Воздействие на нерадивых работников является неприятной, но необходимой частью работы руководителя. Это, кстати, является его обязанностью в деле развития профессиональных и личностных качеств у подчиненных. Но некоторые руководители, умея трудиться эффективно и плодотворно, не всегда понимают, как можно привить членам вверенного ему коллектива такие же качества.

Как улучшить производительность труда плохого исполнителя

Надо сказать, что порой очень нелегко иметь дело с работником, который по какой-либо причине не справляется со своими обязанностями. Некоторые из подчинённых работают плохо, но сопротивляются любому совету и не идут на обратную связь. А некоторые не соответствуют требованиям, но чувствуют себя вполне комфортно, потому что даже не понимают, что у них есть проблемы. А есть и такие, производительность у которых постоянно низкая, и они об этом прекрасно знают, но их это просто совершенно не волнует.

Какой бы ни была причина плохой работы у кого-то из подчиненных, задача у руководителя всегда одна – найти способы, с помощью которых можно было бы заставить всех работать, как положено. Что же вы, как руководитель, можете предпринять для улучшения производительности труда?

• Для начала вы сами должны верить в то, что каждый может измениться к лучшему. Если вы заранее уверены, что сотрудники не могут достичь лучшего результата, то вы не сможете поддерживать их, не сможете сфокусироваться на решении проблемы и не увидите никаких шансов максимизации своих скрытых сил и возможностей. А все потому, что вам будет казаться, что все это бесполезно! Подсознательно мы всегда действуем согласно тому, во что верим. Так что, если вы уверены, что ваши подчиненные смогут добиться лучших результатов, то у вас будет сильная мотивация, чтобы помочь им в этом. Кроме того, думая, что ваши подчиненные могут быть отличными работниками, вы создадите атмосферу приятия, что поможет им легче решать свои проблемы.
• Учитесь находить основные проблемы. Без этого вы не сможете найти правильные решения. Если вы затрудняетесь, как узнать причины низкой производительности подчиненных, то начните с того, что задайте следующие вопросы:

1. «Он (или она) понимает, что входит в круг его обязанностей?» Вы должны задать этот вопрос в первую очередь, потому что некоторые сотрудники не справляются с поставленными задачами только потому, что им не ясна суть их работы. В таком случае стоит задача не заставить работать, а объяснить, что и как необходимо делать.
2. «Он (она) знает о стандартах производительности?» Этот вопрос тоже должен задаваться в числе первых, потому что некоторые из ваших подчиненных не понимают, какую именно производительность от них ожидают.
3. «Не является ли задача слишком простой и не совпадающей с его (ее) интересами?» Потому что если интереса к работе нет, то не будет и мотивации, чтобы работать лучше.
4. «Есть ли какие-либо трудности в организации работы или ограничение ресурсов, предоставляемых системой для выполнения поставленной задачи?»
5. «Не служит ли причиной ненадлежащего выполнения работы недостаточная компетенция? Получил ли работник достаточную подготовку или коучинг?»
6. «Не чувствует ли себя работник непризнанным или недостаточно поощренным за свою работу?»
7. «Не является ли причиной личная проблема сотрудника? Или проблема со здоровьем? Или финансовая проблема?»
8. «Не чувствует ли себя сотрудник неуверенно, приняв на себя слишком сложные для него обязанности?»
9. «Есть ли давление или отрицательное влияние на сотрудника со стороны коллег?»

Задавая себе эти вопросы, вы сможете быстро и эффективно находить причину неэффективной работы подчиненного.

• Найдя причину, постарайтесь найти и эффективный метод для решения проблемы. Например, вы обнаружили, что причиной низкой производительности вашего подчиненного стала его некомпетентность. Что делать в таком случае? Есть несколько вариантов:

1. Пересмотр должностных обязанностей;
2. Переподготовка;
3. Перевод на другой участок работы;
4. Увольнение.

Конечно, каждый случай должен быть рассмотрен на индивидуальной основе.

• В некоторых случаях, чтобы действительно заставить кого-то из подчиненных работать, как положено, необходимо принимать дисциплинарные меры.

А вот о последнем – о том, как можно заставить подчиненных соблюдать трудовую дисциплину – стоит поговорить подробнее.

Как обеспечить соблюдение трудовой дисциплины

Надзор за другими может быть очень трудной задачей. Человек, который любит, чтобы все шло без эксцессов, может особенно неуютно чувствовать себя в роли руководителя. Довольно часто лидеру коллектива приходится производить дисциплинарные взыскания за плохую работу или нарушение дисциплины. Крайне важно принимать дисциплинарные меры профессионально и со знанием дела. И, конечно, обоснованно. Первое, что руководитель должен сделать – это получить все факты о нарушении. Для этого стоит подробно исследовать проблему, задавая все вопросы, о которых мы уже говорили.

После того как все факты будут исследованы, руководителю нужно ознакомиться с личным делом работника, чтобы определить, были ли у последнего подобные проблемы в прошлом. Необходимо учесть и возраст подчиненного, и его трудовой стаж. Нужно принять во внимание также и личностные характеристики: было ли нарушение спровоцировано преднамеренно и не склонял ли он к нарушениям других членов коллектива? Если подобное нарушение или поведение является необычным для данного работника, то необходимо рассмотреть внешние факторы: не слишком ли увеличилась нагрузка на него в последнее время и не были ли добавлены новые обязанности?

Как только руководитель убеждается, что принятие дисциплинарных мер все же необходимо, следующий шаг заключается в определении, что это будут за меры. Это может быть словесное внушение, письменное предупреждение, штраф, понижение в должности и даже увольнение. При применении дисциплинарных мер наказания лучше всего фиксировать эти меры документально. А как сообщать о наказании подчиненному, который по какой-то причине стал плохо работать? Лучше всего, чтобы непосредственный начальник вызвал к себе подчиненного, прямо сказав, чем вызвана необходимость разговора с ним. Сотруднику должно быть позволено выразить свой взгляд на инцидент.

Не позволяйте ситуации складываться таким образом, чтобы провинившийся работник становился «воюющей» с вами стороной. Если в какой-то момент вы почувствуете, что, возможно, вам известны не все факты, не стоит продолжать настаивать на обвинении подчиненного в нерадивости. Можно сказать ему, что собираетесь глубже изучить проблему и позже вернуться к этому разговору. Желательно назвать подчиненному точный срок, когда вы будете готовы продолжить решение вопроса - через два часа, например, два дня или одну неделю. В зависимости от того, сколько времени вам потребуется для полного рассмотрения всех фактов.

Независимо от того, какое наказание предусмотрено для работника, ему должен быть хотя бы устно предоставлен, так сказать, план коррекции его поведения. Он должен иметь представление о том, что конкретно ожидает его в будущем, если нарушение будет зафиксировано повторно, и как именно он должен изменить свое отношение к работе. Убедитесь, что подчиненному все ясно, и позвольте ему задать любые вопросы, касающиеся его «плана коррекции».

Если руководитель правильно подберет меры воздействия на подчиненного и будет при этом уверен в своем решении, то сотрудник станет добросовестно соблюдать меры, предусмотренные для него, и на будущее всегда будет помнить, что он должен в полной мере выполнять свои должностные обязанности и следовать политике руководства.

Что вы, как руководитель, должны всегда помнить, проводя процедуру наказания подчиненных? Не забывайте, что:

• Все решения должны приниматься в соответствии с правовыми нормами;
• Все дисциплинарные меры должны быть задокументированы. В том числе и причины нарушения трудовой дисциплины, предыдущие инциденты, проверка того, что работник был информирован о возможных последствиях плохой работы. Документация необходима как доказательство на случай, если будут производиться какие-то юридические действия;
• Необходимо убедиться, что проблема возникла действительно по вине самого работника. И не наказывайте подчиненного, если факторы, которые помешали ему работать в полной мере, не находились под его контролем.

Обеспечение дисциплины и высокой производительности труда является необходимой частью работы руководителя, его профессиональным долгом, а неспособность сделать это может привести к дисциплинарным мерам, которые будут применены уже к нему самому.

*Друзья, ниже приведённая схема, подходит не только для рабочих коллективов, но и для всех других категорий соц.групп:семья, друзья, знакомые и т.д. Это общая формула (причём, очень эффективная !) для качественной коммуникации с людьми.

В реальности эта задачка, кажется сложной, однако, если руководителю освоить и применять новые модели поведения, то можно решить не только этот вопрос. Но всегда нужно помнить, даже если руководитель кардинально изменит свой стиль руководства в лучшую сторону, то и тогда остаются вопросы, которые начальник не в силах разрешить.

Есть такие сотрудники, которых ничем не заставишь выполнять свои обязанности, потому что они сидят не на своём месте. Они попали на него случайно, можно сказать судьба занесла. У каждого человека есть своя заинтересованная деятельность, где он с огромным удовольствием реализуется в своём предназначении. Если человек попал в свою струю, то он будет с удовольствием работать и его подгонять не нужно. Ему нравиться то, чем он занимается, и даже может долгое время без денег на этом месте работать. Соответственно, если ему эта деятельность не интересна, то никакие денежные бонусы и прочая мотивация на него подействует, возможно, только жёсткие санкции. Чтобы разобраться в этом вопрос более подробно читайте книгу психолога В.В. Пономаренко по типологии характера «7 радикалов». Можно эту книгу получить внизу статьи.

Другой вариант, почему человек не работает, это неправильно выстроенный режим организации. Человеку не понятны его обязанности, ему их попросту забыли сообщить изначально, а скидывают объём работы «по ходу пьесы», как говорят в народе. Здесь нужно в первую очередь наводить порядок в организации, всем сотрудникам чётко прописать их компетенции и границы ответственности.

Следующий вариант, когда сотрудника перезагружает чужой работой, за которую не платят и не стимулируют другими бонусами. Здесь у сотрудника просто уже кипит: «А где справедливость? Что, я осёл за всех отдуваться?». И он тут прав. Руководство не до даёт сотруднику за выполненную работу. Стоит задуматься высшему руководству.

Есть ещё много нюансов, почему люди не хотят работать? Копаться в этом можно долго, потому что в каждой конкретном случае нужно разбираться индивидуально. И общего рецепта на все случаи точно нет, но конкретный случай вполне стоит разобрать.

Бывает, что руководитель просто не умеет спросить с человека, не умеет выстроить с подчинённым формат отношений так, чтобы и овцы были целы и волк сытый. Это как раз наш случай, и в помощь таким руководителям конкретная модель поведения, освоив которую шеф научиться грамотно, спрашивать и мотивировать своих подчинённых на работу. Разговор построен на важных потребностях человека, если они будут удовлетворены, человек будет замотивирован на активную работу. Эта схема больше рассчитана на организацию, которая по духу ближе к дружной команде, чем к аппарату и партократии, которая выглядит как формальная бездушная машина.

*Примечание: важно придерживаться этой схемы, потому что все акценты разговора выстроены не просто так, а по определённой психологической схеме, и на взгляд не специалиста в психологии она видна не будет.

Разговор по душам, с сотрудником, который отлынивает от своей работы

«- Петь, хочу поговорить с тобой по душам, как с близким другом. (Подстройка)

— Ты мне нужен, я тебе благодарен за то, что столько внёс в нашу фирму, в общее дело (признание значимости человека). — Ты замечательный человек, в тебе куча достоинств… (перечислить).

— Меня волнует, прям, беспокоит твоё состояние (внимание к проблеме человека и отделение личности от неправильного поведения человека).

— Ты получаешь много, а в данный момент отдаёшь меньше, чем я в тебя вкладываю, отдача не равноценная. Я хочу понять, что происходит? Тебе не интересно, устаёшь, дома, что не так? (выслушав внимательно, можно посочувствовать: «Я тебя понимаю, у меня тоже было такое…, в то же время, давай подумаем вместе как это влияет на наше общее дело!» (общие ценности и проблемы людей сплачивают).

— Как бы так сделать, чтобы другие сотрудники не видели, что ты работаешь меньше, ведь они должны работать, как положено. Какой пример, они видят со стороны? (вопросительно смотрите на человека).

— Ты смог бы работать больше? Как мы изначально и планировали? Т.е. выполнять все свои обязанности (смотрите в глаза и ждёте ответа, если утвердительное да, то продолжаете).

— Чем мне тебе помочь, что мне сделать, как поддержать, чтобы ты своим трудом поддержал и меня, мне сейчас тоже очень не просто. А то получается мы не надёжные партнёры, а временные попутчики.

— Твои предложения? Ты мне поможешь выйти из сегодняшней ситуации? (поддержка сотрудника, а не обвинения, в тоже время просьба вникнуть в проблемы начальника. Идеально, если человек начнёт перечислять то, что ему нужно со стороны начальника. Если сотрудник скажет «Ничего не надо», всё же надо настоять хоть на чём-то, психологическая поддержка, помощь в решение какого-то вопроса. Записать то, что предложил сотрудник).

– Я займусь твоим вопросом. А ты своим?… Когда? (дату обязательно нужно озвучить, чтобы уже позже не отвертеться от обязательств).

— Я всегда знал, что я могу на тебя рассчитывать и знаю, что ты способен на большее. Главное всегда озвучивай, как тебе помочь, я тебе буду помогать и поддерживать, потому что ты значим для фирмы и меня. А ты в свою очередь поможешь мне, выполняя свои обязанности. Я могу на тебя опираться и надеяться? Ты мне поддержка? Мы люди не чужие? (При договорённости, что оба поняли, кому, что нужно, похлопать по спине, руке, сотрудника, сделать одобрительные жесты с напутствующими словами).

— Ну, Петь, вперёд, мы молодцы, хорошо поговорили, главное теперь сосредоточиться на выполнение обязательств!

После этого следить за сотрудникам и как только он отойдёт от своего обещания, спокойно и ровно напоминаем:

— Петь, ты мне обещал, давай, давай за работу, ты же талантливый, таких как ты мало. У тебя всё получиться, главное помни я рядом, и помощь всегда придёт во время.

Заповеди настоящего руководителя

Соблюдение руководством следующих пунктов, приводит к воспитанию хороших сотрудников, соответственно и самого руководителя. Главная заповедь Руководителя с большой буквы — он должен своих сотрудников: мотивировать, поддерживать, приободрять, применять активное слушание человека, в то же время держать формат отношений, следить за дисциплиной. Иметь на все случаи санкции и следить за их выполнением. Сотрудник должен всегда помнить, что за невыполнение обязанностей он потеряет, за выполнение получит поощрение. Этот способ дрессировки прост как апельсин, и древний, как наша планета, но он всегда эффективно работает.

Залог успешной организации, это баланс между поощрением и наказанием сотрудником. В идеале руководство должно придерживаться следующей метафоры: железная рука в бархатной перчатке. Если эти два фактора в равновесии, то люди будут боготворить руководителя, держаться за место в организации, а руководитель будет профессионалом с большой буквы, ему будут легко решить любые сложные вопросы.

1. Позитивный инструктаж. Научитесь учить, а не давить. Обучение вместо неконструктивной критики. Критика только конструктивная Последовательность и постоянство напоминаний о том, что нужно выполнить, в спокойной форме.

2. Приучение к ответственности. Выстраивание формата. Не обвинять. Не упрашивать. Отдавать распоряжения и следить за выполнением формата.

3. Настрой на сотрудничество. Согласись с разумным, дополни неточность. Не возражай, а сформулируй удачнее. Разговор в формате психологического

4. Мотивация. Положительные подкрепления сделанного: словами при всех, грамотами при всех, небольшими мат-ми поощрениями, совместным корпоративным отдыхом (его можно устроить даже посредине рабочего дня на 1 час, как поощрение сотрудников, если у фирмы пошли дела в гору.

5. Будьте для подчинённых образцом поведения. Один из лучших способов дать совет другим - стать действенной ролевой моделью. То есть пример своим поведением – это самый эффективный способ. Цитата Ганди: «Изменение, которое вы хотите увидеть в других, должно произойти в вас самих». Поэтому главной задачей нужно научиться быть психологическим спонсором и ментором для себя. Параллельно предлагать эту систему людям, чтобы лучше самому научиться. Научая других, мы лучше учимся сами.

Какие новые модели поведения должен освоить настоящий руководитель?

1. Активное слушание и полезные убеждения. Внутренний текст руководителя перед разговором. Примеры убеждения:

• Человек, которого я слушаю, умен, в чём-то он умнее меня.
• Он совершает «путешествие героя».
• Этот человек может решить свои проблемы, если сумеет их как следует обдумать.
• Самое важное для этого человека - мое присутствие и пристальное внимание. Сейчас для меня это самое важное дело.
• У меня есть время. Это время - подарок. Мое время, потраченное на слушание, ценно, это вовсе не пустая трата времени.
• То, что скажет этот человек, обогатит меня. Ничто не случайно. Каждая деталь существенна. Все может быть метафорой чего угодно. Я чувствую себя щедрым и благодарным этому человеку.
• Самое важное, для меня, что я могу сделать, - это помочь людям поверить в себя и ценить то, что они делают. И каждый человек сможет естественным образом установить себе придающие силы убеждения и соответствующие ценности с помощью моих советов и внимания.
• Например, я верю и знаю, что в сущности, все люди настроены позитивно. Он хотят мне добра, давая мне уроки жизни. От них я становлюсь умней, компетентней, мудрей.

2. Приободрять и мотивировать человека:

• «Я вижу в Вас (хорошее качество назвать)______, и мне это нравится».
• «Я чувствую, что вы______, и мне это нравится».

3. Схема поддержки сотрудников, можно обращаться в единственном числе, можно ко всем людям сразу.

• Вы существуете. Я вас вижу. Я вам рад.
• Вы ценны.
• Вы значимы/особенны/уникальны. Уникальность - качество, дающее человеку особую идентичность, отличающую его от всех других.
• Вы можете внести важный вклад в дело.
• Вам здесь рады. Вы - часть единого целого.

Этим фундаментальным сообщениям на уровне идентичности часто сопутствуют следующие наделяющие силой убеждения:

• Вы имеете возможность добиться успеха.
• Вы способны преуспеть.
• Вы заслуживаете успеха.

4. Выстраивание формата рабочих отношений и наделение ответственностью. Начинать нужно с того, чтобы приучить сотрудников задавать подготовленные вопросы. Смотри

Книга В.В. Пономаренко » Технологии скрытого управления людьми. 7 радикалов».

• Какие правила мотивации могут зажечь сотрудников на работу по 16 часов в сутки
• Зачем регулярно демонстрировать сотрудникам достижения Вашей компании
• Как распространенная на Западе практика «назад к корням» способна помочь руководителю добиться мотивации труда сотрудников и признания персонала
• Мотивация сотрудников в компании: как часто Генеральный Директор должен стоять «за одним станком» с рядовым сотрудником
• 8 правил, как правильно выстраивать дополнительную мотивацию сотрудников
• Какие два способа применить, чтобы сотрудники добровольно работали сверхурочно

Каждый сотрудник, придя на работу в компанию Apple, получает такое письмо: «У вас есть работа, и это работа всей вашей жизни. Ни одна деталь этой работы не должна ускользнуть от вашего внимания. В этой работе вы никогда не должны идти на компромисс. Ради этой работы вы должны быть готовы пожертвовать выходными. Такую работу вы будете выполнять в Apple. Люди приходят сюда не для того, чтобы оставаться в зоне комфорта. Они приходят, чтобы идти до конца. Они хотят, чтобы их работа что-то подарила миру. Что-то большое. Что-то невозможное в других компаниях. Добро пожаловать в Apple». В статье ваши коллеги рассказывают свои правила мотивации, икак они убеждают людей работать с полной отдачей.

Правила мотивации : говорите сотрудникам, что они трудятся в лучшей компании

Дмитрий Гвоздюк, Президент группы компаний «Рос[Интеграция]», Новосибирск

Когда наш бизнес начинался, мы поставили цель – войти в первую пятерку IT-компаний России. Я был настолько заряжен на результат, что работал сутками напролет. К сожалению, у такого максимализма есть и обратная сторона: развивая бизнес, я потерял семью. Разумеется, я не требую подобных жертв от сотрудников, но регулярно побуждаю их к высокому уровню самоотдачи. Сейчас в компании работает много людей, способных находиться со мной в офисе по 16 часов в сутки, по признанию многих, делают они это ради идеи и вдохновляясь моим примером. Вот мои правила мотивации.

Правило 1 . Убеждайте сотрудников, что даже если они уйдут из Вашей компании, то смогут занять высокие посты в других фирмах. За короткий период наша компания стала лауреатом ряда премий. Я обратил внимание, что общественное признание – один из самых сильных мотивов, способных побудить человека к активным действиям. Поэтому регулярно сообщайте своим подчиненным об успешных результатах компании. В отличие от столицы, где в каждом сегменте рынка лидеров достаточно много, в отдаленных регионах подобные фирмы наперечет. Поэтому у людей иная психология, у них нет ощущения, что если не получится в одной компании, то можно пойти в другую и все равно остаться в авангарде. В нашем городе работать в компании-лидере уже большой стимул. Тем не менее, я регулярно показываю коллективу, что они чрезвычайно востребованные специалисты и если по каким-то причинам захотят уйти, то смогут занять высокие посты в других организациях.

Правило 2 . Лично задавайте рабочий ритм, трудитесь больше, чем Ваши сотрудники. Подчиненные чувствуют энергетику своего руководителя, и если Вы сами заряжены на результат и готовы много работать не покладая рук, они последуют Вашему примеру. Со временем те, кто не способен двигаться с Вами в одном ритме, сами уйдут из компании. Сейчас меня окружает коллектив, которому не нравится пассивная работа. Например, сотрудники департамента продаж сами признаются, что им не доставляет удовольствия сидеть целый день перед компьютером.

Правил о 3. Не запрещайте изредка во время работы заниматься чем-нибудь посторонним. Сейчас в нашем центральном офисе стоит аквариум, много зелени, есть даже мультимедийная панель. А недавно сотрудники принесли приставку и в обед играют на большом экране. Я не запрещаю, но постоянно напоминаю, что на первом месте всегда должен быть результат.

Правил о 4. Спорные вопросы решайте всем коллективом. Мы стараемся не доводить разногласия до открытого конфликта – сложную ситуацию решаем всем коллективом, собирая вместе и руководителей департаментов, и рядовых сотрудников.

Правило 5. Давайте сотрудникам возможность общаться с партнерами Вашей компании в неформальной обстановке. По пятницам мы проводим турниры по покеру с участием представителей вендоров (производителей), иногда приглашаем и заказчиков. Принять участие с нашей стороны может любой сотрудник. Это сближает. Например, когда за одним столом играют наш менеджер по продажам и представитель заказчика, у них есть возможность наладить более тесные взаимоотношения, что позитивно скажется на продажах. А для многих это уникальная возможность посидеть за одним столом с представителями таких корпораций, как Microsoft или IBM, поговорить с ними на рабочие темы, задать личные вопросы.

Правило 6. Регулярно делитесь опытом и знаниями. В нашей сфере технологии развиваются чрезвычайно быстро, поэтому я часто посещаю семинары, тренинги, конференции и затем делюсь новыми знаниями с подчиненными, как правило, в личной беседе. Нередко помогаю рядовым сотрудникам разобраться с какими-то сложностями в их работе. Еще даю людям возможность выступить на мероприятиях, которые мы организуем (за два с половиной года их было свыше 50). Они готовят презентации, делают доклады, становясь таким образом увереннее в себе и поднимая свою рыночную стоимость. Кому-то в качестве поощрения можем предоставить возможность глубже изучить свое направление деятельности, направив на дорогостоящие курсы.

Правило 7 . Выявляйте сильные и слабые стороны сотрудников. Мотивация труда сотрудников – это творческий процесс. Никогда не получится замотивировать две разные команды одними и теми же словами. Прежде всего нужно хорошо изучить сотрудников. У меня уже сложилось четкое представление о каждом из них, я знаю, как с ним обращаться, на какие внутренние рычаги и в каких ситуациях нажимать, чтобы он выполнил требуемую работу. Приведу пример. Один из наших специалистов не очень четко понимал, как продвигать сложные решения, но был силен в оптовой торговле, поскольку раньше работал директором компании в сфере оптовых продаж комплектующих для компьютерной техники. Зная эту его сильную сторону, а также стремление развиваться, мы создали отдел оптовой торговли, назначив его руководителем. При этом мы усилили данное направление более сложными продуктами. В итоге руководитель самостоятельно разобрался в сложных решениях и стал успешно продвигать их.

Подробнее о других правилах мотивации вы узнаете из

Игра «Мотивируй или проиграешь», которая научит вас управлению сотрудниками

Электронная игра, для победы в которой вам нужно будет и сотрудников не обидеть, и компанию не разорить, находится в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Если сотрудники остаются сверхурочно, я работаю с ними

Артем Милаков , генеральный директор компании «Про-линия ивент», Ярославль

У нашей работы рваный ритм. Так, в пятницу – открытие большой спортивной площадки, в субботу – Всероссийская спартакиада в Ярославле под ключ, а в воскресенье – большой футбольный праздник. В эти периоды сотрудникам нередко приходиться вставать рано утром в выходные дни. А после может наступить небольшое затишье. Я выработал правила, которые позволяют нам эффективно работать в этом непредсказуемом графике.

Правило 8 . Подбирайте сотрудников, которые подходят под ритм бизнеса. Зажечь на 16-часовую работу можно далеко не каждого человека. И дело тут не в деньгах, а в людях. Стремитесь окружить себя сотрудниками, легкими на подъем. Я, например, уже при трудоустройстве пытаюсь отсечь кандидатов, которые не способны работать сверхурочно. Это одно из условий, которое обозначается при публикации вакансии и приеме на работу. Мой опыт показывает, что лучше с подобной работой справляется молодежь, не обремененная семьей.

Правило 9 . Позволяйте сотрудникам самим реализовывать предложенные идеи. Это сильная мотивация сотрудников в компании. Человек получает от меня некий карт-бланш и финансовую поддержку, после чего сам все воплощает в жизнь. Приведу пример: мы являемся соорганизаторами крупного клубного фестиваля в Ярославской области. Это круглосуточное трехдневное мероприятие, в котором участвуют свыше 10 тыс. человек. Здесь масса возможностей для организации мини-ивентов, реализации каких-то проектов, от небольших акций до тематических вечеринок. Работник может провести любое из них.

Правило 10. Если нужно работать сверхурочно – делайте это вместе с сотрудниками.Когда у нас большой поток заказов и мероприятий, я тружусь наравне со всеми. Делаю это не всегда в силу производственной необходимости, а больше для того, чтобы люди видели, что руководитель не бросает их в трудное время. Даже мое рабочее место находится рядом с персоналом, а не в отдельном кабинете. Первое время было сложно найти компромисс между работой и семьей, но постепенно все утряслось. Например, субботу я всецело посвящаю семье, а воскресенье – мой рабочий день.

• Корпоративная культура организации: примеры и формирование

Какая еще мотивация труда сотрудников помогает убедить работать с полной самоотдачей

Иван Кузнецов , Генеральный Директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург

Правил о 11 . Раз в неделю находите время для общения с сотрудниками. У меня есть правило: каждую неделю я езжу по цехам и департаментам, чтобы просто пообщаться с людьми. День выбираю из числа наименее загруженных. Так я могу обсудить с работниками насущные производственные дела, а с кем-то поговорить на личные темы. Люди это очень ценят. Лояльность, как и дружба, не приобретается за деньги, она выстраивается исключительно на человеческих отношениях.

Правило 12. Будьте честны перед людьми. Если руководитель хочет добиться лояльности персонала, ему необходимо быть всегда честным со своими подчиненными. Помните, что доверие и, как следствие, лояльность – это каждодневный труд, потерять же доверие очень легко, для этого достаточно один раз солгать. Поэтому, если, к примеру, возникает задержка в выплате зарплаты или премии, пусть и на несколько дней, Вам следует сказать об этом лично и со всей откровенностью. Аналогично говорите прямо, если отказываете сотруднику в какой-нибудь просьбе. Руководителю никогда не следует ничего выдумывать или играть с персоналом – все взрослые люди. Откровенность и желание помочь намного ценнее, чем изворотливость.

Правил о 13. При общении с сотрудниками будьте любознательны. Для многих руководителей некоторые участки деятельности сложны для понимания, поэтому они стремятся поменьше в них вмешиваться. Например, это . Я поступил так: встретился с главбухом, подробно разобрал с ним оргструктуру отдела, понял, кто и за что отвечает, каков конечный продукт деятельности отдела. В действиях руководителя должен обязательно присутствовать некий элемент любознательности и настойчивости. Подобное желание вникнуть в работу располагает к Вам подчиненных.

Правило 14. Все сотрудники должны быть равны независимо от пола и возраста. Первое время мне было сложно общаться с работниками предприятия – мужчинами в возрасте, которые в прошлом сами являлись крупными руководителями. Этот психологический барьер удалось преодолеть за счет вежливого и равного общения со всеми сотрудниками. Вне зависимости от возраста и должности я ко всем работникам обращаюсь на «вы» и не завожу неформальных отношений. Я могу позволить себе встретиться с сотрудником по рабочим вопросам в неформальной обстановке или взять одного из руководителей в командировку, но всегда поддерживаю с ними уважительный и деловой стиль общения.

Правило 15. Периодически трудитесь с сотрудниками на их рабочих местах. В своей компании я практикую метод, широко распространенный на Западе, – back to basics (англ., – возврат к корням). Заключается он в том, что с периодичностью раз в полгода я весь день работаю вместе с сотрудниками на какой-то должности. Осенью, например, ездил на одно из наших сельскохозяйственных предприятий в Карелию, где занимался уборкой капусты. Весь рабочий день я честно трудился наравне со всеми. Признаться, у меня получалось не так ловко, как у остальных, но со временем я освоился. Поначалу это шокировало окружающих, но вскоре подобные действия с моей стороны стали вызывать у сотрудников глубокую симпатию. Я заметил, что со временем люди начинают смотреть на тебя совсем по-другому. Для остальных руководителей компании это не является обязательной процедурой, каждый решает сам. Я лишь однажды собрал начальников и открыто рассказал, что занимаюсь подобной практикой, что она абсолютно добровольна и бесплатна и за нее не предусмотрены ни премии, ни штрафы. Тем не менее инициатива понравилась, и практически все руководители регулярно выезжают куда-нибудь, чтобы весь день поработать наравне с подчиненными. Например, Генеральный Директор нашей сети магазинов раз в полгода встает рядовым продавцом и проводит мастер-классы по продажам.

• Производительность труда: простые правила ее повышения

Говорит генеральный директор

Мария Лавицкая , директор бизнес-школы Premium, Красноярск

В нашем регионе есть компания, специализирующаяся на поставках и монтаже климатического оборудования. Чтобы завоевать репутацию надежного партнера, компания старается сдавать объекты немного раньше срока, для этого сотрудники выходят на работу и в выходные дни. Руководитель лично объясняет каждому необходимость внеурочной работы, говорит, насколько важно для всей компании выполнить проект раньше срока. В качестве поощрения он оказывает действительно важную для работников помощь. Например, один сотрудник после рождения ребенка получил от компании беспроцентный заем на покупку всего необходимого. За сдачу работы раньше срока бригаде предоставили дополнительные выходные. Благодаря этим действиям руководителю удалось убедить подчиненных, что любая дополнительная активность будет отмечена и вознаграждена. Все проблемы с мотивацией практически исчезли.

В нашем городе есть аптечная сеть. Ее руководитель регулярно вводит новые функции, которые распределяет между действующими сотрудниками без расширения штата. Следовательно, объем выполняемой работы у людей постоянно растет. Это приводит к тому, что спустя определенный период времени сотрудникам приходится работать внеурочно. Руководитель регулярно беседует с каждым из них, однако не старается выстраивать партнерские отношения, как в первом случае, а постоянно обращает внимание на качество выполнения обязанностей. Тактика заключается в отвлечении внимания. Он показывает сотруднику, что тот не успевает выполнить свою работу в должный срок, выражает беспокойство и предлагает помочь спланировать рабочее время. В свою очередь, внимание руководителя и его желание помочь компенсируют негативные эмоции сотрудников от расширения фронта работ.

Говорить о том, какой метод лучше, не имеет смысла, так как практикой доказано, что оба способа воздействия эффективны. Думаю, успешный руководитель должен уметь использовать оба подхода в зависимости от ситуации.

Дополнительные правила мотивации

1. Любая мотивация труда сотрудников действует на персонал не более трех месяцев, после чего ее эффект снижается. Поэтому регулярно меняйте рычаги воздействия, чтобы поддерживать в коллективе нужную атмосферу.

2. Если сотрудники работают за компьютером, давайте им возможность каждый час отдыхать по 10 минут. Желательно, чтобы отдых был в меру активным, например, предложите им пройтись или сделать небольшую зарядку.

3. Чтобы человек вышел на пик рабочей формы, ему нужно 30 минут непрерывной работы. Любые посторонние звуки «обнуляют» результат, и приходится начинать все заново. Постарайтесь оградить сотрудников, например, от излишнего шума.

4. Не требуйте от сотрудников постоянной работы на максимуме. Все люди делятся на сов и жаворонков. Постарайтесь выяснить, к какому типу относятся Ваши сотрудники, чтобы делегировать им важные задачи именно в пик их активности.

5. Работу сверхурочно не всегда можно поощрять деньгами. Одним в качестве мотивации можно предложить возможность общения с интересными людьми, другим – путешествие (командировку за границу).

6. Выражайте благодарность и признание за работу сотрудника его семье. Например, в виде открытого письма. Демонстрация важности работы человека его родным позволит сгладить недовольство сверхурочной работой.

7. Всегда помните правило «Хорошо работает тот, кто хорошо отдыхает». Поэтому после сложного проекта или тяжелой сверхурочной работы предоставьте сотрудникам возможность отдохнуть. Отпустите во внеплановый отпуск или дайте несколько дней дополнительного отдыха.

8. При сверхурочной работе возрастает вероятность ошибок, обусловленных усталостью. Поэтому относитесь к ним с пониманием. Штраф или критика сотрудника, отработавшего 12 часов подряд, может настроить коллектив против вас.

Подобный, далеко не риторический вопрос порой возникает в голове практически каждого руководителя и начальника в организации.

Существует различные подходы к способам повышения эффективности и производительности вверенных подчинённых – от создания мотивационных и "карательных" схем до применения различных стилей управления коллективом.

Рассматривая классический вопрос "как заставить сотрудника хотеть работать " именно сейчас, а "не когда ли в будущем", необходимо исходить из позиции, чтобы, во-первых, время, затраченное на мотивацию сотрудников, было минимальным. Именно поэтому, мы не будем затрагивать глобальные вопросы, связанные со стратегическим формированием фундамента для повышения эффективности сотрудников в организации с учётом всех основополагающих факторов – построение идеологической, корпоративной и проч. областей, – всё это разговор особый. Согласитесь, если по каждому отдельному сотруднику нужно составлять досье в 50 страниц и использовать индивидуальный подход, то когда же решать действительно значимые задачи для организации. Повышение работоспособности сотрудников – это лишь одна из задач руководителя , которая требует решения, но она не может являться доминирующей в его профессиональной деятельности.

Во-вторых, применяя темперологический подход к данному вопросу, мы лишь коротко коснёмся "классических" схем мотивации персонала в менеджменте и психологических способов мотивирования сотрудников: в данном сегменте существует масса книг и статей, с которыми можно ознакомиться самостоятельно.

Методы же, предлагаемые в данной статье, подходят для индивидуального использования непосредственными руководителями и начальниками в компаниях в "повседневной" управленческой деятельности.

Итак, одним из "канонов" современного менеджмента является мотивация дополнительным денежным вознаграждением, иначе говоря, денежная мотивация. Сотрудник получает фиксированную зарплату, а за особенно выдающиеся достижения ему выплачивается премия, бонус, процент с продаж / процент от сделки – схема всем известная, и не сильно работоспособная.

Почему? Никто не хочет быть "стахановцем": у сотрудника срабатывает обратная схема мотивации! Нонсенс, но это так: если за хорошую работу идут бонусы и премии, то почему мне не платят их уже сейчас, потому что я и так работаю изо всех сил – и поверьте, это очень распространённый подход к "денежным поощрениям" со стороны сотрудников. Иными словами, по мнению "обычного" сотрудника, его работа всегда достойна большего вознаграждения, чем изначально прописанная заработная плата. Вы никогда не сможете заплатить подчинённому столько, чтобы он посчитал данное денежное вознаграждение действительно достойным того, что он делает. И он всё время будет недоволен – как в мультфильме: "Маловато будет!".

Мотивация дополнительными денежными вознаграждениями для "линейных" работников, к которым в принципе можно отнести до 80 – 85% всего персонала организации, не мотивируются в данной системе. Она может быть сопроводительной, но повышать через нее КПД сотрудников – неоправданный расход денежных средств.

Нематериальная мотивация стимулирующего характера(различные подходы, структурирующие ценности, внутренние качества сотрудников, потребности и т.д. и в зависимости от "типа" сотрудника предлагающие ряд способов по повышению его личной эффективности).

Поскольку изучать сотрудника можно до бесконечности, то эту прерогативу оставляют за кадровым отделом и иными специалистами в данном вопросе. Здесь можно отметить, что любое такое "изучение" всегда даёт всего лишь тактический эффект: на некоторое время работоспособность персонала повышается, а потом он "привыкает" к новой "мотивационной схеме" и возвращается на привычный ему КПД. Допустим, если применить схему создания "комфортного пространства": например, изменить цвет стен согласно влиянию цвета на самочувствие человека или сделать перепланировку рабочих мест с целью создания более комфортного пространства для повышения эффективности работников, – сотрудники действительно после такой перепланировки "зашевелятся" несколько активнее, нежели прежде, но... Любой человек в течение месяца привыкает к новой обстановке, и как следствие переходит на привычные ему программы "работоспособности". Соответственно, опять возникает вопрос: либо менять обстановку регулярно, либо искать новое средство для повышения эффективности работы персонала. А это опять финансовые и временные затраты...

Следует отметить, что человек изначально существо максимально адаптивное к изменениям в пользу сохранения собственных интересов. И здесь основной конфликт мотивации персонала. Руководитель стремится найти схему, что бы сотрудник работал эффективно, а сотрудник, в свою очередь "самомотивируется" самостоятельно, но вектор его мотивации совершенно иной: создать наиболее комфортное и удобное для себя устройство рабочего дня.

Если сотрудник по три часа сидел в "Одноклассниках", то даже при введении систем наблюдения, закрытие доступа к сайту, он не станет работать эффективнее – его голова будет занята на протяжении нескольких месяцев решением задачи, как попасть в "Одноклассники", и он будет решать эту задачу, а вовсе не думать об интересах организации, в которой он работает. И он будет результативен именно в решении личной задачи, но не в рамках профессиональной деятельности. И в итоге, он таки найдет способ, куда можно "незаметно" сливать три часа рабочего времени, которые он раньше тратил в "Одноклассниках" – здесь креативность сотрудников не имеет границ.

Прямым же руководителям и начальникам такие схемы "нематериальной" мотивации использовать в повседневном управлении сотрудниками достаточно трудоёмко. Если в подчинении три сотрудника, то их "внутренние схемы" можно изучить досконально, а если 20 и есть текучка кадров, то каждый раз руководителю надо приноравливаться к "особенностям" нового сотрудника?! Существует масса психологических и иных тестов на подбор сотрудников на ту или иную должность, которые по идее должны гарантировать подбор "оптимального" человека на данную должность. Но как показывает практика: "если есть вопрос, как повысить эффективность сотрудников", значит и "тестовые" методы дают сбои при подборе кадров, и уже внутри коллектива руководителям приходится ломать голову и искать "рычаги управления" своими подчинёнными.

Если вспомнить историю, то системы мотивации стимулирующего характера создавались на протяжении 20 века согласно тогдашним социально-экономическим условиям – иная экономическая ситуация и совершенно иные условия жизни людей, об этом не стоит забывать. В тех социально-экономических условиях данные системы стимулирования действительно имели хороший эффект, в сегодняшних условиях данные мотивационные системы, к сожалению, дают краткосрочный эффект, либо совсем сбоят.

Можно более детализировано рассмотреть различные схемы мотивации сотрудников с целью повышения эффективности их работы, но базовые минусы у большинства схем в том, что их сложно использовать непосредственно в процессе управления сотрудникам: нужно знать слишком много информации о своих подчинённых.

Данные схемы мотивации (денежная и "нематериальная") направлены на то, что центром отсчёта повышения эффективности работы сотрудника является он сам, его личная заинтересованность, его внутренние качества, его потребности, активизация которых якобы побудит его работать эффективнее. Таким образом, в основу закладывается изначально принцип, что сотрудник захочет проявлять инициативу, иными словами, он изначально заинтересован работать эффективнее, но мешает ему в этом якобы "несовершенная" система мотивации, применяемая в данной организации.

Мы же рассмотрим эффективность работы сотрудников с точки зрения устройства внутренних взаимодействий в отделе / организации по ряду основных параметров, которые будут рассмотрены ниже.

Оптимизация повседневных операций. Среднее время, которое сотрудник затрачивает на обыденные для его специальности операции: оптимизированы ли повседневные операции. Если сотрудник делает один звонок, который длится минуту, а потом еще 10 минут рассказывает коллегам, как он поговорил с клиентом – это не оптимизированная операция по работе с клиентами.

Часто встречается в коллективах, где приветствуется творческий и креативный подход к работе. Если при создании еще только "исходника" макета будущего дизайна интерьера тратится на совещании до 5 часов на согласование оттенков зеленого цвета стен, это не оптимизированная деятельность данных сотрудников, т.к. детали рациональнее обсуждать, когда есть общий макет дизайна. Как правило, на оптимизацию повседневных операций не обращают внимания, поскольку изначально установившаяся форма взаимодействий внутри отдела / компании является привычной и естественной для данного коллектива и воспринимается как действительно "нормальная". Но, к сожалению, "нормальная" схема взаимодействий, очень часто не является оптимальной.

Соответственно, если изначально повседневные процессы не оптимизированы под результат работы сотрудников (сначала исходник макета, а потом совещание по деталям цвета, нюансам материалов, сначала 30 звонков клиентам, а потом обсуждение и разбор проведенных переговоров с клиентами), то схемы их работы изначально являются неэффективными с точки зрения распределения времени на получение конечного результата по работе и сторонними взаимодействиями, не имеющим прямого отношения к достижению результата сотрудником. Также здесь видна явная неэффективность с позиции затраченных сил на сам результат работы и "совместное творчество". Иными словами, если сотрудник в процессе повседневных операций привлекает к этим операциям других сотрудников, то его схема работы не оптимальна, а следовательно неэффективна.

Следует отметить, что это устоявшаяся модель работы сотрудника, согласно которой он будет делать любую другую операцию, то есть при изменении его должностных обязанностей, сам принцип, условно говоря, 10% результата, 90% разговоров, не изменится. Поэтому прежде чем внедрять понравившуюся схему мотивации, необходимо предварительно оптимизировать повседневные операции сотрудников хотя бы до "50% на 50%". В этом случае он эффективнее будет получать 50% повседневных операций и 50% эффективнее взаимодействовать с коллегами.

Степень "недоделок" в работе сотрудника (чистота выполнения работы).

Это следующий критерий эффективности работы сотрудника: условно говоря, сотрудник делает работу, и после него её не надо отдавать на переделку / доработку.

К "переделкам" могут относиться – неоформленный должным образом отчёт, неотксанированные документы, потерявшийся номер телефона и т.д. – то есть те мелкие недоработки, на которые уходит немалое количество времени руководителя и которые "стопорят" работу других сотрудников компании, которым нужная данная информация. То есть сотрудник должен уметь предоставить полный комплект материалов по проделанной работе.

По сути, эффективность сотрудника по этому критерию состоит в том, что он может "самоорганизовать" себя не только на выполнение контренной операции – например, обзвон клиентов, но и создание "удобоваримого" для других сотрудников и непосредственно для руководителей "продукта" своей работы.

Если менеджер пересылает отчёт, написанный 10 шрифтом, без выделения абзацев и заголовков, то можно смело сказать, что он работал по этому критерию неэффективно. Даже если его коллега не отправил этому сотруднику обратно отчёт на доработку, то он, как минимум затратил какое-то количество своего времени на доведение документа на уровень читаемого состояния.

Следует отметить, что такие недоделки не бывают разовыми – это целая система мелких сбоев и если посчитать, сколько времени тратят на доделку друг за другом сотрудники мелких недочётов, то набегает в суммарном выражении немалое количество часов рабочего времени. Причём, не столько сами недоделки съедают рабочее время – как правило, на внесение нужной информации уходит до минуты времени, – а именно на лишние согласования и выяснения недостающих деталей и информации между сотрудниками, на которые может быть истрачено "в тихую" и до получаса. По сути, непропорциональный расход рабочего времени, при устранении мелкой недоработки одного сотрудника другим очевиден. Не всегда нужный номер телефона, по которому срочно нужно позвонить, лежит "на видном" месте... В одной компании на поиск номера сотрудники потратили "всего лишь" 20 минут. Соответственно, то, что можно было организовать за минуту, было растянуто на 20. Раскладка по этому критерию сотрудников всегда выглядит слегка удручающей, но что поделаешь – особенности менталитета нужно уметь регламентировать.

Как правило, часть руководителей интуитивно понимают эти тенденции, и прописывают в должностных инструкциях, причём до мелочей в, казалось бы, ничего не значащих на первый взгляд деталях, а также внедряют типовые шаблоны "передачи" данных между сотрудниками. Таким образом они стремятся, чтобы возможность "дать сбой" у сотрудника была минимальна, а в идеале вообще не существовала, но это только в идеале...

"Продолжительность и частота контроля работы сотрудников".

Следующий критерий: количество времени, необходимое на контроль за точностью исполнения поставленной задачи. Изначально неэффективной является схема, где над сотрудниками "надо висеть" или "стоять цербером", чтобы они работали. Выглядит как нонсенс – сотрудник должен работать на работе, потому что за работу ему платят зарплату. А вместо этого получается, что руководителю сотрудника ещё и надо заставлять работать... К сожалению, такая система "тотального" контроля довольно распространена в организациях.

Степень и интенсивность контроля является следствием того, каким образом было сформулировано задание для сотрудника. Далее мы рассмотрим основные "типы" сотрудников, и для одного из типов достаточно отдать жёсткое распоряжение "копать отсюда и до обеда", после чего они действительно "выкопают отсюда и до обеда" и никаких "Одноклассников" при этом не будет. В то время, как сотрудник другого типа, пойдёт, что называется, на принцип, чтобы как можно дольше делать работу, если услышит в своей адрес подобный приказ. Третий же тип сотрудника начнёт "биться в состоянии истерики и громких рыданий в углу" и будет неспособен вообще что-либо делать по причине того, что его таким распоряжением "унизили и оскорбили". Соответственно, при правильном построении распоряжения руководителем, сотрудник определённого типа чётко понимает, что он него требуется и самое главное, действительно включается в процесс по решению поставленной задачи. При таком подходе, время, затраченное на контроль качества работы, будет минимальным. И нервная система руководителя не будет так сильно истощена, как при максимальном контроле работы сотрудников.

Соответственно, следующий критерий эффективности сотрудника: время, затраченное на контроль процесса его работы, которое в свою очередь зависит от правильности отдачи распоряжения руководителем сотруднику определенного типа мышления.

Теперь рассмотрим основные "типы" сотрудников с позиции эффективного управления их работоспособностью. Название типов сотрудников передаёт суть того, что они хотят от руководителей и своих коллег в компании – фундамент их личной заинтересованности в работе. Иными словами, их глубинная цель всех взаимодействий.

"Пожалейте меня...".

Такой сотрудник в общении с коллегами и даже руководящим составом компании открыто, либо подразумевая, всегда рассказывает о своей сложной жизненной ситуации и стремится, чтобы к нему и его жизненным обстоятельствам проявили участие, сочувствие и пожалели. Можно сказать, что он постоянно "ноет и жалуется". Они все время выглядят несчастными, либо пытаются казаться "счастливыми сквозь слезы".

Принципиальной ошибкой в управлении такими сотрудниками будет стремление попытаться войти в его положение – как только этот тип сотрудников почувствовал, что вы его "понимаете", он тут же "сядет на шею" и начнёт качать права. При этом, ни о каком повышении эффективности его работы речи уже не идёт, скорее наоборот, их эффективность и качество работы начинают катастрофически снижаться.

В состояние хорошей работоспособности и ответственного подхода к работе их возвращает только авторитарный стиль управления – то есть умение руководителя отдавать директивные распоряжения "копать отсюда и до обеда". Понятно, что "копать" заменяется на любую другую операцию, которую сотрудник должен выполнять согласно его должностным инструкциям.

Такой сотрудник понимает распоряжения того руководителя, которого он "панически" боится – руководителя, вызывающего у него страх "грозного начальника". Чтобы было более понятно: для них "прораб" со стройки будет более уважаемым руководителем, перед которым они будут трепетать и качественно работать, нежели интеллигентный начальник, придерживающийся демократического (корпоративного) стиля управления.

Если у вас такие "ноющие" сотрудники, а вы при этом не сторонник диктаторского стиля управления, то заставить их эффективно работать будет практически невозможно. Здесь стоит отметить, что не самая грубая форма распоряжение имеет значение, а форма построения фразы – именно безапелляционность распоряжения, не предполагающая никаких возражений.

Учтите также, что для такого типа сотрудников не являются "командой к действию" распоряжения, предполагающие вариативность действий, времени, возможности самостоятельного планирования процесса работы и т.д. В этом случае, они запустят "долгострой" по согласованию бумаг, созвонкой с клиентом и т.д. Они потрясающим образом умеют "тратить время в никуда", если им отдаётся инициатива по организации собственных действий. Но при этом они очень эффективно и качественно работают под началом руководителя, придерживающегося во взаимодействиях с ними жёсткого стиля управления.

Этот тип сотрудников силён именно в исполнении поставленных задач, когда алгоритм действий им изначально понятен (директивно объяснён), но при этом требовать инициативности и самостоятельности от них нежелательно, также как привлекать их к совещаниям, обсуждениям, созданию новых схем получения результата – в этих сферах они изначально неэффективны, т.к. не могут выйти за границы собственных проблем. Для них они являются приоритетными, по сравнению со всеми остальными вопросами.

Итак, Схема мотивации. Данный тип сотрудника чувствует себя нужным коллективу, компании и в силу понимания своей значимости, готов работать эффективно, когда руководитель хвалит результаты его труда. Именно результат: подписанный контракт, написанный отчёт. Мотивация, ориентированная на то, что оценили их личные качества, для них не интересна и не вызывает у них нужной заинтересованности в работе. А вот результатами своей работы они действительно гордятся и, когда их результаты оценивает руководитель, становятся жутко довольными, что снижает их сопротивляемость к другим заданиям руководителя.

Также они "любят" небольшие неожиданные бонусы, премии, отличия, которые руководитель им выплачивает как награду за особенно хороший результат. При такой денежной мотивации важна именно нерегулярность таких денежных поощрений. Если выплачивать такие денежные поощрения регулярно, то через несколько месяцев такой тип сотрудника будет воспринимать их, как должное, и будет жутко возмущён, если их ему не выплатят.

Следующий тип сотрудника можно обозначить, как "Хвалите меня, хвалите...".

Отличительной особенностью таких сотрудников является феноменальная склонность к "всезнайству" – они обожают спорить, конфликтовать по поводу "кто прав, кто виноват" и всё время стремятся получить одобрение и словесную похвалу о проделанной ими работе. Для чего они детально и в красках рассказывают о проведённых переговорах, о сложностях создания квартального отчёта и т.д. – то есть они стремятся предстать героями, которые, несмотря на все трудности и сложности, всё-таки сделали то, что им было поручено.

Можно сказать, что этот тип сотрудников просто тает "от профессиональных комплементов" и после такого "комплемента" готов работать ещё с большим рвением и усердностью.

Их работоспособность и быстрота действий поразительным образом возрастают пропорционально полученной, особенно публичной, похвале от руководителя, оценки их профессионализма и интеллектуальных способностей. Даже простое: "Татьяна Николаевна, вы же уникальный специалист, неужели вы не сможете договориться о поставках?!". И Татьяна Николаевна действительно договорится о поставках, причём проявит достаточно большое рвение по решению этого вопроса.

Если тип сотрудника "ноющего" приводится в работоспособное состояние жёстким распоряжением и такой способ управления используется при взаимодействии с ним всегда, то для типа сотрудника "Хвалите меня, хвалите...", такое распоряжение "смерти подобно". Поэтому большую часть распоряжений им лучше отдавать в демократичном "стиле" управления.

При этом надо учитывать, что время от времени их "самооценка" взлетает до небес: для этого типа сотрудника это является характерным развитием событий – его же ценят, значит можно и "советовать". Причём, это видно по тому, когда сотрудник пытается начать давать с умным видом рекомендации своим коллегам, не исключён вариант и своему непосредственному начальнику по вопросам, не относящиеся к его сфере компетенции. Для приведения сотрудника с уже слишком завышенным самомнением о своих способностях в более адекватное состояния используется манера управления, характерная для авторитарного типа управления: единичный разговор возвращает его с "небес на землю" практически моментально. Тонкость в том, что сотруднику в жёсткой форме указывается на то, что он не занимается своими обязанностями, которые прописаны в его должностных инструкциях – то есть он теперь "не профессионал своего дела".

Для этого типа сотрудников, услышать, что он не профессионал, да ещё и в жёсткой форме – как "гром среди ясного неба". Очень часто они настолько расстраиваются от этого, что даже рыдают и пьют успокоительное. К сожалению, это единственное средство направить энергию такого типа сотрудника в рабочее русло, а не бессмысленные разговоры и советы "как нам лучше сделать".

Эту меру лучше делать за закрытыми дверями, поскольку, если сотруднику данного типа устроить "карательную меру" перед всем коллективом, то для его самооценки это может быть слишком сильным ударом, и в работоспособное состояние он будет приходить слишком долго.

Такие сотрудники довольно часто выдвигают хорошие идеи по оптимизации и улучшению работы, но именно по своей специальности, здесь они действительно могут предложить работоспособные решения. Но опасность в том, что они обожают придумывать решения не по своему профилю: им одинаково "интересно" как "оптимизировать" работу бэк-офиса, так и "разработать маркетинговую политику компании на ближайшие 5 лет". И по каждой задаче у них будет ряд предложений. Соответственно, при управлении такими типом сотрудников задача руководителя, направлять их "мозги" на решение рабочих задач, за которые те получают зарплату – для чего используется демократичный стиль управления.

Схема мотивации. Данный тип сотрудника чувствует себя оценённым и нужным, когда оценивают его компетентность как профессионала своего дела и особенно, когда эта оценка выражена "на бумаге" – грамоты, дипломы и т.д. – "лучший сотрудник месяца". Для данного типа сотрудника такие оценки очень важны и хотя часто они внешне смущаются, но внутренне они становятся удовлетворёнными и стремятся в последующем не снижать своей профессиональной эффективности, чтобы у них не "отобрали" привилегированное место "суперспециалиста".

Для данного типа сотрудника такой "диплом" очень часто является более весомым по сравнению с денежным выражением. Как правило, денежное поощрение выдаётся им совместно с грамотой, как подтверждение профессионального уровня. Если выдавать просто денежное поощрение, без "бумаги", то данный тип сотрудника относится к нему как к повышению своей заработной платы, что не гарантирует, что он приложит больше рвения в работе, поскольку просто "надбавка" рассматривается им, как должная оценка качества его работы. Поэтому совмещение публичного вручения "грамоты лучшему сотруднику" и последующие "премиальные" побуждают таких сотрудников включаться в работу с большим рвением.

Основная сложность состоит в комбинировании между сотрудниками таких "грамот", поскольку если 3 месяца такие грамоты получает один и тот же сотрудник, то у других желание участвовать в таком соревновании пропадает. Поэтому необходимо продумать "справедливую" схему выдачи поощрений для таких сотрудников, чтобы они понимали, что у руководства нет "любимчиков", и каждый может быть оценён как профессионал и получить за это свою грамоту и денежный приз.

Следующий тип работника, который желательно никогда не путать с двумя предыдущими, "Профессионал".

Этот тип кардинально отличается от первых двух: то, что было описано как критерии эффективности сотрудника – оптимизация повседневных операций, понимание задачи, которую ставит руководитель и личного контроля за качеством работы – в модель работы данных сотрудников "встроены" изначально. Иными словами, такой подчинённый изначально, в силу набора внутренних качеств и иной модели мышления, подготовлен для эффективной работы, причём таких сотрудников отличает по сравнению с предыдущими 2-мя типами сверхэффективность. Если обычный сотрудник тратит на решение поставленной задачи целый день, то сотрудник данного типа способен решить такую задачу за час.

Как правило, таких людей, сотрудники предыдущих двух типов жутко не любят и боятся, т.к. по сравнению с ними, они просто просиживают рабочее время. Поэтому в компаниях или внутри отделов сотрудники данного типа строят все взаимодействия так, чтобы минимизировать контакт с другими сослуживцами. Поскольку они изначально ориентированы на решение поставленной задачи, а не на разговоры о том, "как бы нам её решить", то их заинтересованность в общих разговорах стремится к нулю.

Данный тип сотрудника имеет склонность к работам, где можно действовать по своей индивидуальной схеме. Соответственно, они выбирают работы с гибким графиком или демократическим корпоративным стилем – "на дух не переносят" тратить впустую своё время. Например, если работу можно сделать за три часа, делает её именно за 3 часа, а оставшиеся 5 часов рассматривает, как личное время для личных дел: поскольку считает, что качественно сделал свою работу, а то, что в такой сжатый срок – это была его личная заинтересованность, поскольку у него есть свои дела, которыми он хотел бы заняться.

Если при высокой производительности такого сотрудника, попытаться "нагрузить" его большим объёмом работ – просто потому что ему "мало дали" заданий, он же их всего за 3 часа сделал – то такой сотрудник очень быстро уволится из этой организации, поскольку великолепно понимает, почему он сделал за 3 часа ту работу, на выполнение которой другим сотрудникам потребовался бы целый рабочий день. Очень часто такие сотрудники могут выполнять объёмы работ целых отделов за неделю, когда в таких отделах сидят работники первых двух типов с неоптимизированными повседневными операциями. Поэтому, если возникает желание нагрузить такого сотрудника "побольше и посильнее", следует обговорить с ним лично этот момент и посмотреть, насколько нужно поднять его зарплату, если за день он готов выполнять объём работ двух "среднестатистических" сотрудников отдела.

Для данного типа не подходит принцип "лучшее качество по минимальной стоимости (зарплате)", они руководствуются другим принципом: "лучшее качество по достойной стоимости" – и в этом моменте они принципиальны и очень жёстки. Если такого сотрудника не устраивает отношение к нему руководства, как к "ломовой лошади" и оплата уровня его работы оставляет желать лучшего, то из такой компании он быстро увольняется. Часто такому развитию событий служит ошибка руководства, которое относится к нему как к обычному сотруднику и применяет для него те же методы управления.

Не стоит забывать, что от ухода таких сотрудников страдает вся компания в целом – поскольку именно они способны "пробивать" нужных клиентов, внедрять новые проекты и т.д. – то есть приносить реальный результат в более сжатые сроки, по сравнению с другими типами сотрудников.

При управлении такими подчинёнными учтите также, что характерной особенностью данного типа является то, что неполучение результата равносильно для них личному проигрышу, поражению, поэтому они применяют все свои навыки, способности, знания, чтобы получить нужный результат.

С такими сотрудниками подходит взаимодействие на основе сотрудничества, как с высококвалифицированным специалистом, чётко понимающим уровень и качество проводимых им работ. Иными словами, сотрудник изначально выбирает такую компанию, где его профессионализм будет адекватно оценён в денежном выражении – если стоимость его работ составляет 5 тысяч, он не будет за 2 тысяч и похвалу его личным качествам, как это может себе позволить сотрудник типа "Хвалите меня, хвалите...", соглашаться на сотрудничество, потому что он знает, что то, что он делает, стоит столько-то и не меньше: больше может, но меньше нет.

При управлении подчинёнными учтите, что под тип сотрудников "Профессионалы" часто пытаются "маскироваться" два других типа: как правило, выдвигая непомерные требования к заработной плате – при отсутствии вышеописанной работоспособности, понятно, какие финансовые, да и моральные траты может понести работодатель, если "купится" на такую "маскировку", перепутав их с людьми, которые действительно способны получать результат быстро и эффективно.

Итак, схема мотивации "Професионала". Данный тип сотрудника удерживается в организации заработной платой, адекватной его профессионализму. Похвалы, грамоты, просто оценка качества его работы для них "как мёртвому припарка", приятно, но не более – это не его приоритеты оценки своего профессионализма: 5% от суммы контракта для него является более весомым аргументом и желанием работать дальше, нежели "спасибо, мы гордимся, что вы заключили такой грандиозный контракт". Следует отметить, что эти сотрудники берут контракты на суммы выше, чем обычно заключают сотрудники первых двух типов и "жадничать" с выплатой процентов с ними не стоит. А то будет, как в анекдоте "я не злопамятный, но все записываю...".

Также эти сотрудники заинтересованы в комфортных и рациональных условиях работы, поэтому с ними нужны гибкие схемы графиков работ. Если сотрудник может сделать работу дома, то он жутко будет недоволен тем, что его заставят ехать в офис и уже за рабочим столом делать то же самое, что он мог сделать за домашним компьютером. У руководства часто возникает боязнь, что дома такой сотрудник наверняка схалтурит, и поэтому они настаивают на его личном присутствии в офисе, чем допускают грубейшую ошибку при взаимодействии с ними. У данного типа хватает терпения на то, что они бесцельно теряют время по 2 часа с утра и по 2 часа вечером на проезд до офиса и обратно, примерно на неделю, после чего они уходят в другую компанию с более удобным для них графиком работ.

Следует отметить, что данный тип сотрудника одинаково заинтересован сделать порученную ему работу в максимально сжатые сроки, поскольку у него есть ещё множество дел и интересов, которыми бы он планировал заняться в течение дня. Также стоит напомнить, что эти сотрудники определяют качество выполненной работы не по количеству потраченных часов, а по получению результата – это для них критерий завершения работы.

Также данный тип сотрудников "не переносит на дух совещания ни о чём", которые так любят устраивать сотрудники первых двух типов": от обсуждения, какую травку посадить на газоне перед офисом, он не придёт "в щенячий восторг". В совещаниях же и обсуждениях, которые непосредственно относятся к решению той задачи, которой он занят, принимает всегда очень активное участие. Соответственно, при взаимодействиях с данным типом сотрудников следует "освобождать" их от совещаний общего характера.

Учтите также, что у сотрудников этого типа "становятся квадратные глаза", когда их просят съездить за бумагами, потому что курьер заболел, встретить человека в аэропорту, потому что шофёр застрял в пробке. Для них является нонсенсом то, как можно поручать работу, за которую платят условно говоря 100 долларов, сотруднику, за работу которого компания платит ему 1000 долларов. Данный тип сотрудников обычно ездит по таким поручениям, они не возмущаются и не скандалят, что это не их обязанности, но внутреннее их отношение к руководителям и всей компании в целом сильно меняется. Если руководство не понимает, за что оно платит такие деньги этому сотруднику, значит, оно не видит его уровня профессионализма, следовательно не понимает его ценность, как сотрудника для компании, если имеет "роскошь" делать из него мальчика на побегушках. Итог, нескольких таких поручений – переход сотрудника в другую компанию.

Здесь стоит отметить, что это единственный тип сотрудника, который также эффективно решает и личные задачи, то есть если сотрудники первых двух типов могут работать в условиях, которые им не нравятся и по нескольку лет, то сотрудники этого типа уходят из компаний в течение месяца-двух, если условия и оплата работы их не устраивают.

Поэтому к данному типу применима следующая мотивация: адекватная оплата работы и удобные условия работы – эти два момента, которые являются принципиальными.

Исходя из вышесказанного, можно определить "уровни стоимости" трёх типов подчинённых. Как правило, сотрудники "Профессиналы" "стоят" ближе к верхней планке оплаты труда в их профессии; сотрудники второго типа "Хвалите меня" соглашаются на среднюю заработную плату по их должности; сотрудники первого "Пожалейте меня" типа могут довольствоваться нижним принятым уровнем зарплаты по их специальности.

Таким образом, руководитель может значительно повысить эффективность работы сотрудников, если изначально создаст условия работы, в которых работник, во-первых, изначально выполняет свои повседневные операции оптимально (нейтрализация "коллективного творчества" в повседневных делах);

Во-вторых, прибегает к оптимизации речевых форм распоряжений и формулирования задач для того или иного типа работника, с последующим снижением степени личного контроля за качеством его работы; и в-третьих, умело использует и внедряет схемы мотивации, стимулирующих личную заинтересованность того или иного "типа" сотрудника.

Озоль Сергей

Я понимаю, что этот человек «не тянет». Но у меня сейчас нет другого. Моя задача наврать ему так, чтобы он с горящими глазами побежал решать непосильную задачу. И я говорю ему, что он супер, что он Бэтмен, что кроме него никто это не осилит….

Топ-менеджер

Всем известно, что "тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может" (Г. Марри). Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое место. Но мотивированы на победу у них всегда значительно выше, чем их соперники.

В этом плане показателен один пример. Группа консультантов компании «Интеллект Сервис» проводила исследование производственного процесса на предприятии «Х». По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании построили модель, рассчитали требуемое количество персонала и сообщили руководителям компании. При этом оговорили, что реализовать эту схему можно только в случае очень высокой мотивации персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент: опробовать новую схему работы в действии. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить результаты, которые они показывали в нормальной рабочей обстановке. Их не в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А результаты оказались в два раза хуже.

В этом примере менеджеры попытались заменить контролем и страхом наказания индивидуальную мотивацию рабочих на достижение результата. При этом персонал цеха прекрасно представлял, что сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки.

Как говорил Лев Толстой: «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе». Вопрос только в том, как осуществлять мотивацию персонала, чтобы соединить интересы компании с личными интересами сотрудников?

Мотивация персонала. Где у него кнопка?

Теоретики и практики управления предлагают массу рецептов. Например, Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», выдержавшей три переиздания (Альпина Бизнес Букс, 2007) предлагает свою технологию мотивации персонала . Она заключается в том, что мы изучаем «карту мотиваторов сотрудника». То есть стараемся понять, что важно для этого человека (например, деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей или что-то другое). И все шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к его «карте мотиваторов». То есть, тому, для кого важен творческий подход, мы подчеркиваем, как он может творить при выполнении поручения. А тому, кому важна стабильность, как он может ее сохранить, решив поставленную задачу.

Именно такой подход, по мнению автора, позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника, то есть поднять мотивацию вашего персонала. Технология простая, понятная, и, несомненно, позволяющая добиться результата.

Вопрос только в том, почему она срабатывает?

Ответ прост: манипуляции срабатывают почти всегда! Е. Л. Доценко назвал это эксплуатацией личностных (мотивационных) структур (Доценко Е. Д. Механизмы психологической защиты от манипулятивного воздействия. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата психологических наук. М.: МГУ, 1994)

Что такое манипуляция? Это преднамеренное и скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей (Сидоренко Е. В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. — СПб.: Речь, 2001). Задача манипулятора принудить человека сделать что-то нужное, но так, чтобы человеку казалось, что он сам решил это сделать, причем принял это решение не под угрозой наказания, а по своей доброй воле.

На самом же деле он действует под влиянием тех мыслей и чувств, которые смог вызвать в нем манипулятор, затронув значимые для адресата «струны души», или мотивы. Манипулятор — это мастер игры на чужих мотивационных структурах, или струнах чужой души. И он тем тоньше и искусней, чем большее количество струн в чужой душе может распознать и затронуть.

Чем это отличается от технологий мотивации???

Елена Сидоренко (там же) делит мотиваторов, простите, манипуляторов на два подвида: балалаечники и арфисты. «Манипулятор-балалаечник видит в другом человеке, кем бы он ни был, всего три струны — как в балалайке. Например, самолюбие, алчность и страх. Обращаясь к человеку, который кажется ему балалайкой, он старается задеть его гордость, чувство собственной значимости, его стремление получить побольше денег (или меньше потерять), стремление максимально обезопасить себя» (узнали топ-менеджера из эпиграфа?).

«Манипулятор-арфист в каждом человеке улавливает индивидуальные струны и прицельно на них играет. Это может быть любопытство, зависть, стремление к независимости, властность…». Или деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей… Вот и вся мотивация персонала .

Но ведь работает…

Конечно, манипуляциями проникнута вся наша жизнь. И если манипулятивные технологии срабатывают, то может и не стоит беспокоиться? Тот же Е. Д. Доценко утверждает, что манипуляция все же предпочтительнее, чем физическая расправа или прямое принуждение. И, в конце концов, победителей не судят! Если руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, какая разница как он это делает?

Если обеспечивает, то - да.

Не будем углубляться в вопрос допустимости манипуляций с этической точки зрения. Давайте рассмотрим сугубо прагматические аспекты и возможные последствия этого способа мотивации персонала и такого управленческого воздействия.

В том случае, когда нам надо быстро настроить, вдохновить подчиненного на выполнение какой-то задачи, такой метод повышения мотивации может быть весьма эффективным. Если бегуну на короткую дистанцию перед стартом сказать именно то слово, которое заставит его превозмочь себя, то, победив, он будет нам благодарен. Но если продолжительность забега не секунды, не минуты, а годы?

Внедряя такой метод повышения мотивации в повседневную практику, используя только его, мы серьезно рискуем. Ведь то, что хорошо работает в краткосрочной перспективе, часто работает против нас в перспективе долгосрочной.

Сотрудник, которого зацепили раз, другой, третий рано или поздно поймет, что его разводят. И в нашей корпоративной среде появится еще один человек, живущий по принципу: «ответим на красный террор белой горячкой». И расшифровывающий серп и молот только как «коси и забивай».

Еще одна возможная проблема, связанная с перебором в использовании этой технологии, заключается в том, что и у сотрудников может возникнуть желание «помотивировать» руководство. И они возьмут методику мотивации на вооружение. Ведь все мы манипуляторы. Кто-то больше, кто-то меньше. Те, кто плохо владеет этим навыком, будут выбывать из игры и из организации. И, рано или поздно, у нас сформируется дружный коллектив мотиваторов, которые будут играть в манипулятиивные игры друг с другом.

Картина получается не слишком радужная. И с точки зрения достижения поставленных целей возникает масса вопросов.

Я не хочу сказать, что знание карты мотиваторов своих подчиненных неизбежно приводит к краху организации. Просто надо четко понимать границы применимости этой технологии повышения уровня мотивации. Давайте сформулируем ситуации, в которых она действительно будет полезна. Эта методика мотивации применима, если.

Нам нужно вдохновить человека на выполнение краткосрочной задачи, имеющей четкие временные рамки. При чем, результат принесет удовлетворение не только руководителю, но и самому подчиненному.

Ситуация «надо». Есть лекарства вкусные, а есть полезные. Каждому из нас приходится давать не только интересные или приятные поручения. Исключение: если такие задания у вас поступают по несколько раз в день.

Пожар. Не настоящий пожар (в этом случае не до сантиментов), а просто авральная ситуация. Опять же, если для вашей организации это не норма жизни.

В этих и подобных ситуациях стоит связать задание и интересы сотрудника. Но это нельзя делать часто!

И еще стоит помнить, что «тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему срабатывает» (Ричард Хендерсон). Применяя эту методику, не забывайте, что все меняется. В том числе и карты мотиваторов.

А если дистанция длинная?

Что же делать во всех остальных ситуациях? По результатам исследования Ф. Герцберга к мотивирующим факторам можно отнести следующие:

Работа сама по себе.

Достижения, успех.

Признание достижений.

Ответственная работа.

Рост и развитие.

Прилагая специальные усилия для того, чтобы у наших подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, мы тем самым способствуем повышению их личной мотивации. Вот несколько идей для повышения мотивации ваших подчиненных.

Работа сама по себе

Применение различных методов управления в зависимости от уровня развития сотрудника (об этом чуть позже)

Предоставление возможности работать по-своему

Специальные мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою фирму

Участие персонала в принятии решений

Достижения, успех

Создание специальных проектов, выделение части работы в проект с четко обозначенными сроками и критериями оценки

Обсуждение путей достижения цели

Признание достижений

Похвала (лично, по телефону, в письмах, на собраниях…)

Вознаграждения, призы, грамоты

Регулярное общение

Ответственная работа

Предоставление дополнительной информации

Поощрение новых идей

Введение специализации

Рост и развитие

Планирование карьеры

Обучение

Перевод на другую работу, новый опыт, горизонтальная карьера

Однако, если я начну применять «правильную модель» и отрабатывать «правильные» навыки, внедрять их в себя, но не приму их, то эта модель и эти навыки не приживутся. Когда мы принимаем пищу, то что-то усваивается, а что-то нет. Изменить свои модели поведения и вдохновлять своих сотрудников, не изменив своего отношения к ним невозможно. Если я считаю их «быдлом», то они заплатят мне тем же, какие бы правильные слова я не говорил.

По исследованиям Д. Мак Грегора все менеджеры делятся на тех, кто считает, что:

Средний работник не любит трудиться. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы.

Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказание, а также награды.

Средний работник избегает инициативы.

И тех, кто убежден, что:

Физический или умственный труд столь же естественны, как игра или отдых.

Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления.

Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека. Этой стороне мотивации придают слишком малое значение.

Можно создать такие условия, когда средний человек будет стремиться к ответственности.

Среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности и творчества. Изобретательность среднего рабочего способна перехитрить любую систему контроля, придуманную администрацией.

Наши представления о людях во многом определяют их поведение. Попробуйте его изменить! В этом вам поможет следующий алгоритм.

1. Вспомните того человека, который кажется вам недостаточно или неправильно мотивированным для его работы. Оставьте за порогом сознания все, что Вы знаете об этом человеке, его мотивах и сосредоточьтесь на том, каким Вы хотите его видеть. Составьте себе желаемое для Вас представление об этом человеке. Какие он должен ставить перед собой цели? К чему он должен стремиться?

2. Добейтесь того, чтобы перед Вами возник его отчетливый идеальный образ. Представьте себе, что он уже стал таким, каким Вам хотелось бы его видеть.

3. Теперь, обращаясь к этому человеку по какому-либо делу, обращайтесь к Вашему идеальному представлению о нем. Ваше предсказание самоисполнится — он станет ближе к Вашему идеальному представлению о нем.

---