, может привести к серьезным проблемам. Во избежание “неприятных сюрпризов” необходимо регулярно проводить мониторинг продаж вашей компании.

Помимо предупреждения возможных проблем, анализ объема продаж решает следующие задачи:

Позволяет получить информацию, на основе которой руководитель сможет принять эффективное управленческое решение (как тактическое, так и стратегическое);
Выявляет “прибыльные” и “убыточные” товары в продуктовом портфеле компании. Позволяет принять верное решение насчет развития или изъятия продукта из ассортимента;
Позволяет оценить эффективность работы отделов вашей компании, например, отдела или продаж;
Во многом определяет сбытовую политику компании;
Помогает .

Если перед вами стоит хотя бы одна из перечисленных задач, вам следует провести мониторинг продаж.

Рынок сегодня очень быстро развивается. Появляются новые бренды, старые продукты вытесняются новинками, потребитель становится все более требовательным. Именно эти факторы и определяют частоту проведения анализа продаж продукции. Специалисты рекомендуют контролировать изменение в продажах вашей компании хотя бы один раз в месяц.

Основные этапы проведения анализа продаж компании

Прежде чем мы приступим к изучению способов анализа объема продаж компании, необходимо рассмотреть основные этапы этого процесса.

Анализ объема продаж – один из видов .В отличие от анализа рынка,при изучении объема продаж используется исключительно вторичная внутрифирменная информация. Сбор этой информации составляет первый этап процесса анализа продаж.

Второй этап – определение показателей для анализа эффективности деятельности компании. Мы будем разбирать их более подробно при рассмотрении конкретных методик анализа.

Третий этап – анализ собранной информации и оценка результата.

Четвертый этап – определение влияющих факторов.

Виды анализа объема продаж

В зависимости от цели анализ объема продаж может принимать следующие виды:

Анализ динамики объема продаж . В этом случае нашей задачей является определение изменения объема продаж предприятия по сравнению с предыдущим периодом. Данный вид анализа необходим для своевременного обнаружения изменений тенденций на рынке, а также поиска проблемных участков в работе организации;
Структурное исследование продаж проводится для обоснования управленческих решений относительно продуктового ассортимента компании. Если вы продаете только один вид товара, то проводить его ни к чему;
Контрольный анализ объема продаж . Проводится для сравнения планируемых показателей с фактическими. Нужен для своевременного принятия корректирующих действий. Проводится чаще других.
Факторный анализ реализуется после проведения любого из видов анализа объема продаж. Позволяет определить факторы внутренней и внешней среды организации, которые повлияли на показатель оценки.

Каждый из представленных видов мониторинга имеет свой инструментарий. Познакомимся с ним.

Методы анализа продаж

Прежде чем приступить к изучению способов анализа продаж, необходимо познакомиться с таким понятием, как KPI, так как один и тот же способ может основываться на разных KPI.

KPI – показатели эффективности деятельности компании.

При оценке объема продаж компании мы будем анализировать различные показатели, в зависимости от вида анализа.

Методы анализа динамики объема продаж

Данный вид анализа позволит вам оценить тенденции развития . Вы можете проводить как комплексное исследование, так и исследование по отдельным категориям продукции.

В результате анализа вы получите рост, снижение или стагнацию показателя, по которому проводили оценку, по сравнению с предыдущим периодом.

В рамках оценки динамики объема продаж необходимо провести следующие виды работ:

Анализ динамики прибыли предприятия – сравните выручку за настоящий и предшествующий периоды. Объем продаж может увеличиться, а выручка упасть. Это возможно, например, при снижении цены на товар;
Оценка равномерности продаж . Бывают сезонные товары, спрос на которые необходимо стимулировать в неблагоприятные периоды. Выявить сезонность позволит анализ равномерности продаж. Для этого постойте график объема продаж за несколько сезонов (можно взять год, но не забудьте учесть влияние изменения цен на товар, скидок и других стимулирующих воздействий) и посмотрите, в какие периоды наблюдался значительный рост и спад продаж (в несколько раз). Если такие колебания наблюдаются, то вам необходимо задуматься о стимулировании сбыта в неблагоприятные периоды.

Методы структурного анализа продаж

На основе результатов структурного анализа руководитель принимает решение о развитии или ликвидации продукта, о расширении или растяжении ассортимента. Давайте рассмотрим наиболее эффективные методики структурного анализа продаж.

ABC-анализ.

Данный вид исследования направлен на оценку ценности каждого товара в продуктовом портфеле компании. Ценность продукта определяется объемом прибыли, которую продукт приносит в общую копилку.

Согласно ABC-анализу весь ассортимент компании можно поделить на три группы:

Группа “A” – товары, которые приносят наибольший объем прибыли;
Группа “B” – “середнячки”, они не настолько ценны для компании, но все же в совокупности приносят достаточно большой объем прибыли;
Группа “C” – тяжелый груз компании, эти продукты приносят очень скромный доход.

При помощи ABC-анализа можно определять ценность продуктовых категорий не только по объему прибыли, но и по доле категорий в продуктовом портфеле.

Численные границы каждой группы представлены в таблице.

Обратите внимание на то, что в данной таблице отображен принцип “Парето”. Принцип “Парето” гласит о том, что 20% продукции приносит компании 80% прибыли.

При этом, при помощи ABC-анализа можно оценить вклад не только отдельных продуктов в объем прибыли компании, но и ценность поставщиков, покупателей, каналов сбыта, проводить анализ производства.

Этапы ABC-анализа:

Определение объекта анализа: товар, поставщики, покупатели, каналы сбыта или другое;
Определяем KPI, по которым будет оцениваться объект. Это необязательно должна быть выручка или доля товарной группы в продуктовом портфеле (или доля поставок, закупок, продаж, в зависимости от того, что вы анализируете), в качестве показателя для оценки вы можете взять объем продаж, продаж или любые другие финансовые результаты. Все зависит от вашей цели;
Собираем информацию по каждому KPI, определяем долю каждого объекта, рассчитываем показатель нарастающим итогом и ранжируем объекты;
Наполняем группы, делаем выводы.

При этом, если какие-либо продукты вашего ассортимента попали в группу “С”, это не значит, что от них однозначно нужно избавляться. Это может привести к потере целого сегмента потребителей.

Особое внимание следует уделить продуктам, которые попали в категорию “А”, так как при неудовлетворенности потребителей качеством продуктов данной категорий, компания потеряет большое количество прибыли.

Давайте посмотрим, как работает ABC-анализ на примере анализа продуктовой линейки ресторана “Макдоналдс”.

Номенклатурные группы или наименования продукции	Объем продаж, млн. штук	Удельный вес в объёме продаж, нарастающим итогом, %	Объём прибыли, млн. рублей	Выручка нарастающим итогом	Группа
Сандвичи	5,184	20	522,08	24,8
Картофель	3,856	35	306,216	39,4
	3,791	49	305,216	53,9
	3,452	62	236,16	65,2
	3,279	75	229,53	76,1
	2,532	84	221,76	86,6
Молочные коктейли	2,356	93	200,26	96,2
	1,722	100	80,564	100

Как мы можем видеть, наиболее прибыльными продуктами компании являются сандвичи, картофель, соусы и напитки. Эти продуктовые линейки следует расширять.

Десерты и наборы попали в группу “В”. При желании эти продукты можно перевести в категорию “А” при помощи активного продвижения и улучшения качества товара.

Точка безубыточности.

Необходима для того, чтобы определить минимальный объём продукции, который необходимо реализовать компании при определённой цене за единицу продукции, чтобы доход от продаж покрыл полные издержки предприятия. Данный способ анализа объема продаж незаменим при выводе нового продукта на рынок.

Для того чтобы построить точку безубыточности необходимы следующие данные:

Стоимость продукта (средний чек);
Объем реализации за период;
Постоянные издержки;
Переменные издержки;
Полная продаж;

Этапы построения точки безубыточности:

Чертим систему координат. Ось “х” называем “количество покупок”, а ось “у” – “выручка”.
Строим две прямые: оборот продукции (у=стоимость*х) и полные издержки (у=объем переменные издержки*постоянные издержки).

Точка пересечения этих двух прямых и есть точка безубыточности. По оси “х” вы увидите тот минимальный объем продукции, который вам необходимо реализовать, чтобы не работать в убыток.

Анализ рентабельности.

Для существующих продуктов компании необходимо проводить анализ рентабельности. Это позволит вовремя вычислить продукты, которые уже не приносят прибыли.

А если вы сравните рентабельность своих продуктов с рентабельностью идентичных продуктов конкурентов, то сможете выявить слабые и сильные стороны товарного ассортимента вашей компании.

Контрольный анализ объема продаж

Контроль проводится методом сравнения запланированного объема продаж с фактическим. При выявлении отклонения, необходимо провести факторный анализ и приступить к корректирующему воздействию.

Факторный анализ

Вы провели анализ объема продаж и выявили отклонение. Что делать дальше? Необходимо определить факторы, которые влияют на показатель, и уменьшить или ликвидировать их влияние.

Для этого воспользуйтесь двумя формулами, которые позволят оценить влияние цены и объема продаж на выручку компании:

Отклонение объема = (Фактический объем – Плановый объем)*Плановую цену . Полученное число – изменение прибыли (в денежном выражении), которое произошло под влиянием изменения объема продаж анализируемого продукта;
Отклонение цены = (Фактическая стоимость – Плановая стоимость)*Фактический объем . Полученное число – изменение прибыли (в денежном выражении), которое произошло под влияние изменение цены на анализируемый продукт.

Excel, как инструмент для анализа объема продаж

Любой финансовый анализ – достаточно трудоемкий, насыщенный математическими вычислениями процесс. В век развития высоких технологий странно было бы вести учет и анализ на бумаге. Мы и не будем вам этого предлагать, потому что есть отличный электронный заменитель бумажного листа – старый добрый Excel.

Excel – идеальный инструмент для анализа объема продаж, потому что:

Обеспечивает быстрый поиск информации, просто занесите данные в таблицы;
Автоматически высчитывает сложные формулы;
Упрощает процесс анализа результатов, визуализируя их в виде диаграмм (особенно полезно при проведении контрольного анализа и анализа динамики объема продаж);
Умеет строить графики (незаменимо при построении точки безубыточности);
Вы знаете как с ним работать;
Даже покупка лицензионной версии программы не ударит по вашему кошельку.

Анализ бизнеса продуктовой розничной торговли (супермаркет, магазины самообслуживания), инструменты профессионального аналитика.

Сегодня предприятия продуктовой розничной торговли (супермаркеты, магазины самообслуживания, и т.д.) уже имеют в своем распоряжении очень хорошие инструменты – программное обеспечение, позволяющее проводить анализ по многим направлениям. Однако, программа – всего лишь инструмент, и им надо уметь пользоваться. Каким бы программным обеспечением и ресурсами персонала для проведения анализа не обладал магазин, надо эффективно ставить задачи анализа и выбрать наиболее подходящие методы для каждой задачи. Очень важно своевременно диагностировать ситуацию в магазине и решить задачу сегодня, потому что завтра может быть поздно: придется искать более дорогостоящие меры.

В этой статье мы предлагаем вниманию читателей систематизацию методов анализа в соответствии с целями, что поможет торговым аналитикам по-новому взглянуть на уже знакомые процедуры. Одну из задач анализа мы рассмотрим подробно – это оценка эффективности действий по мерчандайзингу и необходимости перепланировки зала, поскольку эти вопросы неизменно актуальны для торговцев.

В небольших торговых компаниях аналитики не имеют возможности выделять какие-либо показатели и рассматривать их в динамике, и поэтому не проводят анализ и действуют по интуиции, не опираясь на цифры. А в крупных магазинах и сетях сотрудники располагают колоссальными возможностями, имеют полную картину деятельности магазина в различных срезах, но не всегда пользуются необходимыми инструментами. Иногда бывает так: анализ проводится по множеству показателей, результаты представлены в многочисленных таблицах и графиках. Но существуют они больше для отчетности: «Да, вот так мы живем». Это другая крайность. Из результатов анализа выжимаются далеко не все необходимые выводы, соответственно, планируется только часть мер по улучшению работы магазина. Вообще, когда разговор заходит о возможностях анализа с помощью современного программного обеспечения, нам часто вспоминается бородатый финский анекдот: фермер из глуши купил в магазине современную и мощную бензопилу. Через две недели он приходит в магазин возвращать ее со словами: «Вы меня обманули! Сказали, что ей можно легко напилить десять кубометров дров, а мне едва удается сделать шесть!» Продавец бросается проверять бензопилу, включает ее. Услышав звук работающей бензопилы, фермер удивленно восклицает: «А это что за звук?»

Рассмотрим, для каких задач и с какой периодичностью применяются различные виды анализа в розничной компании (см. Таблицу 1). Будет не лишним напомнить, что основной принцип проведения анализа – его нисходящий характер. Это означает, что на первом этапе анализ проводится по крупным блокам, чтобы увидеть основные тенденции в работе магазина, а далее процесс идет вглубь товарных подгрупп и линеек по видам или маркам. Сразу становятся видны сильные и слабые места, проблемы, на решение которых можно потратить много сил, а результат окажется незначительным. Так, может принести мало пользы оптимизация ассортимента внутри товарной группы, если эта группа находится на неудачном месте в торговом зале, занимает слишком много или слишком мало площади (площадь не соответствует значению товарной группы), или неэффективно расположена в соответствии с типом спроса на товар.

1. Показывает «работу» торговых площадей: проблемные участки и потенциально перспективные зоны.

2. Применяется для перераспределения места в торговом зале и на полках.

Анализ может доставить менеджерам много хлопот, если данные неправильно группируются, и часто причиной этого оказывается неэффективно составлен товарный каталог магазина. Например, очень часто встречается нарушение иерархии в уровнях классификации, неправильная группировка, не отражающая общность спроса и применения, условия продажи товаров. Тогда издержки на проведение анализа деятельности магазина возрастают, особенно это сказывается на работе по оптимизации ассортимента и составлении планограмм.

Группировка в товарном каталоге должна, во-первых, быть логичной (тогда она станет удобной для анализа), во-вторых, необходимо учитывать особенности расположения товаров в торговом зале и на оборудовании. Крайне важно обеспечить возможность обмена информацией, сохранения информации в случае болезни или ухода какого-либо сотрудника, и это тоже должно учитываться при составлении товарного каталога.

По результатам анализа текущей деятельности часто становится видна необходимость изменений в организации торгового пространства. Но поскольку любые перемены связаны с затратами, у торговцев появляются сомнения: а стоит ли? Магазин работает и так, и работает вроде неплохо. Окупятся ли затраты, и дадут ли особо затратные изменения (по материальным, временным и трудовым ресурсам) ощутимый результат? Как отнесутся к изменениям покупатели? Здесь важно четко определить, когда можно обойтись изменениями выкладки, а когда необходима именно перепланировка: перемены в расположении товарных групп, возможно, даже перестановка или частичная замена торгового оборудования. Перемены, производящиеся по методу проб и ошибок, могут обойтись магазину дорого, поэтому лучше планировать их на бумаге. Все необходимо серьезно взвесить и просчитать.

Изменение в планировке магазина и реконструкция осуществляются в следующих случаях :

Планируется расширение магазина, увеличение торговой площади или изменение системы обслуживания.
Изменения внешней среды требуют более современной обстановки в магазине. Помимо поддержания интереса, необходимость перемен в магазине может быть вызвана изменениями в составе покупателей или их привычках. При этом может изменяться не только планировка и общая атмосфера зала (интерьер и оборудование), но также ассортимент и культура обслуживания. Правда, бывает так, что владелец магазина принимает за требование времени мимолетное желание или каприз ограниченной группы людей. В практике все попытки удовлетворить такие капризы приводили к затратам, но не обеспечивали роста продаж. Реальные результаты давали только изменения, делающие магазин удобным и рациональным для основной массы покупателей, перемены по принципу «восстановленная логика» (когда изменен порядок расположения товарных групп) или «лучшее – враг хорошего» (устранены негативные моменты, связанные с перемещениями внутри магазина).
При анализе торгово-технологических процессов в магазине выявляются лишние операции и неоправданно высокие издержки.
Магазин не полностью реализует свой потенциал из-за неудачной планировки, и есть возможности для увеличения прибыли. Какие-то моменты можно определить визуально, с помощью наблюдения за покупателями, о некоторых неудобствах покупатели поведают на фокус-группах и интервью. Вообще, в здании или помещении сложной конфигурации потенциально проблемные, малопосещаемые участки можно увидеть сразу, при взгляде на план. На них необходимо воздействовать комбинацией приемов планировки и мерчандайзинга, позволяющих направить в эти места поток. Данные, полученные в результате анализа, также помогают оценить недополученную прибыль.

Привлекательность торгового пространства для покупателей, качество планировки и «импульсность» торгового зала оценивается с помощью следующих показателей:

Среднее время пребывания покупателей в магазине.

Покупатель в магазине должен не только совершить необходимые покупки, но и ознакомиться с товарами и услугами. Короткий период пребывания в стенах магазина показывает, что покупателя не удалось «зацепить», или что товары неэффективно расположены в соответствии с типом спроса (целевые находятся близко к входу и линейке касс). Оценить время пребывания посетителей в магазине можно с помощью визуального наблюдения или эксперимента. К корзинам и тележкам прикрепляется номер, отмечается время, когда данная корзина была взята и когда «вышла» из торгового зала.

Среднее количество покупателей и распределение количества посещений по дням недели.

Показывает силу притяжения магазина, его привлекательность для покупателей из средней и дальней торговых зон. Конечно, здесь огромную роль играют расположение, ассортимент и цены, но значение планировочного фактора также присутствует. Динамика количества покупателей анализируется по дням недели, и традиционно наименьшие пики в выходные дни имеют магазины формата «у дома». Если в таком магазине высокие цены, то кривая на графике может быть совсем плавной, рост посетителей в выходные незначителен. Это означает, что когда покупатели имеют свободное время, они предпочитают отправляться в другие магазины.

Процент людей, совершивших покупки, от общего количества посетителей магазина.

В основном, этот показатель применяется в непродовольственных магазинах. Соотношение «покупатели/посетители», получаемое с помощью счетчиков, очень хорошо характеризует эффективность не только торгового пространства, организованного по принципу самообслуживания, но и залов со свободным доступом к товарам. В салонах, где представлены образцы, но купить их можно только с помощью продавца, соотношение «покупатели/посетители» зависит от удобства расположения расчетных узлов и качества обслуживания, ведь иногда люди отказываются от покупки импульсных товаров из-за того, что продавца нужно ждать или вообще искать.

В магазине строительных и отделочных материалов, магазине мебели и предметов интерьера с частичным самообслуживанием на количество наименований в чеке может влиять такая простая вещь, как необязательность требования к покупателям брать корзину или тележку, когда он заходит в торговый зал. Сотрудники магазинов по-старому считают магазин салоном и думают: «Люди приходят посмотреть крупные вещи, подумать, прицениться. Зачем им брать корзинки?» Но в торговый зал с направленным маршрутом, когда покупатели могут выйти только через линейку касс, входит без корзины нельзя даже с точки зрения безопасности товара. Не говоря уже об импульсных покупках: если приглянулась одна вещичка, ее еще можно донести до кассы в руках, но как быть с двумя-тремя наименованиями?

Среднее количество наименований в чеке.

Полностью отражает успешность среды для совершения покупок. Двух-трехметровые чеки – вот он, наглядный результат работы, действие «магнитов», «бродилок» и «заманух»! Важно помнить (особенно в магазинах большой площади), что методами мерчандайзинга задача решается только частично. Мерчандайзер имеет возможность управлять товаром и POS-материалами, а более крупные и действенные средства – приемы маршрутизации, воздействия цвета, освещения и акцентирования, – должны использоваться гораздо раньше, на этапе проектирования магазина.

Структура чеков может считаться удовлетворительной, если не так велика доля самых маленьких чеков: с 1-3 позициями и с небольшой суммой. На первом этапе анализа структуры чеков рассматриваются чеки с различным количеством позиций (см. Рис. 1А). Ситуация в магазине, показанная на примере, весьма пессимистическая: чеки только с одним наименованием составляют почти половину от общего количества покупок.

Определение долей чеков с различным количеством позиций в общем количестве чеков Рис. 1A . Конечно, персонал магазина будет находить оправдание подобным результатам: «Да, у нас большинство покупателей уходит с одной покупкой, но зато с какой! Сплошь плазменные панели или холодильники!» Холодильники это или мочалка или пачка стирального порошка – легко проверить, посмотрев распределение сумм покупки в чеках, содержащих 1 позицию, их доли в % (см. Рис. 1В), а также состав чеков с одной позицией. Еще проверяется распределение чеков с различной суммой покупки в общем количестве чеков (Рис. 1Б), и это позволяет определить, какие доли составляют крупные, средние и мелкие покупки.

Часто оказывается, что большинство покупателей уходит с товаром на небольшую сумму, или в корзине оказываются основные, необходимые товары, а импульсные, с которыми покупатель так и не повстречался в магазине, остаются лежать на полках. Подобную структуру чеков мы много раз встречали в магазинах, где товар был неэффективно расположен по типу спроса, с неудачным маршрутом, а также в залах с зонами по принципу «крупное-мелкое». Конечно, серьезно влияют на количество купленных товаров цены магазина, но по нашей статистике в 87% процентах случаев удалось изменить структуру чеков лучшую сторону после перестановки.

Диапазоны при анализе распределения сумм покупок можно выводить механически, с единым шагом (50, 100, 150, 200 и т.п.), а можно учитывать восприятие суммы покупателями и проводить границы по суммам, которые имеют значение с точки зрения психологии восприятия цены. С ходом инфляции почти несущественной становится первая граница – до 10 рублей, она отодвигается до 30 рублей в тех регионах, где потребители учитывают курс доллара.

От 1 до 100 руб.
От 100 до 500 руб.
От 500 до 1000 руб.
От 1000 до 3000 руб.
От 3000 до 6000 руб.
Свыше 6000 руб. и так далее.

Разбивку диапазонов необходимо регулярно корректировать согласно внутренним и внешним изменениям.

Равномерное распределение показателей товарооборота с 1 м2 площади в различных отделах.

На плане магазина выделяются зоны, приносящие одинаковый товарооборот на 1 м2 торговой площади. Пример «денежной карты магазина» показан на Рисунке 2 (в условных единицах). Неравномерная картина, как правило, свидетельствует не о том, что есть ударно работающие участки, а о том, что существует много слабых, отстающих мест. Без сомнения, товарооборот в различных отделах серьезно зависит от вида товара, характера спроса на него и тому подобное (сравним санфаянс и скобяные изделия). Но менее прибыльные участки нельзя принимать как данность, с ними необходимо работать. В огромном большинстве случаев после проведенной работы, когда нижние показатели подтягиваются и картина выравнивается, лидирующие участки дают еще больше.

Карта показателей среднего товарооборота с 1 кв. м торговой площади в отделах магазина Рис. 2

Отсутствие зон с низкой эффективностью использования торговых площадей.

Показатель эффективности использования торговых площадей - один из важнейших в анализе деятельности магазина. Кратко напомним суть анализа. Этот коэффициент рассчитывается как отношение доли товарной группы в товарообороте (в %) к доле этой группы в занимаемой площади (в %). Для крупногабаритных товаров площадь принимается в квадратных метрах, для мелкоразмерных – в погонных метрах, по совокупной длине места на полках стеллажей. Значение коэффициента более единицы говорит об эффективном использовании площади, менее 0,6 – о проблемах. Исключение составляют специфические товарные группы, как, например, детское питание, для таких групп значение коэффициента менее 0,6 считается приемлемым.

Карта эффективности использования торговых площадей магазина Рис. 3 Когда результаты анализа представляются в графическом виде (см. Рис.3), и значения наносятся на план магазина, можно увидеть слабо работающие или совсем «мертвые» участки, куда покупатели не доходят из-за особенностей планировки или неудачного размещения товарных групп в зале. В торговых центрах такие зоны можно определить с помощью счетчиков посетителей. В некоторых руководствах по мерчандайзингу существует понятие «горячих» или «холодных» зон. Иногда «холодными» зонами называют просто плохо работающие участки. Оговоримся сразу: в проектируемом магазине или торговом центре проблемных зон просто не должно быть! Их появление должно пресекаться в корне – на первом этапе, проектировщиком и дизайнером и только на втором – торговцем, ведь можно «убить» даже отличный проект неэффективной ассортиментной и ценовой политикой и нерасторопными действиями персонала.

Создание маршрута и зон по общности спроса и применения, правильное распределение товаров различного типа спроса приводит, во-первых, к увеличению среднего количества наименований в чеке. Если магазин не отличается «запредельными» ценами, среднее количество наименований увеличивается, как минимум, на 1 единицу. Растет доля чеков с большим количеством позиций и большими суммами. Возможности роста товарооборота в результате перепланировки в разных регионах различные. Процент прироста бывает низким, когда поток в магазин небольшой: можно что угодно менять внутри торгового зала, но если магазин расположен в неудачным месте, на эти изменения клюнут только те посетители, которые есть в наличии.

Наибольшее увеличение товарооборота приходится на те группы, которые страдали из-за неудачного места в зале. Изменения товарооборота в результате перепланировки зала легче отследить на группах более мелких товаров и товаров, которые имеют импульсный спрос (например, хозтовары, посуда, предметы интерьера, инструмент и принадлежности, бытовая химия, парфюмерия и косметика, детские товары и т.п.). На продажи дорогостоящих и целевых товаров (отделочные материалы, сантехника, крупная бытовая техника и т.п.) оказывают влияние и другие факторы, как глубина ассортимента в магазине, цены, деятельность конкурентов, состояние дел у производителя. Поэтому выделить влияние именно планировочного фактора сложнее.

При составлении прогноза ожидаемого роста товарооборота в результате перепланировке используются следующие методы: во-первых, можно оценить увеличение среднего чека за счет импульсных покупок. В качестве осторожной оценки может учитываться увеличение товарооборота за счет того, что хотя бы 10 % от имеющегося числа покупателей (берется среднее количество чеков за квартал) будут дополнительно приобретать товары на среднюю импульсную сумму. В непродовольственных магазинах также можно посмотреть соотношение посетителей/покупателей и оценить прирост товарооборота, если количество покупателей увеличится на хотя бы на 5-10%. То есть каждый десятый или двадцатый посетитель (цифра зависит от ситуации в городе и от оптимизма аналитика) из тех, кто зашел посмотреть холодильник, кафельную плитку или гарнитур мягкой мебели и ранее уходил с пустыми руками, теперь покинет магазин (в соответствии с его специализацией) с купленным эпилятором, рулеткой или декоративной диванной подушечкой с изображением котят в корзинке.

По результатам месяца, а затем и квартала уже можно рассматривать влияние перепланировки или перестановок на продажи.

Оцениваются следующие показатели:

динамика товарооборота и прибыли по товарным группам;
изменение соотношения посетители/покупатели;
изменение среднего чека (по дням недели);
изменения количества наименований в чеке;
изменение структуры чеков (должна сокращаться доля самых мелких чеков и увеличиваться доля средних).

Иногда случается, что в первые дни после перестановки или серьезных изменений выкладки продажи падают. К этому следует быть готовым и не торопиться срочно возвращать товары на прежние места. Но если процесс затянулся более 10-14 дней, это (при прочих равных) говорит о том, что в чем-то была допущена ошибка. Проверить, насколько оправданно увеличение или уменьшение площади для какой-либо товарной группы, можно, взглянув на карту эффективности использования площадей, полученную в период после изменений. При правильных изменениях на ней будет больше зеленых участков, красные могут исчезнуть совсем. Также для проверки используется коэффициент эластичности площади, рассчитываемый как отношение изменения товарооборота по товарной группе к изменению ее площади (или длины) выкладки. Значение коэффициента более 1 говорит об «отзывчивости» торговой площади к перестановкам.

Для анализа продаж используйте методику 2Q1D. 2Q1D – «код», в котором зашифрована определенная последовательность: две «Q» означают Quantity (количество) и Quality (качество), а одна D – Developing (развитие).

Quantity предполагает, что в компании вне зависимости от сферы отслеживаются количественные показатели по ежедневной активности менеджеров (звонки, встречи, презентации, сделки) и число полученных лидов. Это основа основ любых продаж, которая позволяет максимально влиять на ширину «входа» в воронку. Однако эти показатели абсолютно не «чувствительны» к качеству процесса. Поэтому для полноценной работы нужно отслеживать еще и качественные параметры.

Quality – массив качественных показателей, наблюдение за которыми, дает возможность влиять на «ширину» воронки. Главным качественным индикатором состояния продаж является , как общая, так и из этапа в этап. Чтобы увеличивать ее, проводите такие качественные исследования, как:

Сегментирование текущей базы покупателей по крупности контракта, отрасли, продукту
ABCXYZ-анализ
Миграция клиентов по категориям
Измерение мощности контрагента через определение своей доли в структуре его закупок

Developing подразумевает расширение бизнеса за счет новых каналов и продуктов. Вы строите новые воронки, отслеживаете среднюю стоимость лида.

Анализ продаж: основные отчеты

Анализ продаж: электронная доска

Этот отчет важен для анализа, поскольку содержит основную информацию о ситуации .

Пункты, которые должна содержать электронная доска:

Процент выполнения задач на текущую дату

План на текущую дату = количество рабочих дней х количество отработанных дней

Процент выполнения плана = Факт на текущую дату/план на текущую дату

Если есть какая-то сезонность или особая специализация, то должна быть привязка ко дням. Например, для розничного бизнеса характерны дни особенно активных продаж (выходные дни) и обычный режим (для будних дней). Тогда нужно оценивать работу продавцов по сменам.

Основная ошибка, которую допускают при анализе на этом этапе, когда факт выполнения плана на текущую дату делят на месячный план, а не на текущую дату. В результате получают некорректные данные. Так как в начале месяца покупают всегда хуже, а в конце месяца показатели выравниваются. Поэтому, если вам нужно провести анализ на текущую дату, то делите факт выполнения именно на интересующую вас дату.

Сколько денег пришло
Сколько осталось продать до конца недели, чтобы выполнить недельные цели

Очень удобный пункт для анализа. Сразу видно, сколько каждому менеджеру необходимо добрать до выполнения поставленных задач.

План на месяц

Обратите внимание, что для новых сотрудников он должен быть меньше. Это абсолютно нормальная практика во многих компаниях.

Дни месяца
Сколько дней прошло (включая данную неделю)
План до конца недели нарастающим итогом
Количество прошедших дней, включая сегодняшний

Эту таблицу можно делать как в Eхcel, так и привязать к программе 1С, CRM. Делегируйте функцию ее заполнения менеджерам, чтобы они вносили данные по факту поступления денег.

Попросите своего руководителя отдела присылать вам ежедневно такой отчет. С помощью него можно не только проводить анализ, но и вовремя повлиять на текущую ситуацию: отрегулировать подачу заявок менеджерам, повлиять на каждую цифру, чтобы все менеджеры вовремя смогли выйти на нужные показатели.

Анализ продаж: визуализация результатов для всего отдела

Помимо того, что есть электронная форма отчетности, у вас в офисе должна быть реальная доска, на которой менеджеры записывают свои результаты.

Мы настойчиво рекомендуем использовать и электронный, и реальный формат доски. При анализе вы сами удивитесь, насколько сильно реальная доска влияет на результат. Собственноручная запись своих результатов создает определенные эмоции и у менеджеров. Конечно, если мы оцениваем не работу call-центра со 150 сотрудниками. Только в этом случае данный совет не уместен.

Анализ продаж: разбираем план оплат

Задачи по оплатам на неделю и на завтра должны ставиться заранее, а не в начале недели или дня. Например, в пятницу предшествующей недели и накануне вечером.

Это позволяет провести анализ в спокойном темпе и дает возможность перестроить задачи под текущую ситуацию.

Несмотря на частое сопротивление менеджеров, такие отчеты важно заполнять. Это позволяет делать анализ в разрезе достижений/ожиданий.

Пример плана оплат на неделю:

Менеджер
Клиент
Годовой оборот клиента
Чем занимается клиент
- Продукт
- Тариф
- Сумма
- Когда оплатит
- Ссылка на клиента
- Комментарий

В розничной торговле можно планировать только крупные чеки постоянных клиентов.

Пример задача по оплатам на завтра:

Ссылка на CRM
Cуммы
Название продукта
Адреса и т.д.

Анализ продаж: выгрузка из CRM

В CRM-системе можно сделать автоматизированные настройки по анализу продаж. Но прежде чем это делать, задайте себе вопрос, подходит ли это вам.

Потому что основная проблема автоматизированного отчета в том, что руководители отделов продаж не всегда заходят в систему, чтобы его посмотреть.

А при наличии этого отчета в Excel-формате, руководитель имеет возможность посмотреть на ситуацию и провести анализ продаж лично. Это то, что он должен делать самостоятельно каждый день.

Анализ продаж: измерение «потенциала» покупателя

Потенциал покупателя необходимо измерять для того, чтобы понимать кому и сколько можно продать. Методы анализа продаж позволяют это выяснить. В результате вы не тратите время на клиентов «малой мощности». И в то же время увеличиваете регулярность отгрузок и средний чек с контрагентами с высоким потенциалом закупок.

Чтобы понимать, каким потенциалом обладает покупатель, необходимо подсчитать показатель пенетрации. Под необычным словом «пенетрация» понимается доля вашей продукции в общем объеме закупок клиента. Измерение этой доли представляет собой один из базовых методов анализа продаж для любого бизнеса.

Определение доли производится в 2 шага.

1. Вы опрашиваете всех постоянных клиентов, задавая им следующие вопросы:

«Сколько вы приобретаете такого же товара в других компаниях?»
«Что еще покупаете в другом месте, что могли бы покупать у нас?»
«Что нужно сделать, чтобы вы покупали у нас больше?»

Приготовьтесь к тому, что вы получите информацию не более, чем о 60-70% своей текущей базы. Многие просто «уйдут» от ответа. Поэтому в дальнейшем следует подключить статистические методы анализа продаж.

2. Необходимо проанализировать самостоятельно или заказать у стороннего агента исследование рынка. Так вы точно поймете, какова его реальная емкость, сколько участников на нем действует, какие ниши пока еще свободны и т.д.

Анализ продаж: исследование покупателей и продуктов по ABC XYZ

Методы анализа продаж по текущей базе позволяют отслеживать такие показатели как регулярность и объем отгрузок. Они важны, так как являются основными индикаторами развития бизнеса.

Правда, зафиксированные в отрыве от каких-либо ориентиров, регулярность и объем отгрузок по каждому клиенту не информативны. Поэтому при их измерении принято использовать такие методы анализа продаж, как ABCXYZ–исследование и миграция клиентов из категории в категорию.

ABCXYZ-исследование текущей базы представляет собой метод анализа продаж, который предполагает наличие 3 категорий по объему и 3 категорий по регулярности. Причем этими категориями может измеряться не только объем и регулярность в разрезе покупателя, но и в разрезе каждого артикула – единицы продукции.

Группа АВС:

А - приобретает(ся) большими объемами
В - приобретает(ся) средними объемами
С - приобретает(ся) малыми объемами

Группа XYZ:

Х - приобретает(ся) регулярно
Y - приобретает(ся) нерегулярно
Z - купил один раз

В итоге на стыке данных критериев образуется 9 групп контрагентов/продуктов. После этого совершите 4 действия.

1. Досконально изучите характеристики AX, BX – это ваши целевые покупатели/продукты. Их, скорее всего, не более 20%, но они дают 80% прибыли.

2. Поработайте с лояльностью по CX, AY, BY – у них есть потенциал перехода в топовые категории AX, BX.

3. Обратите самое пристальное внимание на то что, говорят покупатели из AZ. Они дадут вам самые ценные рекомендации.

4. И лучше вообще отказаться от работы с продуктами и клиентами, которые находятся в категориях BZ, CY, CZ. Вы больше тратите, чем зарабатываете на них.

Анализ продаж: миграция клиентов в категориях ABC XYZ

Как только картина прояснилась, переходите к следующему методу анализа продаж – отслеживайте миграцию клиентов и продуктов из категории в категорию и динамику этого процесса.

Для этого используются 4 метода анализа продаж всей массы текущих клиентов.

1 метод анализа: миграция в разрезе покупателей

Заполняйте в CRM следующую форму.

2 метод анализа: миграция в разрезе менеджера

Можете использовать эту таблицу.

3 метод анализа: изменение качества портфеля продавца по объему отгрузок по ABC.

По этой диаграмме можно судить, что дела у продавца Иванова идут неважно. Количество клиентов, которые приобретали через него большими объемами (категория А), за год упало больше чем в 3 раза.

4 метод анализа: контроль регулярности покупок по XYZ в портфеле сотрудника

Анализ продаж: определение индекса лояльности покупателей

От того, насколько хорошо относятся к вам покупатели, то есть уровня их лояльности, зависит величина объемов и регулярности сделок по текущей базе. Чтобы понимать степень их лояльности и влиять на нее, разработан действенный метод анализа продаж – индекс лояльности клиента (Net Promoter Score – ).

Измеряем и работаем с ним следующим образом.

1. Проводим опрос среди клиентов. Для этого задаем 2 вопроса: «Оцените по 10-бальной шкале, с какой вероятностью вы готовы порекомендовать наш продукт знакомым / друзьям / родственникам?» и «Что нужно предпринять, чтобы в следующий раз вы поставили нам 10 баллов?».

2. В зависимости от количества баллов, поставленных вам по 1-му вопросу, делим всех опрошенных на 3 категории:

0-6 баллов – критики. Они однозначно к вам настроены нелояльно. Как бы не заработать от таких отрицательный отзыв. Покупатели из этой группы никогда не порекомендуют вас.
7-8 баллов – нейтральные. Эта группа всем довольна. Но они не входят в категорию ваших поклонников. Плохого не скажут, но и рекомендовать не станут.
9-10 баллов – сторонники. Действительно, лояльные клиенты. Иногда их еще называют «промоутерами», так как они активно рекомендуют вас своим близким, знакомым, партнерам.

3. Рассчитаем NPS.

NPS = (Количество тех, кто поставили 9−10 баллов / общий объём опрошенных) - (количество тех, кто поставил 6 баллов и ниже/общий объём опрошенных)

5−10% NPS - крайне низкий показатель лояльности. Все плохо. Компания балансирует на грани. Срочно принимайте меры. Такой показатель считается нормальным только для очень небольшого количества отраслей, типа, агентств недвижимости и медицинских центров.

45% NPS - это нормальный показатель. Дела у вас идут хорошо. Но не время почивать на лаврах, так как вы явно не входите в число лидеров рынка.

50−80% NPS - это лидер отрасли. Покупатели возвращаются снова и снова. Вы в топе рынка. Всеми силами старайтесь удерживать позиции.

Анализ продаж: ARC , CRR , LTV – показатели развития

К эффективным методам анализа развития бизнеса относятся LTV (Lifetime Value - ценность покупателя), ARC (average revenue per customer - средняя сумма за период), CRR (Customer Retention Rate - показатель удержания).

Такой метод анализа как измерение LTV показывает, сколько бизнес зарабатывает на каждом своем покупателе в течение его «жизни» как клиента компании.

LTV = S * C * P * T

S - средний чек;

P - прибыльность в процентах от суммы чека;
T - среднее количество месяцев, в течение которых покупатели остаются активными).

ARC = S * C * P

S - средний чек;
C - среднее число покупок в месяц;
P - прибыльность в процентах от суммы чека.

Всегда отслеживайте такой простой показатель как CRR. Это коэффициент удержания покупателей. Он демонстрирует то, как приходят или уходят покупатели. Его положительное изменение на 5% может дать прирост в прибыли до 25-95%. Такая корреляция была отмечена в исследованиях ученых Гарвардской школы бизнеса.

CRR = ((E-N) / S) x 100

Е - количество покупателей на конец периода;
N - количество новых покупателей, приобретенных за этот период;
S - количество покупателей на начало периода.

Анализ продаж: ключевые функции CRM

Основной тренд в сфере повышения продаж – автоматизация бизнес-процессов. Это не только снижает ошибки, минимизирует так называемый человеческий фактор, но помогает анализировать ситуацию.

Совет №1, который мы не устаем повторять: для роста продаж необходимо внедрение CRM. При этом в системе должны быть настроены ключевые функции. Одна из них – автоматическое заведение каждой сделки в CRM в момент первого контакта. Важно, чтобы каждый потенциальный клиент сразу попадал в систему, а не менеджеры решали, заводить его или нет. Если эта функция будет настроена, вы сможете проводить анализ продаж, основываясь на реальных данных по трафику.

Также в CRM должна быть настроена функция роботизированного распределения лидов в зависимости от истории коммуникации с клиентом. То есть система должна видеть, кто из менеджеров с кем работал. Кроме того, CRM должна автоматически распределять «теплые» и «горячие» лиды между сотрудниками в зависимости от их квалификации.

В числе типичных ошибок, которые мешают получать объективный анализ продаж, следующие:

1. Работа в CRM ведется из контрагента, а не из сделки. В первом случае у вас под рукой, по сути, оказывается книга контактов. Если же работа в системе идет по сделкам, то можно проследить, как клиент двигается по , на каком этапе он «застрял».

2. В сделках используются статусы «Думает», «В процессе», «В работе», что накапливает клиентов в воронке, не переводит на следующие этапы. Откажитесь от этих статусов! Постарайтесь сразу выявить в числе потенциальных клиентов «лишние звенья», исключить из списка тех, кто никогда не купит у вас. Используйте информативные статусы: «отправлено коммерческое предложение», «выставили счет», «оплачено».

3. Нет интеграции CRM с сайтом. В этом случае теряется 50% заявок, поскольку менеджеры по собственным критериям принимают решение, какая из заявок «достойна» отработки.

Для анализа продаж необходимо знать лояльность клиента. Когда настроен автопрозвон, задача по составлению рейтинга NPS заметно упрощается. Кстати, если у компании периодический цикл реализации товаров/услуги, то аналитика должна включать такой показатель, как доля в клиенте. Важно понимать, сколько продукции покупатель берет в вашей фирме, а за какой обращается к конкурентам. Есть сервисы, которые при интеграции с CRM позволяют организовать автодозвон: система переведет звонок на менеджера, когда клиент возьмет трубку. То есть автоматизация помогает эффективнее использовать рабочее время сотрудника: ему не приходится вновь и вновь набирать номер, ждать ответа. Фишка таких сервисов еще и в том, что система может записывать все разговоры, что пригодится при анализе продаж.

Договориться о встрече, вернуть ушедших клиентов, выставить коммерческое предложение – для любого этапа нужно иметь правильный скрипт. Мы предлагает выкинуть в корзину бумажные версии, а разрабатывать скрипты с помощью современных платформ. В этом случае вы всегда сможете проанализировать, как менеджеры используют скрипты, какие допущены ошибки, на каком этапе был потерян клиент и т.д.

3. Слушайте 2-3 звонка каждого продавца в месяц и вносите результаты прослушки в лист развития.

4. Собирайте на каждого подчиненного его папку развития.

6. Контролируйте количество входящих и исходящих звонков.

7. Контролируйте их длительность.

Мы рассмотрели основные отчеты, которые необходимо вести для правильного анализа ситуации. Проверьте, как они настроены у вас. Оцените, насколько полную картину вы можете видеть благодаря тем данным, что предоставляют вам сотрудники.

Другое